關(guān)于企業(yè)文化塑造的反思

　　如果你是新任的人力資源主管，有一天電梯里只有你和總經(jīng)理兩個人，你會利用這４５秒問什么問題來加深他對你的印象？

　　近年來，績效衡量指標(biāo)如創(chuàng)新周期、品牌管理、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽、人員價值等，已成為預(yù)估企業(yè)長期獲利能力的評估工具，并被投資分析師與管理顧問公司視為須積極管理以將股東價值極大化的主要價值要素。我們統(tǒng)稱這些指標(biāo)為組織能力。

　　組織文化常見的定義之一為“被大部分成員所接受的價值觀、規(guī)范及行為，并內(nèi)化為成員互動的指引原則”。以其呈現(xiàn)面向，可分為核心價值、行為習(xí)慣及語言符號，核心價值是最深層、也最不容易改變的內(nèi)涵。企業(yè)文化的重要性，可由組織架構(gòu)、經(jīng)營理念、管理制度、工作效率等證明。

　　所以，電梯里的好問題之一，是提醒管理者對企業(yè)文化的思考與期許：“為達到市場要求，提升組織競爭力，我們的員工應(yīng)該具備那些特質(zhì)？”

　　盡管許多管理者把ＩＢＭ近百年來面對各項挑戰(zhàn)仍屹立不搖，歸功于其強大企業(yè)文化的支撐，并強調(diào)文化與價值觀的不可動搖性，但也有越來越多的理論主張應(yīng)由上而下展開，即以企業(yè)愿景與策略為引導(dǎo)，往下展開流程、績效指標(biāo)及企業(yè)文化。

　　在此架構(gòu)下，文化的界定基礎(chǔ)來自市場定位與經(jīng)營策略，雖然實務(wù)上常會有混淆界定的雜音。

　　一個明顯的例子，是曾喧騰一時的惠普與康柏并購案引發(fā)的企業(yè)文化爭議。創(chuàng)辦家族為堅持６５年來所自豪的“品質(zhì)”與“創(chuàng)新”文化，提倡“專注與執(zhí)行”策略，希望惠普全心經(jīng)營本業(yè)，反對并購康柏。但以執(zhí)行長菲奧莉納為首的公司派，為回應(yīng)市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N導(dǎo)向，更希望通過“并購康柏以擴大規(guī)�！辈呗砸栽黾痈偁巸�(yōu)勢。

　　這里出現(xiàn)兩種截然不同的取徑，一是以文化特質(zhì)為前提的發(fā)展策略，另一則是由策略引導(dǎo)出對應(yīng)的文化特質(zhì)。

　　由此引發(fā)的'“策略與文化之因果關(guān)系”思考顯示，企業(yè)文化雖是全體員工對未來方向的共同企盼，但不代表永遠不能改變。

　　回到現(xiàn)實環(huán)境，企業(yè)被迫面對外在變化對日常營運帶來的影響，如并購熱、企業(yè)電腦化、全球化、委外風(fēng)潮等，若堅守長期的核心企業(yè)文化，最常付出的代價就是失去回應(yīng)變遷的敏感度與彈性，而陷入經(jīng)營困境。

　　許多現(xiàn)象顯示，高層管理者逐漸正視企業(yè)文化的重要性：管理團隊制定經(jīng)營策略時，不再只檢視財務(wù)面或流程面的配合，更會考慮到文化與人員的適配性，文化重整成為組織變革的重點。

　　許多公司網(wǎng)站開辟了闡述企業(yè)文化與理念的空間，招募條件不只列出學(xué)歷和經(jīng)歷，還加上與企業(yè)文化呼應(yīng)的人格特質(zhì)要求。但在投注這么多的努力后，我們是否看到相對豐碩的成果？

　　管理者未能成功建立企業(yè)文化的常見原因，第一是領(lǐng)導(dǎo)問題，領(lǐng)導(dǎo)者未能明確宣示其決心或未以身作則。其次為溝通問題，即文化特質(zhì)未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結(jié)性。最后是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導(dǎo)就達到效果，必須有配套措施。

　　處于今日強調(diào)“十倍速競爭”時代，領(lǐng)導(dǎo)者面對策略方向與核心價值的取舍，思索在變革與保留的分界，才是最大的難題。

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