績(jī)效考核的常用方法是什么
人力資源管理中，績(jī)效考核是很重要的一項(xiàng)，那么為哦們應(yīng)該如何實(shí)行績(jī)效考核制度呢?下面為您精心推薦了績(jī)效考核的常用方法，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核的方法
一、“德能勤績(jī)”考核法
這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，大部分國(guó)有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核方法。這種考核方法在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分。長(zhǎng)期的管理時(shí)間證明，“德能勤績(jī)”考核法取得了一定的成效，適合我國(guó)的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣�，F(xiàn)在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數(shù)，中國(guó)的三大石油公司都沒有放棄這種考核。
與任何的管理工具一樣，“德能勤績(jī)”考核法也有它的不足。人情因素占的比重較大，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。它適用于企業(yè)中層以上級(jí)別的員工，對(duì)于一線的操作工人，效果不佳。這種考核法一般為年考，在結(jié)果運(yùn)用上一般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績(jī)效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核，這是典型的模糊考核。
二、360度績(jī)效反饋
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。
360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，可以說，這是一種近乎完美的績(jī)效考核法。它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是員工參與管理的一種方式，在一定程度上增加了他們的自主性和自我控制，有利于員工積極性和忠誠(chéng)度的提高，有利于提高員工的滿意度，更能體現(xiàn)出員工的價(jià)值。
但這些優(yōu)點(diǎn)大多停留在理論階段，在實(shí)踐過程中，不僅優(yōu)點(diǎn)沒有多少，反而暴露出種種弊端。
A.考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升超過了考核所帶來的價(jià)值。
B.成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。
C.考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在國(guó)內(nèi)應(yīng)用困難還受到中國(guó)傳統(tǒng)文化和行為習(xí)慣的影響。傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識(shí)較為淡薄，員工普遍缺乏參與管理的意識(shí)，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上接受來自下屬的監(jiān)督與批評(píng)。這些因素大大制約了360度考核法在我國(guó)的應(yīng)用和推廣，而文化習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過程都不是短期內(nèi)能完成的。
三、目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理(Management by Objectives;MBO)是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得.德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。
目標(biāo)管理法作為一種績(jī)效管理工具，并沒有隨著時(shí)代的發(fā)展與進(jìn)步而失去其應(yīng)用價(jià)值，反而因?yàn)槠洫?dú)特的目標(biāo)量化理論而受到理論界和企業(yè)界人士的推崇。其實(shí)用價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。
該理論的創(chuàng)始人德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳
A.形成激勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來看，這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。
B.有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的'實(shí)現(xiàn)。
C.明確任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了各自的任務(wù)。通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。
D.自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可;另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個(gè)意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式。
績(jī)效考核的原則
1.內(nèi)容規(guī)范化原則
績(jī)效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴(yán)密性。
2.公平的原則
考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)考核資料進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),盡量避免摻入主觀性和感情色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績(jī)效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實(shí)用性原則
實(shí)用性是考評(píng)方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、員工的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核的方案。
績(jī)效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)
基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
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