績效考核系統(tǒng)存在什么問題

　　員工績效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業(yè)中運(yùn)用，但是很多人都不知道績效考核系統(tǒng)有很多的問題存在。下面是小編為你精心推薦的績效考核系統(tǒng)存在什么問題，希望對(duì)您有所幫助。

　　績效考核系統(tǒng)存在的問題

　　1、把績效考核當(dāng)成績效管理

　　對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核層面上，期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。

　　績效管理是將集體和個(gè)人的努力與公司(組織)戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過程;績效管理不等于績效考核。

　　績效管理和績效考核的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司(組織)、部門(集體、團(tuán)體)及員工個(gè)人績效的提高，以確保公司(組織)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效管理考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日�？冃е笇�(dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人匯報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。

　　2、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

　　由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。企業(yè)或組織能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略，但再好的戰(zhàn)略還是需要你和你的員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。但很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上多少存在一點(diǎn)偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

　　同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)一職能部門和支持部門及基層員工而言為如此。由于績效管理技術(shù)的匱乏，無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別的指標(biāo)，在實(shí)際操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確宣言的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的人情味，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。

　　3、缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋

　　由于上下級(jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大的偏差。

　　而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力;有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是不關(guān)心我，說多了的是“啰嗦”。

　　4、個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤

　　員工個(gè)人獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。

　　由于沒有科學(xué)評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，在人員任用決策上也是跟差感覺走。

　　5、實(shí)施中人員的問題

　　高層管理人員僅僅將管理系統(tǒng)視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績效結(jié)果處理的手段;基層員工沒有意識(shí)到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理，缺乏系統(tǒng)管理的理論。

　　員工績效考核存在的問題

　　1)對(duì)績效考核的定位模糊

　　很多企業(yè)員工績效考核之所以達(dá)不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達(dá)到什么目的，缺乏清醒認(rèn)識(shí)。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì)作用，但也會(huì)加大員工心理上的負(fù)擔(dān)，久而久之使員工對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理。

　　2)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)考核工作的重視程度不夠

　　雖然很多企業(yè)都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅(jiān)持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。有些領(lǐng)導(dǎo)嘴上說重視考核，支持考核，但在實(shí)際操作中，總是借故工作繁忙，事務(wù)繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進(jìn)行一些主觀考核和評(píng)定;或當(dāng)員工出了問題時(shí)就強(qiáng)調(diào)考核的重要性，并親自進(jìn)行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

　　3)考核者本身造成的偏差

　　員工績效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。

　　在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強(qiáng)，有時(shí)也很難克服。因此在實(shí)際中應(yīng)盡力避免。

　　4)考核標(biāo)準(zhǔn)在制定中存在的問題

　　主要是：考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理�？己藰�(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)、不明確。考核標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。

　　5)考核使用的方式過于單一

　　在員工績效考核中，往往采用上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行的單一考核及評(píng)定�？己苏咦鳛閱T工的直接上級(jí)，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果�？己苏叩囊患抑�言由于相關(guān)信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會(huì)引發(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

　　6)考核使用的方法不恰當(dāng)

　　員工績效考核使用的方法有很多。比如有評(píng)級(jí)量表法、圖尺度評(píng)價(jià)法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)定法、目標(biāo)管理法等。但由于對(duì)這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性缺乏必要的了解，選用不符合本企業(yè)實(shí)際情況的方法，也會(huì)導(dǎo)致考核的效果不佳。

　　7)考核周期的設(shè)置不合理

　　績效考核周期的設(shè)置一般與績效考核的目的有著必然聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，而實(shí)際上，從績效考核的指標(biāo)體系來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

　　8)考核的結(jié)果無反饋

　　為使考核真正有效，考核的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

　　績效考核的方法

　　轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)是前提 首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)。 這里講的領(lǐng)導(dǎo)者是指企業(yè)中的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，采取的方法是：

　�、庞矛F(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實(shí)說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評(píng)估中還要樹立“績效評(píng)估必須強(qiáng)調(diào)人的優(yōu)點(diǎn)”的理念。

　�、朴矛F(xiàn)代績效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立現(xiàn)代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果、對(duì)員工權(quán)利的要求、所處的地位，才會(huì)使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。

　�、侨�面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì) 首先，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風(fēng)”、“惟我獨(dú)尊”、“主觀偏見”的影響，推動(dòng)考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認(rèn)識(shí)。在考核上，員工是作為主要承受者來進(jìn)行的，更新他們的觀念，提高他們的認(rèn)識(shí)是做好考核的基礎(chǔ)。然而在考核上，大多數(shù)員工都存在這樣誤區(qū)，認(rèn)為“考核都是針對(duì)他們的”。不論考核標(biāo)準(zhǔn)多么客觀、多么合理，他們也認(rèn)為“是針對(duì)他們的”，總認(rèn)為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒的根源所在。

　　解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個(gè)員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

　　當(dāng)今我國已進(jìn)入小康社會(huì)，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當(dāng)人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。讓每個(gè)員工懂得這一點(diǎn)非常重要。

　　目前我國中小企業(yè)員工績效考核中存在的問題及原因

　　1、績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

　　績效考核指標(biāo)模糊，過于泛化，主觀性太強(qiáng)，過于單一，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；沒有建立在工作分析的基礎(chǔ)上，考核指標(biāo)不嚴(yán)謹(jǐn)，無法得到客觀的績效評(píng)價(jià)結(jié)果，盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。例如一些指標(biāo)是“基本完成”、“較好完成”、“優(yōu)秀完成”等等無法量化的指標(biāo)，不僅不能做出客觀的考核，同時(shí)會(huì)出現(xiàn)缺乏公平性的現(xiàn)象，考核者只能根據(jù)主管進(jìn)行判斷，導(dǎo)致結(jié)果缺失公正性、客觀性與準(zhǔn)確性，還有可能出現(xiàn)暗箱操作等不良現(xiàn)象。

　　2、對(duì)工作分析不重視。

　　在中小企業(yè)中，工作分析這一基礎(chǔ)性工作經(jīng)常被考核者忽略掉了，崗位職責(zé)模糊。缺乏崗位分析，就無法確定崗位的目標(biāo)與職責(zé)，沒有考核依據(jù)，導(dǎo)致無法進(jìn)行科學(xué)考核；此外，由于缺乏崗位分析，崗位職責(zé)不明確，每個(gè)崗位的工作任務(wù)無法均衡，可能出現(xiàn)同一級(jí)別不同的崗位和部門的工作量的大小與工作難度差別較大，容易引進(jìn)員工的不滿與厭惡心理，工作效率無法提高。在進(jìn)行崗位評(píng)優(yōu)時(shí)無法進(jìn)行客觀科學(xué)的考量，導(dǎo)致考核的不公平性。

　　3、難以形成良好的溝通和反饋機(jī)制。

　�。�1）層級(jí)與層級(jí)之間缺少溝通，忽視考核結(jié)果。很多中小企業(yè)只是在實(shí)施績效考核，僅僅為了考評(píng)而進(jìn)行考評(píng)，在浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力和大量的時(shí)間實(shí)行考核后就完事了，對(duì)于考核出現(xiàn)的結(jié)果直接性忽視，對(duì)考核結(jié)果不進(jìn)行分析與研究，對(duì)出現(xiàn)的問題也不采取措施進(jìn)行改善，既沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒用懲罰，對(duì)于員工的工作不足與失誤缺乏指導(dǎo)，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果不理想。

　　（2）反饋工作不及時(shí)。

　　對(duì)于企業(yè)上下級(jí)之間缺乏溝通，只是從上而下的傳達(dá)，對(duì)于考核結(jié)果不能做到隨時(shí)公開，及時(shí)反饋，缺失公平性，到時(shí)與昂對(duì)績效考核的認(rèn)同度降低，產(chǎn)生抵觸心理，那么考核過程就失去了意義。

　　改善中小企業(yè)員工績效考核的措施

　　1、樹立科學(xué)的績效觀，調(diào)動(dòng)員工的積極性

　　2、建立客觀、明確的標(biāo)準(zhǔn)，完善績效考核體系

　　俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，一個(gè)科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，將員工的考核結(jié)果與員工的工作能力有效的結(jié)合起來，從而建立明確、公平的考核指標(biāo)，運(yùn)用定性考核方法與定量考核方法的有機(jī)結(jié)合，從而完善績效考核系統(tǒng)。首先企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的工作分析，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)重要性、以及任職資格僅有有效客觀的分析，編制科學(xué)詳細(xì)的崗位說明書，明確職責(zé)。其次，企業(yè)應(yīng)該確立工作目標(biāo)，每個(gè)崗位的工作目標(biāo)要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、以及經(jīng)營目標(biāo)相一致。

　　3、加強(qiáng)溝通，重視反饋

　　溝通在績效考核中非常重要，在績效考核中出現(xiàn)的很多問題大多都是由于溝通不到位造成的，良好的溝通可以排除很對(duì)張海，能夠有效的促進(jìn)績效考核的實(shí)施。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程。從開始制定績效考核的計(jì)劃、績效考核的實(shí)施過程及績效考核的結(jié)果都應(yīng)該與員工進(jìn)行有效的溝通。在績效考核實(shí)施過程中，可以與員工進(jìn)行面談，了解員工在工作中遇到的困難以及員工在平時(shí)的表現(xiàn)，可以做到考核結(jié)果的客觀公正�？己私Y(jié)束后，應(yīng)該及時(shí)與員工進(jìn)行有效的溝通，可以使員工了解到上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)在工作的不足，改進(jìn)工作，提高工作效益。

　　績效考核的目的不僅僅是為了得到考核結(jié)果，這只是實(shí)行績效管理的開始，將績效考核的結(jié)果進(jìn)行深層次的挖掘與分析，注提出改進(jìn)工作績效的意見，并將結(jié)果與意見及時(shí)反饋給員工，讓員工了解自己工作的結(jié)果，從而可以對(duì)自己的工作進(jìn)行一個(gè)深刻的反思，從中發(fā)現(xiàn)不足，能夠及時(shí)給予修正。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)考核結(jié)果的分析，可以客觀的有針對(duì)性的對(duì)員工提出工作要求，更加科學(xué)的提出下一期的工作目標(biāo)與計(jì)劃，同時(shí)可以根據(jù)考核結(jié)果給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，做到獎(jiǎng)罰分明，同時(shí)進(jìn)一步作出員工的晉升、培訓(xùn)等職業(yè)規(guī)劃，將考核結(jié)果與員工的崗位、薪酬、升值等相掛鉤，提高員工的工作滿足感與成就感，能夠使員工更加努力的工作，提高工作效益。

　　4、加強(qiáng)績效考核與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實(shí)行差別績效考核原則

　　績效考核只是企業(yè)管理中的一部分，不應(yīng)獨(dú)立的存在，績效考核應(yīng)加強(qiáng)與企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系。在實(shí)行績效考核的過程中，績效考核的目的不能只是單一化，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展愿景、長遠(yuǎn)目標(biāo)相一致，對(duì)于實(shí)行的考核方法與內(nèi)容必須與考核的崗位相聯(lián)系，做到公平公正的考核，使考核結(jié)果能夠與企業(yè)和員工的切身利益相聯(lián)系�？偠�言之，績效考核不是一個(gè)獨(dú)立的部門，他與企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營活動(dòng)息息相關(guān)，必須將績效管理融入珍格格企業(yè)運(yùn)營管理活動(dòng)中。由于企業(yè)有不同的崗位和部門，應(yīng)該實(shí)行差別績效考核的原則，根據(jù)不同的部門、不同的類型進(jìn)行定點(diǎn)考核，運(yùn)用不同的考核方法，這就要依照工作分析來進(jìn)行差別化，工作難度大的工作與容易的工作就不能用同一種考核方法。因此企業(yè)在制定考核機(jī)制的時(shí)候一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能實(shí)現(xiàn)考核的最大效率與激勵(lì)效果。

　　績效考核對(duì)企業(yè)的作用

　　1.有利于企業(yè)崗位進(jìn)行計(jì)劃性管理。目前，大部分中小企業(yè)為“民營企業(yè)”、“家族性企業(yè)”，管理較為隨意。人力資源管理、員工聘用晉升都存在不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象。中小企業(yè)建立完善完備的績效考核體系，有助于企業(yè)根據(jù)自身當(dāng)前規(guī)劃、運(yùn)營現(xiàn)狀、用人需求進(jìn)行科學(xué)調(diào)配；對(duì)技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、管理層崗位等進(jìn)行計(jì)劃性管理。真正做到“人盡其才”，按每個(gè)員工的專業(yè)、特長、能力安排合適的工作職位，有助于避免出現(xiàn)不可控的狀況。

　　2.提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工綜合素質(zhì)。企業(yè)重視績效考核，定期對(duì)員工組織進(jìn)行考核、培訓(xùn)，強(qiáng)化員工的理論知識(shí)與實(shí)作技能，理論與實(shí)踐相結(jié)合，促進(jìn)員工提升業(yè)務(wù)水平，良好掌握崗位職責(zé)要素，改善日常工作中存在的弊端。管理層通過學(xué)習(xí)績效管理理論、知識(shí)、技能，按照企業(yè)人力資源規(guī)章制度進(jìn)行工作管理，切實(shí)提高管理能力，市場預(yù)測能力，提升管理人員的綜合素質(zhì)，推動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)、向上發(fā)展。

　　3.激勵(lì)員工積極進(jìn)取，建立融洽工作氛圍。企業(yè)績效管理制度的基本原則是“能者上、弱者下、獎(jiǎng)懲同步”。實(shí)施績效考核體系，在企業(yè)員工間建立健全的激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度，促進(jìn)員工積極進(jìn)取，以提高業(yè)務(wù)水平、工作質(zhì)量為基本。同時(shí)根據(jù)績效考核成績，責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲到人。企業(yè)內(nèi)部形成良好的“必學(xué)趕超”風(fēng)氣，融洽的工作氛圍，使優(yōu)秀員工展現(xiàn)自己的同時(shí)，也讓其他員工看到自身素質(zhì)、工作能力的不足之處，在今后工作學(xué)習(xí)中不斷改正，提升自己業(yè)務(wù)水平。

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