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兩種全面質(zhì)量管理理論的矛盾
在九十年代的全球經(jīng)濟戰(zhàn)中，企業(yè)界認識到如今的顧客不會湊合接受"不錯"的產(chǎn)品。他們因此投入巨額資金和大量時間，用于學習質(zhì)量知識、培訓員工的全面質(zhì)量管理技能。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
在此過程中，企業(yè)往往徹底在改變了自己的運作方式。說來奇怪，有兩個相互矛盾的質(zhì)量管理流派：克羅斯比(philip b.crosby)派和已故的德明(w. edwards deming)派。二者有相似之處，但本質(zhì)相異、互不相容。
它們都強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的重要性;對于錯誤，重在預防而不是糾正;提高質(zhì)量可以降低成本。也一致同意：質(zhì)量主要是管理人員的責任;恰當管理員工比投資技術更為重要。德明的質(zhì)量管理哲學歸納為十四條;克羅斯比也提出了十四步質(zhì)量改進方案。
矛盾在哪里?只有走得近，才能看得清。
各有千秋
itt前任經(jīng)理克羅斯比1979年出版的《質(zhì)量免費》(quality is free)一書令他一鳴驚人。他在書中普及了零缺陷，只要領導有方就能促使工人達此理想目標。實現(xiàn)質(zhì)量目標的核心是塑造敬業(yè)精神。優(yōu)質(zhì)工作應得到表彰，在有高層領導參加的儀式上給予獎勵。管理人員要一絲不茍地確保零缺陷精神持續(xù)并光大。，。德明對"改善工作態(tài)度是提高質(zhì)量的關鍵"的提法一屑不顧，他看重的是分析和改進企業(yè)的運作體制。在他看來，85%以上的質(zhì)量總是是由企業(yè)的體制，即經(jīng)營方式造成的。想鼓勵或威逼工作提高生產(chǎn)率、加倍細心或者更賣命來加以改進毫無用處，提高質(zhì)量的真正潛力在于改變工作規(guī)則、提供培訓、購買優(yōu)質(zhì)原料，以及改進管理人員所能控制的其它方面。
德明由顧客入手，提出不僅必須使顧客滿意，還必須讓顧客高興。要做到這一點，管理人員務必消除工作環(huán)境中的恐懼感，讓員工自由交流想法。接下來，培訓經(jīng)理和員工學習統(tǒng)計過程控制，這是一種分析和改善體制的辦法。德明質(zhì)量學說的基礎是其自然誤差理論。你上下班乘坐的火車差不多每天都在同一時間到站，誤差不過幾分鐘。除了鐵路工人罷工等非常事件以外，到達時間基本一致。對機師做多少次動員或給予準點獎金無助于提高準點率。必須改變的是運行體系本身，這就需要分析，包括分析與體系內(nèi)員工有關的關鍵投入因素。
互不相容
是否該象克羅斯比所言那樣，培養(yǎng)員工具備更佳的工作態(tài)度以實現(xiàn)零缺陷目標?還是用德明方式，培訓員工去改善體制?為什么不把二者加以綜合?
要得出結(jié)論，你必須明確哪種方法更適于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量。如果你對員工一會兒說工作態(tài)度是質(zhì)量的關鍵，一會又說運行機制是質(zhì)量的關鍵，他們會認為你是頭腦混亂。這么說沒錯，原因是：
在德明看來，僅憑員工積極主動就期望實現(xiàn)零缺陷，那是妄想。員工再怎么努力也超越不了體制的固有限度�？肆_斯比則認為自然誤差說毫無根據(jù)。
克羅期比建議，公司應當利用獎勵、慶祝儀式、告示以及與員工談話等方式，時刻把零缺陷的要義作為頭等大事來對待。他認為沒必要搞什么統(tǒng)計，員工應該齊心協(xié)力去發(fā)掘并消除產(chǎn)生問題的根源。
德明對此的看法是，告示、口號、儀式之類浪費時間不說，還是對員工智力的一種侮辱。因為他們明明知道積極的態(tài)度無助于列車正點，甚至對找出晚點原因也于事無補。德明還信為，離了統(tǒng)計過程控制同，員工就很難追究出問題的根源，反而很可能因為對自己也糊里糊涂的系統(tǒng)瞎折騰而幫倒忙。
現(xiàn)在你分清了這兩種質(zhì)量學說的區(qū)別所在，就應該進一步深入：
首先，了解采用過不同質(zhì)量方法的公司的情況。與他們聯(lián)系，弄清楚他們在實施過程中的得失。
其次，再多看點有關這兩種方法的資料。別只是聘個顧問，就把什么問題都交給他。應該花時間去閱讀和思考質(zhì)量問題，與其它公司談談他們的質(zhì)量計劃。然后，按你自己的計劃開始干吧。
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