從人力資源角度分析公司班組建設(shè)論文
【摘要】隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，核心市場競爭力在于人才和科技，人力資源得到越來越多企業(yè)的重視，尤其是水電行業(yè)。決定水電行業(yè)企業(yè)的價(jià)值，主要是通過人力資源轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的，因此水電行業(yè)班組建設(shè)應(yīng)該利用好人力資源。本文針對亭子口水利水電開發(fā)有限公司班組建設(shè)的現(xiàn)狀，分析目前存在的問題，提出具有針對性的解決方案。
【關(guān)鍵詞】人力資源；管理；班組建設(shè)；亭子口公司
1概述
嘉陵江亭子口水電站裝機(jī)容量4×275MW，已于2014年5月全部投產(chǎn)發(fā)電，公司目前正處于從基建期向生產(chǎn)期的過渡階段。公司基建期階段的管理體制、管理制度對于生產(chǎn)一線的具體工作已失去了指導(dǎo)性意義，于是公司目前就存在一個(gè)問題———如何打造生產(chǎn)一線星級(jí)班組，如何培育生產(chǎn)一線星級(jí)員工，如何通過職業(yè)發(fā)展通道、培訓(xùn)體系、量化考核指標(biāo)體系與全面的薪酬管理，來實(shí)現(xiàn)約束、引導(dǎo)、激勵(lì)一線員工主動(dòng)、積極的自我提升，從而提升整個(gè)班組建設(shè)，開創(chuàng)員工和公司“共贏”的局面。本文將著力從人力資源管理角度出發(fā)，分析公司班組建設(shè)中存在的問題，提出解決方案。
2班組建設(shè)人力資源的現(xiàn)狀
2.1班組建設(shè)的組成
亭子口公司設(shè)備管理部是公司安全生產(chǎn)保證體系的管理部門，在生產(chǎn)過程中行使組織、協(xié)調(diào)的職能，是公司所有生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施技術(shù)及質(zhì)量管理的責(zé)任主體。其下設(shè)一次專業(yè)班組(9人)、二次專業(yè)班組(13人)、機(jī)械專業(yè)班組(12人)、通信專業(yè)班組(4人)、部門管理(13人)，共51人(女員工8人)。其中，80后的年輕人占部門總?cè)藬?shù)的78%，90后的年輕人占部門總?cè)藬?shù)的6%，四個(gè)專業(yè)班組中7名班長或副班長是80后年輕人。
2.2班組擔(dān)任的職責(zé)
設(shè)備部主要承擔(dān)全廠4臺(tái)發(fā)電機(jī)組、公用設(shè)備系統(tǒng)、大壩表孔弧門系統(tǒng)、大壩底孔弧門系統(tǒng)、排水系統(tǒng)、特種設(shè)備的日常維護(hù)、檢修及管理工作，各專業(yè)班組通過QC小組和技術(shù)分析和改造等方法，對所轄設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化運(yùn)行，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
2.3班組的特征
由于班組建設(shè)中大部分都是80、90后的年輕人，班組內(nèi)成員具有年齡年輕化優(yōu)勢，體現(xiàn)在工作人員擁有互聯(lián)網(wǎng)精神，具有開放的心態(tài)、分享的精神、強(qiáng)烈的責(zé)任心及長遠(yuǎn)的眼光。
3班組建設(shè)存在的問題
3.1基礎(chǔ)建設(shè)較為薄弱，專業(yè)素養(yǎng)需提升
目前，各班組人員年輕態(tài)，班組基礎(chǔ)建設(shè)較為薄弱，員工現(xiàn)場作業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏技術(shù)骨干，甚至出現(xiàn)技術(shù)斷層，技能水平和工作效率有待提高。雖然年輕工作人員具備容易接受各項(xiàng)技能的優(yōu)勢，但深入學(xué)習(xí)仍然需要一個(gè)過程，達(dá)到全面熟悉精通程度，尚需要時(shí)間和精力的投入。
3.2缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制
部分班組團(tuán)隊(duì)的凝聚力不夠強(qiáng)，盡管企業(yè)正在進(jìn)行薪酬體制改革，有些員工仍抱怨個(gè)人收入低，尤其是在購房還貸時(shí)期，員工的思想壓力大。員工的技能水平、工作貢獻(xiàn)、自我學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的動(dòng)力，尚未在績效上體現(xiàn)出來。換句話說，現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制無法完全調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和學(xué)習(xí)積極性，影響了班組的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3.3管理標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范
在實(shí)際工作開展中，由于班組長安排工作怕得罪人，一些工作寧愿自己帶人去干，也沒有叫應(yīng)該執(zhí)行的人去干。這種做法彰顯了工作的弊病，缺乏班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工作開展缺乏目的性和正常秩序，致使日常工作滯后。
3.4缺乏有效溝通
由于各班組長都是從電力系統(tǒng)不同的企業(yè)調(diào)來，工作方式和工作理念存在差異，各班組之間缺乏有效的溝通，信息不對稱，這需要各班組組長加強(qiáng)相互溝通，保證工作的正常開展。
3.56s管理未能及時(shí)開展
結(jié)合目前情況來看，“6S”管理(包括生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)現(xiàn)場、班組庫房、辦公室)未能開展。水電行業(yè)企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，班組建設(shè)管理的重點(diǎn)是建立規(guī)范，讓員工將按規(guī)范做事當(dāng)成一種習(xí)慣，作為一種本能。但是在工作過程中，員工尚未嚴(yán)格按照規(guī)范操作，在某種程度上會(huì)影響工作效率，造成資源上的浪費(fèi)。
4解決方案
4.1制定完善的培訓(xùn)制度
4.1.1綜合分析培訓(xùn)需求為了提高整體員工的專業(yè)素養(yǎng)和技能，提高公司的核心競爭力，打造優(yōu)秀的企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)，公司應(yīng)該制定完善的培訓(xùn)制度，制定具體的員工培訓(xùn)計(jì)劃，使公司培訓(xùn)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。制定計(jì)劃需要員工、管理人員、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)共同參加，根據(jù)目前存在的問題，確定通過培訓(xùn)是否可以解決，并確定哪些部門、哪些業(yè)務(wù)需要參加培訓(xùn)，讓員工了解自己身上肩負(fù)的責(zé)任及需要掌握的技能。相關(guān)的.培訓(xùn)應(yīng)以員工個(gè)人能力及公司需求為主，針對技術(shù)水平不同的人提供具有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，以滿足企業(yè)日常生產(chǎn)和發(fā)展的需要。4.1.2根據(jù)工作情況制定培訓(xùn)計(jì)劃通過需求分析，了解員工當(dāng)下工作狀態(tài)與目標(biāo)的差距，制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃，使員工的職業(yè)技能得到提升。若某種培訓(xùn)無法解決問題，則取消該培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)工作情況確定培訓(xùn)的目標(biāo)，提高員工的角色意識(shí)，通過培訓(xùn)改變員工的態(tài)度，消除與目標(biāo)的差距，使員工掌握相應(yīng)的知識(shí)和技能。培訓(xùn)計(jì)劃要確定培訓(xùn)的目標(biāo)和難點(diǎn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該由知識(shí)、技能組成。針對管理層面的問題，可以在此基礎(chǔ)上拓展素質(zhì)培訓(xùn)，拓展管理人員的視野，訓(xùn)練管理人員的創(chuàng)新思維，進(jìn)一步提高管理人員的管理能力，適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，更好地帶領(lǐng)下屬展開日常工作。4.1.3開展引領(lǐng)式培訓(xùn)模式，提高培訓(xùn)實(shí)效在培訓(xùn)過程中，要建立起領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)骨干和先進(jìn)個(gè)人為主力的培訓(xùn)機(jī)制，樹立模范典型，引導(dǎo)職工學(xué)習(xí)。一是領(lǐng)導(dǎo)干部要躬身示范，下到現(xiàn)場教學(xué)培訓(xùn)。即公司領(lǐng)導(dǎo)深入基層開展現(xiàn)場培訓(xùn)，與基層工作人員實(shí)現(xiàn)面對面交流，增強(qiáng)基層工作人員的工作熱情和學(xué)習(xí)熱情�；鶎訂T工既能與領(lǐng)導(dǎo)零距離交流政策形勢，還能對公司的管理提出直接性的意見;二是技術(shù)骨干上講臺(tái)，學(xué)習(xí)形式活起來。讓公司里的技術(shù)人才在培訓(xùn)講臺(tái)上分享日常工作中積累出的寶貴經(jīng)驗(yàn)，職工也可以就工作中的技術(shù)疑問進(jìn)行交流。這樣既能增強(qiáng)員工的行業(yè)知識(shí)，還能活躍氣氛，提高工作積極性;三是以先進(jìn)人物站出來激勵(lì)。讓工作中的先進(jìn)人物在培訓(xùn)中做報(bào)告，分享工作的點(diǎn)滴心得。這樣可以充分發(fā)揮榜樣模范的帶頭作用，讓職工受到感染激勵(lì)。4.1.4開展“導(dǎo)師帶徒”活動(dòng)實(shí)行“老員工帶新員工，骨干引青年”模式，通過“一幫一”、“師帶徒”、“開小灶”等途徑，實(shí)現(xiàn)“先進(jìn)帶后進(jìn)”，縮小差距，達(dá)到共同進(jìn)步、共同成長的目的。
4.2加深薪酬制度改革
4.2.1開展人才評測在傳統(tǒng)薪酬體制下，員工只能在職位提升時(shí)才能提高工資待遇，而能升至管理層面的只有少數(shù)人，其余一線員工無法在工作中獲得成功感，導(dǎo)致工作熱情下降。面對上述情況，公司必須加深薪酬制度改革，工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該由兩部分組成，一部分由基本工資構(gòu)成，一部分由績效工資構(gòu)成，該工資與員工的技能能力掛鉤。這樣可以使員工專心提高技能，也使工資結(jié)構(gòu)趨于合理與公平。在績效工資方面，可以建立科學(xué)的人才測評體系，對工作人員的知識(shí)、技能進(jìn)行具體了解，讓評估小組對工作人員進(jìn)行評估，判斷他是否能夠勝任當(dāng)前職務(wù)，有利于企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源配置。4.2.2增加各類技能津貼的激勵(lì)作用為了優(yōu)化工資分配結(jié)構(gòu)，理順工資分配關(guān)系，充分發(fā)揮各類津貼在工資分配中的功能和作用，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，更好地調(diào)動(dòng)和激勵(lì)全體工作人員安全生產(chǎn)積極性，除了基本工資和績效工資外，還可以增加各類技能津貼，按照不同專業(yè)不同工種制定津貼類別，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的凝聚力。4.2.3建設(shè)動(dòng)態(tài)化管理加深薪酬制度改革，同時(shí)要注意動(dòng)態(tài)化的管理，對人員進(jìn)行合理配置之后，需要跟蹤人才發(fā)展情況。隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化以及公司的發(fā)展，崗位需求會(huì)對人提出更多的要求，這時(shí)候工作人員可能不再適合此崗位，或者他的能力已經(jīng)超出該崗位的范圍。因此，在加深薪酬制度改革的同時(shí)，要定期展開人才測評，對人員的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，重新評估員工的崗位要求、崗位責(zé)任和技能水平，并對相關(guān)人員進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，包括晉升、降職、輪換等。
4.3加強(qiáng)工作人員之間的溝通
不同的人處理問題的方式不同，盡管企業(yè)內(nèi)部的管理人員都來自不同的公司，企業(yè)還是可以通過有效的溝通，加強(qiáng)彼此間的了解，以便省去不必要的操作流程，從而提高工作效率，為公司創(chuàng)造更多的效益。當(dāng)某班組人員出現(xiàn)對工作不滿的時(shí)候，可以通過正常的途徑進(jìn)行溝通，管理階層應(yīng)該給與及時(shí)的回饋，在清楚了員工的狀況后，對合理的問題做出相應(yīng)的處理，在解決問題的同時(shí)，也可以讓員工獲得重視感，對公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。
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