績效考核存在的問題有哪些
人力資源管理的必備手段之一就屬績效考核，但是績效考核還是存在某些問題的。下面是小編精心整理的績效考核存在的問題有哪些，歡迎大家分享。
績效考核存在問題
1、忽視工作分析的效用。工作分析本是人力資源管理中的第一個(gè)必要環(huán)節(jié)，但是在企業(yè)中，工作分析沒有得到極大的重視，以至于企業(yè)的崗位職責(zé)不準(zhǔn)確。在沒有明確的工作分析情況下， 每個(gè)員工的崗位職責(zé)不清晰，員工缺少具體的分工，只是一味聽從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的安排，沒有自己的想法，以至于施行效果不顯著，除此之外，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)，具體責(zé)任由誰來承擔(dān)，也不清晰。在績效考核時(shí)，指標(biāo)模糊難于實(shí)行，考核不能起到應(yīng)有的效果。
2、考核者的偏見。個(gè)別部門考核只由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決定。在送考勤之前，沒有認(rèn)真檢查，也沒有與被考核者核對(duì)信息，出現(xiàn)考勤偏差，等到員工發(fā)工資時(shí)，才知道考勤有誤。有些考核者由于與員工友好，就給予好的評(píng)價(jià)。有些主管不愿將員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)得太高或太低，不管實(shí)際情況如何，都將大部分員工評(píng)為良好�？己苏哌�因?yàn)閱T工某項(xiàng)工作突出而給予高分評(píng)價(jià)。相反的，如果員工工作表現(xiàn)不好，考核者在績效考核時(shí)會(huì)給予較低的評(píng)價(jià)。
3、考核結(jié)果無反饋�？己苏邔�(duì)被考核者進(jìn)行考核后，沒有把考核結(jié)果反饋給被考核者，也沒有針對(duì)結(jié)論與員工討論如何改進(jìn)績效考核。員工無從知道自己工作的狀況是否合格的，是否有需要改進(jìn)的地方。員工怎么做才是合格的，才是達(dá)標(biāo)的，心里沒有底。
4、缺乏完善的績效考核體系。在實(shí)行考核時(shí)，僅存在于上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，不考評(píng)(高層)管理層，沒有實(shí)行結(jié)果反饋與員工溝通環(huán)節(jié)。考核流程不完善。在實(shí)行年終考核時(shí)，沒有按照考核體系去執(zhí)行，臨時(shí)定個(gè)方案就評(píng)選了年終獎(jiǎng)，有些員工出現(xiàn)不滿情緒，自己跟別人一樣上下班，并沒有覺得比別人少付出努力，可拿到的年終獎(jiǎng)卻比同性質(zhì)工作的員工少了幾百元。
績效考核管理方法
制定科學(xué)、完善、切合實(shí)際的考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施績效管理考核，必須事先制定具體的考核方案，明確和細(xì)化考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。一是科學(xué)設(shè)定考核項(xiàng)目。績效管理考核的目的是對(duì)一個(gè)時(shí)段工作進(jìn)行全面考評(píng)、作出綜合評(píng)價(jià)。因此，設(shè)定考核項(xiàng)目要盡量全面，服從服務(wù)于中心工作、重點(diǎn)工作。二是合理設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)�？己藰�(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定首先要對(duì)本地工作的實(shí)際狀況有一個(gè)基本判斷，標(biāo)準(zhǔn)既不能太低，觸手可及，也不能太高，高不可攀。在設(shè)定考核分值時(shí)，要區(qū)別情況，合理分配不同分值。對(duì)一些特別重要、影響大的工作，如未完成收入任務(wù)的、發(fā)生重大治安安全事故的、出現(xiàn)重大人員違法違紀(jì)案件的、增值稅專用發(fā)票管理發(fā)生重大問題的等，可設(shè)定為“一票否決”項(xiàng)目，取消參加考評(píng)資格。對(duì)一些重要或完成難度較大的工作，應(yīng)加大分值，凸顯其重要性。三是及時(shí)修改、完善考核細(xì)則�？冃Ч芾砜己朔桨笇�(duì)基層被考核單位而言，具有指南針、風(fēng)向標(biāo)的作用，因此，上級(jí)部門在每年年初就應(yīng)當(dāng)將年度考核方案制定下發(fā)，以供基層參照。年中如遇工作內(nèi)容發(fā)生變化，需調(diào)整考核方案的，也要及時(shí)公布修訂方案。
改進(jìn)考核方法，確�？己诉^程和結(jié)果公平公正。公平公正是績效管理考核必須堅(jiān)持的基本原則。要做到公平公正，必須規(guī)范考核程序，實(shí)施科學(xué)的考核方法，提高準(zhǔn)確性，降低考核成本。一是要健全組織，明確職責(zé)。應(yīng)成立績效考核辦公室，負(fù)責(zé)全系統(tǒng)目標(biāo)管理考核的領(lǐng)導(dǎo)和綜合考評(píng)工作。要有專人負(fù)責(zé)制定考核方案、組織實(shí)施考核工作�；鶎訂挝灰惨闪⑾鄳�(yīng)的機(jī)構(gòu)，賦予相應(yīng)職位、職權(quán)、職責(zé)，以形成目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，保障考核工作順利實(shí)施。二是改進(jìn)考核方法和手段�？冃Ч芾砜己说闹饕椒ù笾驴煞譃榘割^考核、實(shí)地查驗(yàn)考核、隨機(jī)抽查考核、評(píng)估性考核等幾種形式，時(shí)間上可按月、按季、按半年、按年度進(jìn)行。在實(shí)際操作中，要針對(duì)不同考核內(nèi)容，采取不同考核方法，做到既保證考核的準(zhǔn)確性，又有效降低考核成本。對(duì)一些定量考核指標(biāo)，考核數(shù)據(jù)能從征管應(yīng)用系統(tǒng)取得的，應(yīng)盡量從系統(tǒng)中查詢統(tǒng)計(jì)，以確保數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性、客觀性;對(duì)一些定性指標(biāo)，要在實(shí)地檢查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合評(píng)估，做到定性準(zhǔn)確、客觀公正;對(duì)一些階段性考核目標(biāo)，要特別注意平時(shí)考核資料的積累，加大日�？己硕讲榱Χ�，并建好臺(tái)帳，使之成為年度考核的重要依據(jù)。要逐步實(shí)行人機(jī)結(jié)合考核，使考核工作最終向計(jì)算機(jī)考核發(fā)展，確保數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性、客觀性。三是及時(shí)公布考核結(jié)果�？冃Ч芾砜己私Y(jié)果關(guān)系到一個(gè)階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強(qiáng)考核透明度，及時(shí)公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達(dá)標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進(jìn)、推動(dòng)工作。
完善考核激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用�？冃Ч芾砜己耸呛饬勘鞠到y(tǒng)各單位工作完成情況的主要形式，要體現(xiàn)考核的權(quán)威性，就必須強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，完善考核激勵(lì)機(jī)制，把考核結(jié)果與干部職工的立功受獎(jiǎng)、晉職和福利待遇等緊密結(jié)合起來。在完善考核激勵(lì)機(jī)制時(shí)，可以從表彰或批評(píng)、立功或處分、晉職或降級(jí)、發(fā)獎(jiǎng)或扣款等多方面制定激勵(lì)措施。例如，可以規(guī)定，對(duì)考核優(yōu)秀單位主要負(fù)責(zé)人給予記功一次，連續(xù)三年獲得優(yōu)秀等次的予以晉升職務(wù)級(jí)別或級(jí)別工資;對(duì)工作中有創(chuàng)新，工作經(jīng)驗(yàn)得到推廣的人員，以及在系統(tǒng)內(nèi)組織的考試、評(píng)比、競賽取得前三位名次的人員，除給予物質(zhì)上的重獎(jiǎng)之外，還可列入上一級(jí)后備干部名單，優(yōu)先提拔使用;對(duì)連續(xù)三年被“一票否決”或處于末位的，給予降級(jí)或撤職處分。
通過考核激勵(lì)，適當(dāng)拉大各單位及干部職工之間的差距，在經(jīng)濟(jì)和政治上給予優(yōu)秀者以足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，真正體現(xiàn)“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”，切實(shí)達(dá)到鼓勵(lì)爭先、鞭策后進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)全體人員工作積極性的目的。強(qiáng)化考核結(jié)果分析。首先，通過對(duì)考核結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作或某個(gè)被考核單位工作任務(wù)完成的比較好，就能從中總結(jié)出一些成功的經(jīng)驗(yàn)或創(chuàng)新的做法，如果及時(shí)推廣這些經(jīng)驗(yàn)和做法，在“面”上指導(dǎo)基層工作，其效果必然事半功倍。其次，對(duì)完成情況不好的工作項(xiàng)目或基層單位，從指導(dǎo)思想、決策思路、工作方法、落實(shí)措施等方面加以分析，找出問題，究其原因，并針對(duì)問題開展專題調(diào)研，尋求解決問題的方法和途徑，必然會(huì)推動(dòng)工作的全面進(jìn)步。
績效考核存在問題的原因
1、考核方式單一。在實(shí)行考核時(shí)，只是單一方向進(jìn)行考核是不全面不科學(xué)的。這樣的結(jié)果主觀性太強(qiáng)，容易出現(xiàn)誤差。要實(shí)行全方位的考核，不僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，而且同級(jí)也可以對(duì)同級(jí)進(jìn)行考核，甚至顧客也可以作出評(píng)價(jià)。下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行考核，可以聽聽員工的心聲，是否滿意上級(jí)的管理方式，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中是否認(rèn)真細(xì)致負(fù)責(zé)工作。同級(jí)評(píng)價(jià)好在每天工作朝夕相處，可以目睹對(duì)方整個(gè)工作過程，更貼近現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)。顧客的評(píng)價(jià)可以監(jiān)督員工工作的態(tài)度是否熱情，是否主動(dòng)積極去對(duì)待工作。因此，考核的時(shí)候不能只是僅僅停留在上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，要改變這種方法，使績效考核的結(jié)論更貼近現(xiàn)實(shí)生活。
2、考核者的心理和行為上的錯(cuò)誤。考核者在執(zhí)行考核的時(shí)候，心理和行為上的失誤會(huì)有一定的失誤。如暈輪效應(yīng)、趨中傾向和近因效應(yīng)。
3、考核缺乏溝通。企業(yè)在實(shí)行績效考核的過程中，缺乏監(jiān)督與溝通。溝通是促進(jìn)績效考核極其重要的手段。在績效考核過程中，考評(píng)者發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)立刻與員工進(jìn)行面對(duì)面的交談，尋求解決方法，使績效考核得以完善。
4、對(duì)績效考核體系認(rèn)識(shí)不足。首先，企業(yè)人員認(rèn)為績效考核是人力資源部門的必備工作，應(yīng)該由人事部全全負(fù)責(zé)。其次，對(duì)績效考核最終目的理解存在偏差，主觀認(rèn)為考核就只是為了獎(jiǎng)懲。最后，企業(yè)的管理人員對(duì)績效考核的作用存在誤解為只是為了獎(jiǎng)懲而施行，當(dāng)做管理員工的一種手段，而對(duì)績效考核真正的作用理解不透，以致考核的結(jié)果沒有發(fā)揮到它的作用。
績效考核中常見的問題有：
1、考評(píng)主體不明確，導(dǎo)致考評(píng)缺乏規(guī)范性和真實(shí)性。
2、考評(píng)內(nèi)容模糊不清，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)的指標(biāo)體系。
3、考評(píng)方法不明確，導(dǎo)致考評(píng)程序不規(guī)范及考評(píng)過程存在隨意性。
4、考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用不明確，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果缺乏權(quán)威性。
績效考評(píng)中存在的4大問題
一、抵制考核
績效考核對(duì)于組織和個(gè)人都很有效，對(duì)組織可以為制定人事決策提供依據(jù)，對(duì)個(gè)人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實(shí)踐中，人們經(jīng)常會(huì)采取這樣或那樣的方式加以抵制。特別是許多評(píng)價(jià)者不愿接受考核，因?yàn)樗麄儞?dān)心對(duì)自己不利的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)影響自己的工作前程，而且評(píng)得不好也會(huì)影響自己的形象。因此，他們?cè)谠u(píng)定中竭力掩蓋自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)。
另外，他們還非常擔(dān)心評(píng)定者不能客觀公正地對(duì)待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評(píng)定者關(guān)系比較緊張的時(shí)候，這種擔(dān)心會(huì)加劇。對(duì)于企事業(yè)單位來說，有時(shí)也有領(lǐng)導(dǎo)覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種“走過場”的形式而已。
針對(duì)上述問題，我們可以提出一些對(duì)策。對(duì)于被評(píng)價(jià)者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問題，主要是過多的強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績效都不錯(cuò)，但由于績效評(píng)為“優(yōu)秀的”總是只有那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)認(rèn)為評(píng)定方法主觀而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。
從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。
對(duì)于企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時(shí)他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會(huì)有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會(huì)利用考核結(jié)果的人。
二、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不清晰
在績效考核中經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問題是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，有時(shí)采用的方法看起來是非常準(zhǔn)確的，但由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，使得評(píng)定結(jié)果很不可信。有人用量表評(píng)定法對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)定。盡管量表評(píng)定法是一種比較客觀的方法，但評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以被評(píng)為“好的”、什么樣的工作質(zhì)量可以被評(píng)為“一般”，不同的人會(huì)有不一樣的看法。即便是同一個(gè)評(píng)定人，不同的時(shí)間里評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)發(fā)生變化。這個(gè)問題經(jīng)常出現(xiàn)在量表評(píng)定法中，但也會(huì)出現(xiàn)在關(guān)鍵事件法、描述法中。
三、評(píng)定者產(chǎn)生的問題
在績效評(píng)定中，評(píng)定者往往是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素。但是在評(píng)定過程中，評(píng)定者總是會(huì)存在一些心理干擾，影響評(píng)定的質(zhì)量。在此我們將討論幾種常見的評(píng)定者問題。
(一）暈輪效應(yīng)
美國心理學(xué)家桑代克根據(jù)心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，評(píng)定者在對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)估時(shí)，往往會(huì)憑主觀印象行事，從而使評(píng)估結(jié)果有偏高或偏低的傾向，這種現(xiàn)象被稱之為暈輪效應(yīng)。它表現(xiàn)為在工作評(píng)估過程中，評(píng)估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u(píng)估者在某一特性上受到很高評(píng)估，而高估其他特征的一種現(xiàn)象，反之亦是如是。評(píng)估中，將被評(píng)估者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好或一無是處。暈輪效應(yīng)一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應(yīng)的措施，那就是在評(píng)定時(shí)評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行第二評(píng)價(jià)維度的評(píng)定。這種做法的一個(gè)潛在假設(shè)是，每次只評(píng)價(jià)一個(gè)維度迫使評(píng)定者去考慮特定的內(nèi)容而不是對(duì)被評(píng)價(jià)者的總體印象。
（二）邏輯誤差
邏輯誤差指的是評(píng)估者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)估要素進(jìn)行評(píng)估時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：很多人認(rèn)為“社交能力和談判能力之間有很密切的邏輯關(guān)系”，于是，他們?cè)谶M(jìn)行評(píng)估時(shí)往往會(huì)依據(jù)“既然社交能力強(qiáng)，談判能力當(dāng)然強(qiáng)”，而對(duì)員工做出這樣的評(píng)估。
暈輪效應(yīng)與邏輯誤差的本質(zhì)區(qū)別在于：暈輪效應(yīng)的誤差只在同一個(gè)人的各個(gè)特點(diǎn)之間發(fā)生作用，在績效評(píng)估中是在對(duì)同一個(gè)人的各個(gè)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)出現(xiàn)的；而邏輯誤差與被評(píng)估者的個(gè)人因素?zé)o關(guān)，它是由于評(píng)估者認(rèn)為評(píng)估要素之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的。
（三）寵厚性初嚴(yán)厲向
當(dāng)評(píng)定者給出不應(yīng)有的高評(píng)估，即稱為寬厚性誤差。寬厚性誤差會(huì)引起多種組織問題：當(dāng)與員工討論其工作缺陷時(shí)，他們可能不知道需要提高自己的業(yè)績，而繼續(xù)維持現(xiàn)狀；其他員工，特別是那些工作比較出色的員工，可能對(duì)寬厚的評(píng)估不滿，特別是涉及提升和加薪時(shí)更是如此。與寬厚性錯(cuò)誤相對(duì)應(yīng)的是嚴(yán)厲性誤差，即對(duì)員工的績效評(píng)估比公司制定的標(biāo)準(zhǔn)更為苛刻。
績效評(píng)定要求評(píng)定者具有某種程度的準(zhǔn)確性和客觀性，但評(píng)定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評(píng)價(jià)者認(rèn)為什么都必須最好，這樣的人在評(píng)定中評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)比較嚴(yán)。評(píng)
定中的寬松和嚴(yán)厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；一是降低評(píng)定量表本身的含糊性，使評(píng)定按照明確要求進(jìn)行評(píng)定。
�。ㄋ模┶呏袃A向
趨中傾向是指評(píng)定者可能對(duì)全部下屬做出既不太好又不太壞的評(píng)價(jià)，他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個(gè)極端，而不自覺地將所有評(píng)定向中間等級(jí)靠攏。這樣做的結(jié)果是使評(píng)定結(jié)果失去價(jià)值，因?yàn)檫@種績效評(píng)定不能對(duì)人與人之間進(jìn)行區(qū)別，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓(xùn)提供有針對(duì)性的建議。要減少評(píng)定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。
（五）近期效應(yīng)
評(píng)定者對(duì)被評(píng)價(jià)者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對(duì)被評(píng)價(jià)者半年的績效評(píng)定最后可能變成對(duì)評(píng)價(jià)者近幾周的績效評(píng)定。尤其當(dāng)被評(píng)價(jià)者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯(cuò)時(shí)，近期效應(yīng)會(huì)使評(píng)定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要避免出現(xiàn)這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
（六）對(duì)比效應(yīng)
對(duì)比效應(yīng)是指在績效評(píng)定中，他人的績效影響了對(duì)某人的績效評(píng)定。比如，假定評(píng)定者剛剛評(píng)定完一名績效非常突出的員工，緊接著評(píng)定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評(píng)為“比較差”。對(duì)比效應(yīng)很可能發(fā)生在評(píng)定者無意中將被評(píng)人新近的績效與過去的績效進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候。一些以前績效很差而近來有所改進(jìn)的人可能被評(píng)為“較好”，這種改進(jìn)事實(shí)上使其績效也只能勉強(qiáng)達(dá)到一般水平。對(duì)比效應(yīng)也是評(píng)定中難以消除的問題，這種誤差會(huì)隨著時(shí)間的推移而積累使有關(guān)員工績效的更多信息隨之消失。
人質(zhì)關(guān)系化傾向
把被評(píng)估者與自己的關(guān)系作為評(píng)估的依據(jù)，或作為拉開評(píng)估檔次的重要因素，或把評(píng)估作為打擊報(bào)復(fù)的工具。
�。�/）評(píng)估者個(gè)人偏見
組織行為學(xué)理論指出：當(dāng)根據(jù)某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)判斷某人時(shí)，我們就稱這種行為是受到刻板印象的影響。這種刻板印象實(shí)際上就是在勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的統(tǒng)計(jì)性歧視，有些人也使用“評(píng)估者使用隱含人格理論”來指代這種現(xiàn)象，在這里，我們稱之為“評(píng)估者個(gè)人偏見”。
評(píng)估者個(gè)人偏見是指評(píng)估者在進(jìn)行各種評(píng)估時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛于與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評(píng)估者個(gè)人偏見可能表現(xiàn)在：對(duì)與自己關(guān)系不錯(cuò)、性格相似的人會(huì)給予較高的評(píng)估；對(duì)女性、老年人等持有偏見，給予較低的評(píng)估。
四、評(píng)估中誤區(qū)的控制
�。ㄒ唬┐_定恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)盡可能準(zhǔn)確、明白，盡量使用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少評(píng)估者主觀因素的干擾。
�。ǘ┻x擇正確的評(píng)估方法
每一種評(píng)估方法都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，如排序法可避免居中傾向的出現(xiàn)，但在被評(píng)估者們工作成績都較優(yōu)秀的情況下，排序法則容易使被評(píng)估者產(chǎn)生不平衡的心理。所以一定要根據(jù)評(píng)估對(duì)象、評(píng)估目的等具體情況的不同，選擇最有效的評(píng)估方法。
�。ㄈ┻x擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)間
根據(jù)工作的特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)間，評(píng)估時(shí)間對(duì)評(píng)估的質(zhì)量也有重要影響。一般而言，兩次評(píng)估的間隔要適當(dāng)，不宜過長，也不易過短。因?yàn)楣ぷ髟u(píng)估的主要目的是促進(jìn)工作的發(fā)展，所以如果評(píng)估間隔過長，則不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題，也不利于及時(shí)激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。相反，如果評(píng)估間隔太短，不僅會(huì)使被評(píng)估者產(chǎn)生厭倦的對(duì)抗心理，而且被評(píng)估者的優(yōu)缺點(diǎn)也沒有充分表現(xiàn)，容易流于形式，也達(dá)不到評(píng)估的目的。
�。ㄋ模⿲�(duì)評(píng)估者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)
對(duì)評(píng)估者進(jìn)行有關(guān)暈輪誤差、中心化誤差、寬松誤差、嚴(yán)格誤差等方面的培訓(xùn)，以避免此類問題的發(fā)生。在實(shí)際培訓(xùn)過程中，可通過錄像或幻燈的形式向受訓(xùn)者提供一些有關(guān)工作評(píng)估的案例，并要求他們對(duì)案件中的人進(jìn)行評(píng)估，然后把每位受訓(xùn)者的評(píng)估結(jié)果以圖解的形式表示出來，并逐一講解各種不同的錯(cuò)誤（如暈輪效應(yīng)等)。比如，一位受訓(xùn)者對(duì)所有的評(píng)估特征（如工作質(zhì)量、數(shù)量等）的評(píng)定等級(jí)都一樣，那么培訓(xùn)者就可能指出這是由于受訓(xùn)者犯了暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤。這時(shí)，培訓(xùn)者給出正確的評(píng)估結(jié)果并對(duì)受訓(xùn)者在評(píng)估過程中所犯的錯(cuò)誤—進(jìn)行分析。
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