美國鋁業(yè)公司并購渤海鋁業(yè)后的人力資源整合論文
本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎(chǔ)上，以美鋁并購渤海鋁業(yè)公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關(guān)的對(duì)策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實(shí)現(xiàn)人力資源整合提供啟示和借鑒。大家在相關(guān)論文寫作時(shí)，可以參考這篇“美國鋁業(yè)公司并購渤海鋁業(yè)后的人力資源整合”人力資源管理論文。
原標(biāo)題：美鋁并購渤海鋁業(yè)人力資源整合對(duì)中海油的啟示
摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，通過跨國并購實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源國際化已成為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。本文在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎(chǔ)上，以美鋁并購渤海鋁業(yè)公司為例，分析了跨國并購人力資源整合過程中存在的問題，并提出了相關(guān)的對(duì)策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實(shí)現(xiàn)人力資源整合提供啟示和借鑒。
關(guān)鍵詞：中海油；跨國并購；人力資源整合；啟示
經(jīng)濟(jì)全球化背景下，通過實(shí)施跨國并購逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源、勞動(dòng)力資源和資本的國際化，已成為國內(nèi)企業(yè)的必然選擇。2013年中國海洋石油有限公司（以下簡稱“中海油”）以 151億美元的收購對(duì)價(jià)，完成對(duì)加拿大油氣公司“尼克森”（Nexen）的收購，該項(xiàng)并購是迄今為止中國企業(yè)實(shí)施海外并購戰(zhàn)略以來金額最高的收購。由于涉及不同的社會(huì)文化背景，中海油收購尼克森之后，大大增加了并購過程中人力資源的整合難度�？鐕①徣肆Y源整合的任務(wù)就是結(jié)合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現(xiàn)狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提高企業(yè)的運(yùn)行效率。
在跨國并購過程中，人力資源部門的工作內(nèi)容較廣泛。本文以美國鋁業(yè)公司（以下簡稱“美鋁”）并購渤海鋁業(yè)公司（以下簡稱“渤鋁”）后人力資源整合為例，從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個(gè)方面分析了人力資源整合過程中出現(xiàn)的問題，并有針對(duì)性地提出了相關(guān)的對(duì)策建議，以期為中海油并購尼克森后成功實(shí)現(xiàn)人力資源整合提供啟示和借鑒。
一、關(guān)鍵崗位和高級(jí)人才流失問題及對(duì)策
并購必然會(huì)帶來動(dòng)蕩和變革，同時(shí)也為員工提供了一個(gè)審視自己職業(yè)追求和職業(yè)定位的絕佳機(jī)會(huì)，并購后最先離開企業(yè)的員工往往是有能力的、企業(yè)需要的高級(jí)管理人才。因此，高管人員的留用對(duì)跨國并購后人力資源部門的整合來說至關(guān)重要。
美鋁并購渤鋁后，成立了以美鋁亞太人力資源總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)，對(duì)原渤海鋁業(yè)的具體情況開展深入調(diào)查，針對(duì)并購變革作出評(píng)估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵(lì)、溝通、企業(yè)文化、員工留用等方面的政策和方案。2005年渤海鋁業(yè)有限公司在冊(cè)員工 730 人，其中管理技術(shù)人員 152 人，整體來講隊(duì)伍年輕，管理層學(xué)歷水平高。人力資源部門針對(duì)關(guān)鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關(guān)人員分析標(biāo)準(zhǔn)及表格，對(duì)全體管理技術(shù)人員進(jìn)行了分析和評(píng)估。在新投資項(xiàng)目的人員選擇上，美鋁項(xiàng)目管理人員和人力資源部門對(duì)全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學(xué)歷和經(jīng)歷，尊重員工的自主選擇，這在廣大員工隊(duì)伍中引起了震動(dòng)，使員工們認(rèn)識(shí)和了解了美鋁的價(jià)值觀。
美鋁公司在人才留用上為并購雙方的關(guān)鍵和高級(jí)人才提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，在分析、評(píng)估現(xiàn)有人員和計(jì)劃設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，通過對(duì)相關(guān)崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎(chǔ)上競聘管理、技術(shù)崗位。同時(shí)通過新的薪資福利激勵(lì)機(jī)制、更優(yōu)厚的薪酬基準(zhǔn)配合新的工作環(huán)境和新公司的發(fā)展前景，美鋁渤海對(duì)于關(guān)鍵和高級(jí)人才的留用取得了成功。
二、普通員工穩(wěn)定問題及對(duì)策
美鋁渤海對(duì)于普通員工的穩(wěn)定工作主要由雇傭關(guān)系、溝通、企業(yè)文化宣講組成。在雇傭關(guān)系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動(dòng)合同，屬于勞動(dòng)合同制工人，美鋁為了穩(wěn)定員工情緒、消除員工顧慮，與工作年限滿 10年的員工簽訂了無固定期限合同，訂立無固定期限的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者可以長期在一個(gè)單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩(wěn)定的工作崗位。
在溝通和企業(yè)文化宣傳方面，美鋁作出了較詳細(xì)的溝通行動(dòng)計(jì)劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業(yè)變革給員工帶來的是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和技能的提高，組織活動(dòng)調(diào)動(dòng)員工積極性，并針對(duì)不同人群作出有針對(duì)性的解釋。利用公司內(nèi)部報(bào)刊宣傳美鋁企業(yè)文化、核心價(jià)值觀“講誠信，做正確的事”,鼓勵(lì)員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部在分批組織全部員工為期 3 天的脫產(chǎn)變革討論，詳細(xì)介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處商業(yè)競爭環(huán)境，讓員工對(duì)公司有全面、正確、詳細(xì)的認(rèn)識(shí)，明白自己在企業(yè)中的作用。這次全員脫產(chǎn)溝通雖然犧牲了產(chǎn)量，但極大地提升了員工的生產(chǎn)積極性和對(duì)變革的參與熱情。溝通地點(diǎn)選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。
管理部門設(shè)法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務(wù)、小餐廳為管理人員服務(wù)并且就餐標(biāo)準(zhǔn)不同的做法。全體員工統(tǒng)一到大餐廳就餐，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，此舉確實(shí)讓廣大員工有了平等的感覺，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，為之后管理溝通工作奠定了基礎(chǔ)。
三、員工薪酬問題及對(duì)策
整合跨國并購后的人力資源，建立一套完整的薪酬體系至關(guān)重要。美鋁并購渤鋁后首先要對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行分析，作為新的薪酬體系的基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合新公司的戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)人員以及同行業(yè)薪酬對(duì)比進(jìn)行設(shè)置。人力資源部門總結(jié)了原渤海鋁業(yè)有限公司的薪酬設(shè)置存在的不合理、不公平的'地方，如管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于市場標(biāo)準(zhǔn)、一般崗位和低崗位薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助作用，工資沒有與職位、貢獻(xiàn)以及個(gè)人業(yè)績掛鉤，獎(jiǎng)金基于不合理的工資系統(tǒng)，而且沒有業(yè)績管理系統(tǒng)等（見圖 1）。
針對(duì)以上薪酬問題公司制定了人力資源薪酬目標(biāo)系統(tǒng)，按照崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)的總收入目標(biāo)定在該崗級(jí)相應(yīng)市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現(xiàn)一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達(dá)到公司業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的人才；同時(shí)公司重新設(shè)計(jì)了激勵(lì)薪資方案，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)高績效員工，使員工能為公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)作出最大的貢獻(xiàn)。
渤海鋁業(yè)有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結(jié)構(gòu)中的福利項(xiàng)目繁多，如基本工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、洗理費(fèi)、采暖費(fèi)、暑期補(bǔ)助、車補(bǔ)等名目繁多、計(jì)算復(fù)雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資 + 獎(jiǎng)金�；竟べY按照 2004 年個(gè)人獎(jiǎng)金除外的基本工資加上各種福利計(jì)算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計(jì)算，解決了員工由于加班費(fèi)低不愿意加班的現(xiàn)象，同時(shí)減少了人力資源部門的工作量。
美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績效的優(yōu)秀員工和管理層在薪酬上得到了應(yīng)得利益。同時(shí)下調(diào)低崗位員工的薪酬使之與市場價(jià)格一致，激發(fā)了員工提高自身技能的熱情。但是不足之處在于沒有建立退出機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)差、態(tài)度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。
四、績效管理問題及對(duì)策
學(xué)者們研究表明，有效的績效管理可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有利于使員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度一致，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在美鋁并購渤海鋁業(yè)之前，渤海鋁業(yè)并沒有真正意義上的績效考核，考核人員全靠任務(wù)完成情況、工作態(tài)度以及領(lǐng)導(dǎo)的好惡等進(jìn)行考核，主觀性較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數(shù)企業(yè)采用的模式，即以目標(biāo)為導(dǎo)向的逐級(jí)績效考核辦法，績效由公司績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效組成。公司績效決定獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)績效有可能對(duì)獎(jiǎng)金和基本工資都帶來影響，個(gè)人績效是每年基本工資調(diào)整的基本要素，個(gè)人績效還有可能影響個(gè)人的職業(yè)生涯（見圖 2）。
對(duì)于美鋁渤海而言，影響全公司績效工資的三個(gè)因素分別是產(chǎn)量、成品率和交貨期，各占 40%、30%、30%的比重。公司根據(jù)個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀者進(jìn)行調(diào)薪并提供升遷、發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)幫助業(yè)績不良者提高業(yè)績水平。績效考核分為兩種方式，直接生產(chǎn)人員用直接的 KPI 指標(biāo)來評(píng)估，工程師、主管以上人員使用不同的表格進(jìn)行評(píng)估并和其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃聯(lián)系起來。公司對(duì)于績效目標(biāo)的設(shè)定制定了原則，即具體的、可測量的、現(xiàn)實(shí)而又富有挑戰(zhàn)性的、有時(shí)間性的目標(biāo)，同時(shí)在績效考核方面采用主觀與客觀相結(jié)合的考核辦法，以保證考核的科學(xué)、公平、公正、公開。
五、跨文化管理的問題及對(duì)策
在我國，中外合資企業(yè)對(duì)文化沖突表現(xiàn)最為明顯。美鋁渤海鋁業(yè)有限公司是典型的中美合資企業(yè)，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統(tǒng)文化差距較大，沖突不可避免，對(duì)管理者、管理方法的要求也就更高�？缥幕芾硎紫纫R(shí)別文化差異，文化差異體現(xiàn)在顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面。
顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態(tài)、首飾、表情、舉止等表現(xiàn)出來，相同的舉止對(duì)于來自不同文化背景的人，所象征的意義很有可能是不同的。在美國文化中，一般來講對(duì)于別人的熱情沒有回應(yīng)意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)往往表現(xiàn)謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易讓人產(chǎn)生誤會(huì)甚至偏見，制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范要求。企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的、帶有強(qiáng)制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每一個(gè)人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。價(jià)值文化是企業(yè)文化的核心，它是員工行為的準(zhǔn)則、思維的方式、認(rèn)識(shí)的準(zhǔn)繩、處事的哲學(xué)，它支配著員工的信念、態(tài)度、看法，是員工行動(dòng)的指南。企業(yè)的價(jià)值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響�？傮w來講，美國企業(yè)的價(jià)值文化講誠信，照章辦事，重視環(huán)境、健康、安全。中國企業(yè)的價(jià)值文化傾向于團(tuán)結(jié)、道德、創(chuàng)新等。
針對(duì)跨文化管理中顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面的問題，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對(duì)方的文化。通過免費(fèi)英語培訓(xùn)提高中方員工的英語水平，同時(shí)增加對(duì)西方文化的了解，避免風(fēng)俗習(xí)慣不同帶來的尷尬。針對(duì)中國員工含蓄、委婉、不善發(fā)言的特點(diǎn)，美方往往通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵(lì)員工發(fā)言。針對(duì)美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點(diǎn)等方面的內(nèi)容，引導(dǎo)他們對(duì)中國傳統(tǒng)文化的興趣，繼而改變對(duì)中國的陌生感。在制度文化方面，由于美國鋁業(yè)公司的管理理念和方法較先進(jìn)，合資公司采用了美國鋁業(yè)的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領(lǐng)導(dǎo)享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產(chǎn)培訓(xùn)，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實(shí)行班前會(huì)制度，在管理層實(shí)行每日會(huì)議制度，在生產(chǎn)工藝流程中實(shí)行看板制度，生產(chǎn)、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務(wù)處理，讓中方員工切實(shí)體驗(yàn)到了現(xiàn)代管理帶來的好處。
六、對(duì)中海油并購尼克森后人力資源整合的啟示
并購是市場發(fā)展的必然，而并購后人力資源整合是決定跨國并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人力資源部門已經(jīng)成為企業(yè)并購活動(dòng)中不可或缺的主角。從并購計(jì)劃制定、評(píng)估員工績效到管理文化溝通，人力資源部門參與企業(yè)并購的全過程，其角色與業(yè)務(wù)整合過程同步。企業(yè)并購后，并購雙方的人力資源如何進(jìn)行重新配置和有效整合，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是關(guān)乎并購成敗的決定因素。
借鑒美鋁渤海公司人力資源整合的成功案例，本文認(rèn)為中海油并購尼克森后，其人力資源整合應(yīng)從以下幾方面著手。
1、制定一整套用于進(jìn)行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案
中海油并購尼克森后，應(yīng)該有效評(píng)估尼克森公司的人力資源狀況，制訂人才留用和退出機(jī)制；建立人才數(shù)據(jù)庫，以保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；完善合資公司的人力資源管理和績效考評(píng)措施，有針對(duì)性的開展人力資源培訓(xùn)，為員工提供接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性、激發(fā)員工的工作動(dòng)力，找出決定公司業(yè)績的關(guān)鍵因素。
2、與員工進(jìn)行全面的溝通，穩(wěn)定員工隊(duì)伍
中海油公司應(yīng)該結(jié)合不同的國別文化背景，設(shè)計(jì)科學(xué)的組織溝通方案。具體而言，并購交易一經(jīng)宣布，中海油管理層就應(yīng)該立即制定出一系列的組織溝通方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行，同時(shí)盡可能與尼克森公司的員工及時(shí)進(jìn)行溝通，使員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確說明是很有必要的。尤其是在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的高層管理者，更要保持與他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)對(duì)并購中出現(xiàn)混亂局面的技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。此外，管理者要掌握熟練處理謠言問題的技巧，在并購及并購后的整合過程中，除了管理層級(jí)中“自上而下”的告知外，應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)碾p向溝通機(jī)制和渠道，鼓勵(lì)組織中“自下而上”的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通對(duì)中海油并購尼克森后成功實(shí)現(xiàn)人力資源整合至關(guān)重要。
3、建立新的評(píng)估系統(tǒng)，確定新的人事結(jié)構(gòu)
在整合過渡期，合資公司內(nèi)部存在著大量的不穩(wěn)定因素，特別是人員的流動(dòng)和職務(wù)重疊，為了避免目標(biāo)公司員工出現(xiàn)過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突，中海油公司應(yīng)在整合過程中制定新的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，確定新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。這一舉措要求中海油在對(duì)尼克森人力資源部門進(jìn)行總體分析評(píng)價(jià)時(shí)，由中海油公司人力資源部門的負(fù)責(zé)人、尼克森公司的高級(jí)主管以及外部專業(yè)人士組成評(píng)估小組，根據(jù)重新確定的新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)尼克森公司員工以前的工作表現(xiàn)和未來工作的潛力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，盡可能發(fā)現(xiàn)其繼續(xù)留在企業(yè)的可能性以及產(chǎn)生這種可能的深層次動(dòng)機(jī)，從而可以有針對(duì)性地采取措施。
參考文獻(xiàn)：
[1] 朱峰：并購企業(yè)不同類型員工的薪酬策略[J].企業(yè)改革與管理，2011（6）。
[2] 萬希：人力資源部在企業(yè)并購中的角色[J].新資本，2009（2）。
[3] 崔影慧、張薇：企業(yè)并購的文化整合新思路[J].經(jīng)營與管理，2009（10）。
[4] 常志軍：跨文化人力資源整合模式選擇[J].經(jīng)濟(jì)師，2011（10）。
[5] 金玲：跨國并購中的文化沖突與人力資源整合[J].河南工程學(xué)院學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2008（2）。
[6] 李原、暴劍光：并購衡量與文化融合[J].商學(xué)院，2009（5）。
[7] 蘭翔：企業(yè)并購中人力資源整合問題研究[J].中國商貿(mào)，2012（3）。
[8] 鄭志鋒：關(guān)于企業(yè)并購重組中人力資源整合的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（36）。
【美國鋁業(yè)公司并購渤海鋁業(yè)后的人力資源整合論文】相關(guān)文章：
鋁業(yè)考察報(bào)告5000字05-10
電解鋁實(shí)習(xí)培訓(xùn)總結(jié)10-05
三鋁物資管理考察報(bào)告05-09
中國建筑業(yè)VS美國建筑業(yè)之間的差別09-04