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33平年入400萬(wàn)、坪效超星巴克 這家果汁店如何做到
在今天餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的紅海市場(chǎng)，坪效則是判定一家餐飲企業(yè)是否能夠賺取利潤(rùn)，獲得資金進(jìn)入良性發(fā)展之路最重要的一環(huán);在商鋪?zhàn)饨鹉昴晟仙�，食材成本，人力不斷上漲的今天，坪效顯得比任何時(shí)候都無(wú)比重要。
8年時(shí)間，地道北京人韓桐，做了三個(gè)餐飲品牌，分別是8號(hào)苑、局氣、四世同堂。早年做過(guò)旅行社生意的韓桐不是專業(yè)的餐飲人，用他自己的話說(shuō)，“不管是8號(hào)苑、局氣還是四世同堂，一開始完全是為了實(shí)現(xiàn)自己的一些情懷”。
“星巴克”已經(jīng)成為我們生活當(dāng)中的一種飲品標(biāo)志，想要模仿它的品牌比比皆是�！八壬币彩瞧渲幸患摇�
一直執(zhí)著于“中國(guó)的星巴克”的頭銜，它的創(chuàng)始人米登燕甚至毫不避諱地說(shuō)：“死也要死在成為‘星巴克’的路上。”
一直在模仿，一直在超越。幾年時(shí)間，這家一直在模仿“星巴克”的休閑餐廳品牌，坪效超過(guò)星巴克4倍，33平米的門店年?duì)I業(yè)額400多萬(wàn)，人效高達(dá)7萬(wàn)5!
紅杉資本主動(dòng)來(lái)投資的時(shí)候，他說(shuō)“我不缺錢”……
模仿也有“形”“意”之分，“水果先生”如何在這之間“模仿”出了自己的道，小編與你一一道來(lái)!
1、高管創(chuàng)業(yè)，做加法
2008年，國(guó)內(nèi)的水吧市場(chǎng)還是一片”奶茶“當(dāng)?shù)赖母窬帧?/p>
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，在PE公司任高管的米登燕去韓國(guó)出差，看到了一家賣“鮮榨果汁”的水吧小店。許是受到了啟發(fā)，米登燕當(dāng)即決定也要開一家這樣的飲品店。
店的主題很明確：一個(gè)賣健康“鮮榨果汁”的水吧。
第一年，“水果先生”就開了12家門店。選址也都在早晚客流超過(guò)3000的Shopping mall里，產(chǎn)品是精選優(yōu)質(zhì)的。
本以為這種用新鮮水果榨出的健康飲品，肯定大受歡迎。事實(shí)上，那些店卻都不溫不火，讓米登燕很是費(fèi)解。
店鋪不賺錢，要么就是行業(yè)不對(duì)，要么就是模式不對(duì)。米登燕顯然認(rèn)為是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)方式需要改進(jìn)。于是，他開始嘗試轉(zhuǎn)型。
星巴克作為飲品界排得上號(hào)的品牌，自然也成了米登燕的研究對(duì)象。
米登燕自我分析：我們的產(chǎn)品有兩個(gè)特質(zhì)：一是健康，二是品質(zhì)。那能不能效仿星巴克，提供一種“鮮榨果汁”文化的休閑空間呢?
定位成休閑空間，環(huán)境當(dāng)然是第一位。于是，2013年，“水果先生”嘗試在北京民生大廈和雙子座大廈，開了兩家寫字樓店面，面積在70-120平米不等。
模仿了環(huán)境，卻沒有學(xué)到核心�？上攵�，店鋪還是虧損。
為了讓店面活下去，米登燕開始給產(chǎn)品做加法。從最初只有果汁，到珍珠奶茶、干堅(jiān)果、中秋禮品等等，水果先生開始擴(kuò)充產(chǎn)品，最高峰的時(shí)候有13類產(chǎn)品線。
如此一來(lái)，困境倒是有了改善。雖然還不能盈利，但店鋪基本能夠保本了。
2、砍掉賺錢業(yè)務(wù)，做減法!
店鋪又回到了不溫不火的狀態(tài)，但這顯然不是米登燕想要的結(jié)果。在思索一番之后，米登燕做了一個(gè)驚人的決定——他要撤掉一些產(chǎn)品，包括占到營(yíng)收1/3的早餐，年純利潤(rùn)過(guò)百萬(wàn)的干堅(jiān)果等核心產(chǎn)品!
之前本來(lái)就是因?yàn)樘潛p才增加了這些產(chǎn)品，還實(shí)現(xiàn)了扭虧的局面。如今都還沒盈利，又要撤掉，這不是“一朝回到解放前”嗎?毫無(wú)意外，米登燕的這個(gè)決定遭到了團(tuán)隊(duì)的一致反對(duì)hLr。
但米登燕卻是心意已決。
他說(shuō)，星巴克的產(chǎn)品非常單一，除了一些甜點(diǎn)和沙拉外，都是以咖啡為基底的極簡(jiǎn)產(chǎn)品。星巴克做的一切，都是為了給顧客提供一種享受咖啡的氛圍。
顯然，米登燕還念念不忘要“模仿”星巴克。
令人驚奇的是，在早餐下架之后，店鋪的營(yíng)業(yè)額沒有像想象中一般下滑，而是有了小幅度的增長(zhǎng)。或許這其中有很多因素共同作用的結(jié)果，但這個(gè)市場(chǎng)反饋，也更堅(jiān)定了米登燕聚焦“鮮榨果汁”的想法。
3、“模仿”星巴克的絕招
隨后2年，米登燕陸續(xù)關(guān)掉了9家賠錢及保本的店鋪，只保留了3家盈利較好的水吧店面。之后新增的店面，皆以餐飲休閑吧的形式呈現(xiàn)。
在開店過(guò)程中，結(jié)合自身情況，再“模仿”星巴克，米登燕也漸漸形成了自己的一套方法。
(1)、選址策略
星巴克的門店選址比較多樣，購(gòu)物中心、寫字樓、風(fēng)景區(qū)等皆有分布。最開始，水果先生在選址上也是盡量往這些地方靠攏。
后來(lái)，米登燕發(fā)現(xiàn)了這種選址策略其實(shí)可以改進(jìn)一下。比如，購(gòu)物中心、風(fēng)景區(qū)人流巨大，但人群消費(fèi)力卻存在一定差異。如果以一定標(biāo)準(zhǔn)去選擇寫字樓，獲得的消費(fèi)者無(wú)疑更加精準(zhǔn)。
寫字樓自然也不是隨便選的。除了要保證人流量外，寫字樓的租金還一定要高!這要求有點(diǎn)奇葩，但米登燕認(rèn)為，租金高的寫字樓入駐的企業(yè)相對(duì)更優(yōu)質(zhì)，里面的白領(lǐng)相對(duì)來(lái)說(shuō)也更適合水果先生的高端定價(jià)。
(2)、“鮮果輕食”
星巴克在咖啡之外也會(huì)提供一些小西點(diǎn)，米登燕自然也想學(xué)過(guò)來(lái)。
不過(guò)，咖啡是苦的，配上甜的，相得益彰。鮮榨果汁也是甜的，配上甜的，則是太膩了。
于是，水果先生就推出了“鮮果輕食”。所謂鮮果輕食，就是由火龍果、牛油果等時(shí)令鮮果制成的沙拉，搭配一些少量面包而成。
產(chǎn)品推出后，也得到了良好的反饋。
(3)、會(huì)員制度
許多人都知道星巴克的會(huì)員制度。這種制度帶來(lái)的好處也是顯而易見。
類似星巴克，水果先生的會(huì)員體系將支持盡可能全面的支付工具，通過(guò)支付場(chǎng)景的延伸，打破原先消費(fèi)場(chǎng)景的局限，為消費(fèi)者創(chuàng)造更多便捷。
通過(guò)這種會(huì)員體系沉淀用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析建立精準(zhǔn)用戶畫像，借此實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，同時(shí)幫助公司進(jìn)行決策。這也是會(huì)員體系最終的目的。
(4)、巧妙定價(jià)
咖啡的原材料咖啡豆是標(biāo)準(zhǔn)化的商品，這是星巴克咖啡產(chǎn)品得以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。但水果本身具有很強(qiáng)的時(shí)令性，這顯然不能照搬。
在定價(jià)上，水果先生就有獨(dú)特的方法推薦。
舉個(gè)例子：水果先生做“藍(lán)莓季活動(dòng)”，藍(lán)莓剛上市的時(shí)候從基地的進(jìn)價(jià)是40元一斤，每盒成本10.4元，售價(jià)定在9.9元。
顯然，這是虧本了。
但藍(lán)莓的價(jià)格并不是不變的。隨著時(shí)令變化，藍(lán)莓價(jià)格可能已經(jīng)降到了5元一盒，但藍(lán)莓汁的售價(jià)卻不會(huì)改變。憑借最開始的價(jià)格，水果先生就已經(jīng)賺下了價(jià)格合適的聲譽(yù)。
用短暫的讓利，換來(lái)一個(gè)季節(jié)的賺錢。水果先生這算盤也是不錯(cuò)。
(5)、開店第一天
米登燕說(shuō)：“我覺得對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)開業(yè)第一天冷清，可能一輩子都會(huì)冷清，所以我們很注重開業(yè)的活動(dòng)策劃�！�
每次新店開張，水果先生都顯得十分土豪范兒，各種優(yōu)惠甚至免費(fèi)活動(dòng)，數(shù)不勝數(shù)。
看起來(lái)是花了大價(jià)錢，但根據(jù)統(tǒng)計(jì)，成果也都是十分喜人。
從最初簡(jiǎn)單的模仿，到逐漸找到自己的定位，水果先生的成績(jī)有目共睹。
自主研發(fā)物理冷壓榨汁機(jī)，組建自己的物流團(tuán)隊(duì)、升級(jí)收銀系統(tǒng)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)，面向大客戶推出水果切片……水果先生也正在加快自己迭代的腳步，讓未來(lái)的發(fā)展有了更多的可能。
只有33家直營(yíng)店的水果先生，與星巴克相比，無(wú)疑還有很長(zhǎng)的路要走。這家誓要成為“中國(guó)星巴克”的飲品，未來(lái)如何還很難說(shuō)。
但它的“模仿”之路，或許也能給我們一些啟示。
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