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企業(yè)戰(zhàn)略管理如何創(chuàng)新？
面對日益激烈的國際和國內兩個市場的競爭，我國現(xiàn)代商業(yè)企業(yè) 管理進入了戰(zhàn)略管理 時代。我國企業(yè)家對21世紀的企業(yè)有一個很恰當?shù)谋扔�；母艦。母艦的軀體具有抵抗惡劣航行條件的強大力量，而其功能卻體現(xiàn)在那相對靈活得多的主要攻擊力量的相組合上。外部一半和競爭成功因素的改變，已經使企業(yè)，特別是那些嗅覺靈敏的企業(yè)意識到重新確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位的必要性，新的競爭戰(zhàn)略和新的戰(zhàn)略觀念在逐漸出現(xiàn)。在20世紀中成功指導了企業(yè)的許多基本競爭戰(zhàn)略已經成為競爭的基本要求，例如我們熟悉的“質量第一”、“成本領先”“產品差別化”等戰(zhàn)略觀念和手段已不再能保證企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理 ，如何創(chuàng)新?這是一個問題。
有人強調執(zhí)行，有人強調細節(jié)，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個方面。在“執(zhí)行”與“細節(jié)”之上，有一個更重要的東西在決定著企業(yè)的命運與前途，那就是戰(zhàn)略。美國人馬克·麥克內利挖掘我國《孫子兵法》的戰(zhàn)略智慧，寫了一本名叫《經理人的六項戰(zhàn)略修煉》的著作，非常有名，被微軟、ibm等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰(zhàn)略，僅關注戰(zhàn)術和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災難�！苯裉�，把美國學者的這句話奉送給中國企業(yè) 家們，我想是非常及時也是非常必要的。
當眾多世界500強的ceo們在強調“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時代”的時候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設想了，從重量級的柳傳志等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經和世界接軌了。
未來，中國企業(yè)的競爭力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉。今天和未來的中國企業(yè)家，必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競爭力，善于分析和把握企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。如果中國的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運營、戰(zhàn)略底蘊等方面的修煉不到家，將會有相當多的中國企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時代的特點，企業(yè)就會迷失方向，遭遇難以預料的結局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。
首先，讓我們從戰(zhàn)略的源頭，仔細探尋戰(zhàn)略制定、管理的過程吧!在《三國演義》中最著名也最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對”(應對之法)。當時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也�！眲渎勓院笤唬骸扒G州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之?”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍。(預測)”劉備從之，并在經過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進取川后，果真成鼎足之勢。
我了解到，世界500強的企業(yè)都有兩個外腦，一個是法律顧問，一個是營銷(戰(zhàn)略)顧問。我們可以統(tǒng)計一下：國內的很多中小民營企業(yè)里幾乎都沒有一個好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，也不會聘請外腦——基本上，生產，策劃，營銷——老板是三位一體�！皯�(zhàn)略太高深了”，這從來就是一個錯覺，而各位專家學者們所撰各種戰(zhàn)略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。戰(zhàn)略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認——中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應當提高的是戰(zhàn)略管理水平。
從20年前美國著名經濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細節(jié)決定成敗”。沒錯，執(zhí)行力、細節(jié)都是企業(yè)運營所必需的，是數(shù)學意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的充要條件?100多年來企業(yè)成長的實證經驗告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時，但“活”不了一世。企博業(yè)銳戰(zhàn)管略理管在理線如何創(chuàng)新?。
談到戰(zhàn)略管理 就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學家;而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經典名著�！秾O子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律;而成為后世在各個不同領域規(guī)律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉化。
企業(yè) 戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理 。比如，中國有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會一直光顧你。當你連連順利的時候，你就應該注意了，此時要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應該有居安思危的意識。
李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點：經商必須有正確的經營觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經營順利的時候，如果已持續(xù)擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會認為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地擴大經營。此時的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經營埋下危險的種子。因此，他經常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。
然而，任何事情都不是一帆風順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢?所以，作為一位有前瞻性眼光的領導，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經營思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務，這時候智慧也就出現(xiàn)了，保不準在第四年還會出現(xiàn)贏利。
這就如“尺蠖蟲”，它在前進時總是弓著腰，前進兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好?當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業(yè)決策領導者又必須具備超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理能力;在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強調“百戰(zhàn)百勝，非善之善者;不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學心態(tài);《孫子兵法》作為世界兵學之經典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業(yè)決策領導者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪!
圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀的圍棋要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應從棋盤的整體去考慮。應該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是戰(zhàn)略管理�？煽诳蓸返腸eo郭思達也曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2盎司。郭思達于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了�？梢哉f，郭思達是站在盒子外思考的ceo。
再看看國內的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰(zhàn)略管理能力，在中國工業(yè)經濟發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰(zhàn)略思想;1992年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略;1998年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略;2002年的國際化戰(zhàn)略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的博宏與高遠。
可以說，戰(zhàn)略管理管理——在學生的眼里,是一門玄妙到高深莫測的大學問,可以學習一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得·德魯克的一句話說的很經典“每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠大的決策�！蔽蚁�，他講的是戰(zhàn)略;我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢?
大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰(zhàn)略管理 的制高點不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。
看起來很簡單的道理，但是現(xiàn)實中，我們的許多企業(yè) 都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業(yè)除了營銷和創(chuàng)新，其他的都是成本，實際上現(xiàn)在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢的事情，我在調研過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)確實是在干著只增加成本，而不賺錢的大事!重生產輕營銷，幾乎是所有生產加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質量是免費的，但是只有客戶需要的質量才是免費的!
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè) 戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領導對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理 失敗的60%以上�？偨Y起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，譚老師認為，主要表現(xiàn)為如下：
1、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁;
2、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化;
3、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制;
4、對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析;
5、企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標;
6、企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃;
7、有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。
比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料;過去酒水行業(yè)曾經流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個大酒店的專供權，卻只派出一個、兩個促銷員;在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉;有的企業(yè)為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業(yè)余設計師做畫面設計。這也就那怪，很多曾經紅極一時的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。企博業(yè)銳戰(zhàn)管略理管在理線如何創(chuàng)新?。
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到qq，一提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業(yè)進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結果和例證。筆者認為，縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略管理，即以資源為本的戰(zhàn)略管理、以競爭為本的戰(zhàn)略管理和以顧客為本的戰(zhàn)略管理。
總之，多年的咨詢實踐告訴我，一個企業(yè)的“大成功”(例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番)往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內部運營效率，業(yè)績改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質，這也就是戰(zhàn)略布局。只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠發(fā)展!
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