績效考核的調(diào)查報告有什么
加強績效考核工作是很多企業(yè)都需要做的事情，然而大部分的企業(yè)不知道怎么實行績效考核制度。下面為您精心推薦了績效考核調(diào)查報告，希望對您有所幫助。
績效考核的報告：企業(yè)員工績效考核調(diào)研報告
一、引言
1、績效考核的概念
績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業(yè)運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績效考核就是通過監(jiān)測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。
2、績效考核的意義
績效考核是推動個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標發(fā)展完成情況，并加強過程干預;二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發(fā)展;三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同等級的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進企業(yè)良性經(jīng)營;四是有利于通過考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。
3、績效考核的原則
一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權(quán)利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學;考核過程民主、透明;考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內(nèi)容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權(quán)利相適應是指考核結(jié)果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來。可操作性是指指標計算、程序落實、結(jié)果運用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來，不脫離企業(yè)實際、不過高增加管理成本。
4、績效考核的一般方法
通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業(yè)績進行比較，確定排序。3、KPI關鍵指標法：由企業(yè)明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內(nèi)容，并相應給予不同權(quán)重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。
二、電力施工企業(yè)考核工作當前現(xiàn)狀及存在問題
(一)電力施工企業(yè)績效考核的特點
1、人員結(jié)構(gòu)復雜、業(yè)務要求層次較多
作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復雜，每個環(huán)節(jié)每個崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內(nèi)部事務管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點。
2、員工分布分散，信息收集有效性不高
企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結(jié)果和結(jié)果運用。
(二)當前存在的主要問題
1、考核指標體系不夠聚焦重點
不同層級、不同職責的員工均采取內(nèi)容相似的指標，沒有按責任區(qū)隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統(tǒng)，沒有細化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。
2、考核溝通機制需要進一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結(jié)果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績效考核需要緊密結(jié)合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結(jié)合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業(yè)績效考核體系構(gòu)建
(一)建立以KPI為核心的指標考核體系
1、指標體系的建立
需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰(zhàn)略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
(1)公司級目標以KPI核心目標為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月。總體指標數(shù)量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。
(2)公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據(jù)這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數(shù)量控制在10項以內(nèi)，對單位的考核按年和月進行。
(3)責任單位目標確定后，由責任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結(jié)合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的.分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內(nèi)。對員工的考核按月進行。
通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現(xiàn)指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統(tǒng)性復雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責任單位KPI要求，結(jié)合人工成本以及勞動生產(chǎn)率情況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩(wěn)定時期，核定的數(shù)量相對不變，作為一定時期內(nèi)人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動，須報送人力部加以調(diào)整。
(二)建立事前事中事后雙向溝通機制
提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經(jīng)公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內(nèi)容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執(zhí)行進度、執(zhí)行難度和存在問題，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，共同努力解決，確�？冃繕说靡皂樌瓿伞�
3、事后溝通
事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結(jié)果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。
(三)健全以核心目標為主的教育培訓機制
培訓工作除了做好日常的學歷和資質(zhì)培訓外，還需要根據(jù)公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關工作內(nèi)容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。
綜上所述，績效考核是一項全面激發(fā)員工聚焦任務、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績的系統(tǒng)工程，亦是當前各企業(yè)科學管理的必需手段，相信經(jīng)過全面建立科學的績效考核體系，我公司的業(yè)績目標、戰(zhàn)略目標將得到順利完成。
績效考核的報告：當前績效考核工作調(diào)研報告
加強績效考核工作是新形勢下根據(jù)企業(yè)決策，做好基礎性的數(shù)據(jù)收集、整理、分析為決策層提供可靠的數(shù)據(jù)支撐和決策的一項重要內(nèi)容。只有通過加強績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核數(shù)據(jù)的作用，才能不斷提高為領導的數(shù)據(jù)服務水平和企業(yè)管理水平。提高績效考核員的業(yè)務技能，保證數(shù)據(jù)準確，促進整體工作穩(wěn)步向前推進和發(fā)展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規(guī)范和完善，并得到了相關領導的重視和指導。
一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀
2012年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時人數(shù)達2100人左右。轄2個生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業(yè)園自XX年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結(jié)一心,開拓進取,真抓實干,務實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2012年工作，整體運轉(zhuǎn)順利，數(shù)據(jù)收集進一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。根據(jù)領導、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，提供個性化的數(shù)據(jù)服務水平。提高數(shù)據(jù)服務的水平。
二、績效考核工作中存在的問題及原因
(一)宏觀需求不到位
一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數(shù)情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關領導的溝通中，他們也不能準確描述相關的數(shù)據(jù)需求。計量員、跟進員也不能根據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。
二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時候會存在例如，生產(chǎn)部門領導突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進行考核的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)對比。對數(shù)據(jù)提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個分廠的實際情況不一，對數(shù)據(jù)的報送也要請示相關領導，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時間耗用較長。
三是服務滿意度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關數(shù)據(jù)異常的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的知識指導，在解釋數(shù)據(jù)異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數(shù)據(jù)及考核計酬數(shù)據(jù)存在差異的解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。
(二)工作中的不完善
一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統(tǒng)計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復。
二是有“心”無“力”。對有些車間異常數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對異常數(shù)據(jù)的指導性分析，和對異常數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對生產(chǎn)的實質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析知識
三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統(tǒng)計員都會先相關部門報送簡報。出現(xiàn)簡報不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。
績效考核的報告：地產(chǎn)公司績效考核調(diào)查報告分析
為了更好地了解各部門領導、同事的對績效考核的意見，使2012績效考核更具針對性和實用性，切實起到提高工作效率和積極性的作用，總結(jié)之前的考核工作，查找不足，吸取經(jīng)驗，為以后績效考核做好準備工作。本次調(diào)查采用記名調(diào)查，共發(fā)放調(diào)查表60份，回收44份，回收率為73.33%，基本滿足調(diào)查條件。各部門對績效考核工作都比較支持，對本次調(diào)查提出了積極的建議。
一、各項調(diào)查數(shù)據(jù)如下：
1、 您對公司的績效考核管理制度的了解程度如何?
2、 上一年度績效考核系統(tǒng)所應用的考核表，您認為設計的是否合理?如認為不合理，請您選擇原因。
2、(1)不合理的原因分析
3、 您對績效考核的考核標準了解嗎?
4、 您認為根據(jù)現(xiàn)有的指標進行考核，能反映出您的真實工作效率嗎?
5、 在績效考核的過程中，您參與以下哪些項目?
6、 員工績效考核有沒有拉開工資差距?
7、 通過績效考核，你的積極性有沒有被充分調(diào)動
8、 您認為該如何開展今后的績效考核工作?
9、 您認為新的績效考核方法應該是?
10、 您對本年度的績效考核工作還有哪些要求?
要求：1、建議建立合理可行的績效考核辦法，如(按照項目公司制定的三級計劃，再細分為四級計劃，并按四級計劃作為考核內(nèi)容);
2、針對崗位、工作職能設定符合實際工作要求的考核標準
3、績效考核應拉開部分收入差距，績效工資與基本工資分開
4、績效考核的內(nèi)容應結(jié)合各部門的工作內(nèi)容進行設置
5、績效考核的經(jīng)濟效益及與年終績效的關系需人事進行宣貫
6、績效考核指標應從公司開發(fā)計劃中提取考核具體項目，避免自選考核項目
7、從員工的角度針對各工作職能設定符合實際工作要求的考核標準
8、在考評方式略作調(diào)整，自評、互評各占比例
11、您對星級員工的獎勵有什么建議?
建議：1、形成具體的獎勵制度，避免隨意性;
2、獎勵現(xiàn)金，提高獎勵金額;
3、建議優(yōu)先晉升、加薪，外出培訓的機會
4、精神與物質(zhì)獎勵并重，充分調(diào)動員工爭優(yōu)積極性
5、應把員工進公司后累積獲得星級員工的次數(shù)作為職位提升的依據(jù)之一 6、提煉典型，從工作方法、態(tài)度及專業(yè)技能入手，推廣培訓，適當提高星級員工獎勵
二、績效考核存在的問題
1、大部分員工對績效考核制度了解不足，需要進行一次全面的宣貫及培訓。
2、績效考核標準及指標不合理，有待完善。
季度考核標準完全統(tǒng)一，缺乏可操作性，不能結(jié)合公司實際情況設置
月度考核指標沒有量化，在考核過程中人為因素、個人色彩較多，績效考核的差異性不大，無法真實反映個人績效。
3、績效考核的主要項目沒有細化的標準，比較籠統(tǒng)，不能結(jié)合崗位的特殊情況而制定。
4、在績效考核過程中，缺乏績效面談過程，有些部門領導未將績效考核過程中出現(xiàn)的問題與員工進行溝通及交流。
5、績效考核激勵性不強，未充分調(diào)動員工的積極性，員工認為績效考核沒有效的拉開收入差距。
三、績效考核改進建議
(一)公司層面的改進建議
1、針對部分員工對績效考核管理制度的不熟悉，管理部組織安排全員進行績效管理制度的宣貫以及培訓，強化全員的績效的意識。從源頭讓績效深入人心。從制度培訓、指標設定、工作進度匯報、工作完成情況總結(jié)、自評、績效面談、復評、確認績效成績每個環(huán)節(jié)重視起來，使之成為閉環(huán)節(jié)。
2、針對現(xiàn)行考核指標的不合理，建議各部門領導召集部門員工分解年度工作目標，要求部門員工根據(jù)各自的年度工作目標按月度、季度設置自己的績效計劃，盡量做到量化各項指標。各部門領導或者直接領導根據(jù)員工的績效完成情況，按月度、季度認真審核評定績效成績，對績效中出現(xiàn)的問題應與員工溝通交流，并指導員工改善工作方法方式，提高員工的工作效率。
3、績效考核評選得出的星級員工應給予晉升、加薪、外出培訓的機會，同時建議加大對星級員工的物質(zhì)獎勵，并輔以精神獎勵，提高員工的積極性，績效考核不合格員工應進行績效輔導，再培訓，同時進行相應懲罰。
(二)需要集團層面解決的建議
1、建議提高績效系統(tǒng)考核系數(shù)，拉開員工之間績效工資差距，充分調(diào)動員工的積極性。
2、建議改變績效系統(tǒng)季度考核標準，績效系統(tǒng)季度評價標準不適用于地產(chǎn)公司，建議根據(jù)地產(chǎn)公司的性質(zhì)及季度指標重新設定考核標準。
3、建議考評方式略作調(diào)整，自評、互評各占比例。
4、建議開放績效系統(tǒng)考核指標修改權(quán)限給各項目公司。
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