耐克的虛擬經(jīng)營形式是怎么樣的

　　虛擬經(jīng)營是適應(yīng)多變的需求與競爭環(huán)境的一種動態(tài)企業(yè)的經(jīng)營觀的產(chǎn)物，是以內(nèi)外部資源的合理整合與善用為宗旨，以內(nèi)部機構(gòu)的精簡和外部協(xié)作的強化為目標，以靈活與適應(yīng)性為原則，把企業(yè)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、顧客或競爭對手等建立起來的動態(tài)合作網(wǎng)絡(luò)作為新型財富創(chuàng)造的方式。下面是小編整理的耐克的虛擬經(jīng)營形式是怎么樣的，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　耐克的虛擬經(jīng)營形式是怎么樣的

　　耐克公司創(chuàng)建于1972年。起初，它是一家規(guī)模甚小，隨時都有可能倒閉的企業(yè)。公司的兩個創(chuàng)始人布沃曼和耐特都身兼數(shù)職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，還屬于體育用品領(lǐng)域的小字輩，但它卻后來居上，超過了曾雄踞市場的領(lǐng)導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為是"近20年世界新創(chuàng)建的最成功的消費品公司"。

　　耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，除了產(chǎn)品優(yōu)良的品質(zhì)性能、精心的廣告宣傳，以及公司創(chuàng)建者菲爾·耐特極具現(xiàn)代商業(yè)意識和開拓精神之外，其選擇了虛擬的生產(chǎn)經(jīng)營方式也是重要的因素之一。所謂"虛擬"是計算機術(shù)語中的一個常用詞，引用到企業(yè)管理中，實質(zhì)上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些"實"的東西，其自身價值就在于它非凡的品牌、卓越的設(shè)計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)等"虛"的東西。它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應(yīng)商，按照耐克總部的設(shè)計和要求生產(chǎn)耐克運動鞋。并可以根據(jù)市場環(huán)境和公司的商業(yè)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)基地。

　　上世紀70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，耐克跑鞋的銷售勢頭非常好，他們完全有能力建立自己的鞋廠。但他們卻決定繼續(xù)利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設(shè)計，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。隨著公司的壯大，菲爾·耐特把眼光投向了國際市場。上世紀70年代，耐克公司除了在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場，還通過在愛爾蘭設(shè)廠進入了歐洲市場并以此躲過了高關(guān)稅。

　　隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，各地區(qū)生產(chǎn)成本已發(fā)生了巨大的變化，例如80年代日本的生產(chǎn)成本迅速增高。耐克公司意識到運動鞋的生產(chǎn)需要大量的勞動力投入，勞動力成本占總成本的很大比例，這就要求將生產(chǎn)置于勞動力工資相對水平非常低的國家。在低工資水平國家，尋求生產(chǎn)的國際化運營，耐克鞋這種生產(chǎn)方式在當時是一種革命�；�于這種戰(zhàn)略考慮，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、中國臺北，進而轉(zhuǎn)移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷"戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移"，耐克公司的銷售業(yè)績和利潤也節(jié)節(jié)攀升。然而，在海外進行生產(chǎn)也有很大的風險。較遠的地理距離和不同的民族文化使得控制生產(chǎn)和質(zhì)量更加困難。因此耐克公司在實踐中逐漸掌握了如何確認新的生產(chǎn)分包商是否能夠滿足其生產(chǎn)和質(zhì)量標準，如何設(shè)置質(zhì)量標準，如何去控制海外生產(chǎn)和質(zhì)量。

　　在新千年，賴特和他的管理團隊還瞄準了互聯(lián)網(wǎng)，建立了Nike。com，作為新世紀全球化戰(zhàn)略的基石。如今Nike。com已融入耐克業(yè)務(wù)的方方面面，從公共關(guān)系到電子商務(wù)到品牌營銷，甚至到原始計劃的制定等。賴特認為，"飛人喬丹"在過去20年里為耐克所做的事，網(wǎng)絡(luò)在新的千年一樣能做到。

　　由于耐克公司在生產(chǎn)經(jīng)營上廣泛采取虛擬經(jīng)營方式，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問題的拖累，使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。

　　耐克公司給我們的啟示是，在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代，對于我們的一些已具備相當實力的企業(yè)而言，像廠房、設(shè)備等實物資產(chǎn)在某種程度上已并不重要，任何實體都會折舊，甚至過時而成為包袱，所以，致勝的關(guān)鍵是立足于"虛"的東西、核心的東西，而實體部分則可通過外部采購、遠程合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業(yè)去完成。

　　什么是虛擬企業(yè)

　　一、虛擬企業(yè)的涵義

　　21世紀是以高速發(fā)達的信息技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)外部市場環(huán)境競爭越來越激烈，市場機遇稍縱即逝，單靠企業(yè)自身的力量已難于適應(yīng)這種環(huán)境的變化。因此，以“雙贏”為目的的企業(yè)合作成為企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的最好模式。國內(nèi)學者則認為，虛擬企業(yè)是指兩個或多個擁有核心能力的企業(yè)或項目組，依托信息網(wǎng)絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現(xiàn)的統(tǒng)一體。在企業(yè)運作中，通過策略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經(jīng)濟下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)、商標和專利等技能或資產(chǎn)的有機融合。

　　二、虛擬企業(yè)運作的幾種類型

　　縱觀各國虛擬企業(yè)的運作模式，形式很多，但真正運作成功的模式，主要有以下幾種類型：

　　(一)虛擬生產(chǎn)

　　通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，而企業(yè)自身只生產(chǎn)產(chǎn)品中最關(guān)鍵的部分，或者提供品牌、設(shè)計等，其他生產(chǎn)任務(wù)則交給一些專業(yè)公司完成，把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上。馳名世界的耐克公司即采用這種形式，其耐克鞋，只有氣墊系統(tǒng)由耐克公司自己生產(chǎn)，其余業(yè)務(wù)均由外部供應(yīng)商來完成，而公司則集中精力進行產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營和成本銷售。日本的任天堂、香港的金利來，也根本沒有屬于自己的廠家，整個生產(chǎn)過程全通過外包來完成。

　　(二)人員虛擬

　　人員虛擬是一種借腦、集智活動，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結(jié)合，以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。隨著市場競爭的日益加劇，科學技術(shù)對經(jīng)濟增長的貢獻越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術(shù)開發(fā)的復雜性顯著增加，即使是大型企業(yè)，要完全依靠自身力量來贏得競爭優(yōu)勢也非易事。因此，越來越多的企業(yè)開始借助外部的人才資源以彌補自身智力資源的.不足。

　　(三)功能虛擬

　　這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業(yè)的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而，在企業(yè)內(nèi)部，總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至形成功能“真空”。在這種情況下，企業(yè)可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設(shè)計、虛擬結(jié)算和虛擬制造等。

　　(四)品牌虛擬經(jīng)營

　　品牌策略對每一個虛擬企業(yè)來說都是非常重要的，需要虛擬企業(yè)將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、維護，以提高其知名度、美譽度和忠誠度，贏得較強的市場競爭能力。品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的其他國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。

　　(五)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　指幾家擁有不同關(guān)鍵資源，彼此的市場有某種程度區(qū)隔的公司，為了彼此的利益進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟�！耙暣啊笔莾�(yōu)秀的面向?qū)ο蟮挠脩粲押媒缑妫琁BM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏。而世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進個人電腦市場，獲得競爭優(yōu)勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，而大部分零件均采用外包加工方式生產(chǎn)，本身只掌握快速的研究、開發(fā)能力及行銷網(wǎng)絡(luò)。如此輕巧的高彈性組合，配合低價策略，使它迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者間實質(zhì)是互換技能，辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC公司則需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產(chǎn)品，由于優(yōu)勢互補，二者聯(lián)盟取得了成功。

　　三、虛擬企業(yè)的重要意義

　　虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常使參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因而，企業(yè)自發(fā)要求突破自身組織界限，與其他對此目標有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，這樣才有可能實現(xiàn)這一目標。

　　虛擬企業(yè)管理模式的興起，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。

　　首先，應(yīng)把提高核心競爭力作為自己的首要任務(wù)

　　核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng)造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力，如企業(yè)擁有的著名品牌、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、專門人才等。虛擬企業(yè)運作模式告訴我們，只有企業(yè)擁有較強的核心競爭力，才可通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展。

　　其次，應(yīng)在充分利用內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)外部資源

　　企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念，在充分利用企業(yè)內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭者為合作者，從追求一個企業(yè)的“單贏”變?yōu)閮蓚�企業(yè)的“雙贏”及多個企業(yè)的“群贏”。

　　再次，借助虛擬企業(yè)模式，提高顧客服務(wù)水平

　　顧客服務(wù)在國外已成為除產(chǎn)品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素，組建虛擬服務(wù)企業(yè)是提高顧客服務(wù)水平的有效途徑。

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