- 相關(guān)推薦
績效考核結(jié)果應(yīng)用方法是什么
績效考核結(jié)果的應(yīng)用，包含了許多的方面，但是有很多的企業(yè)都不知道績效考核結(jié)果是如何應(yīng)用的。下面是小編為你精心推薦的績效考核結(jié)果應(yīng)用方法是什么，希望對您有所幫助。
績效考核結(jié)果應(yīng)用方法：
首先針對人員的招聘和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標(biāo)，明確招聘目標(biāo)要求，使招聘工作有明確的方向;績效考核結(jié)果，一直是企業(yè)作為人才選拔的重要參考依據(jù)，這種以考核結(jié)果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現(xiàn)的主觀意識和盲目性。實際操作中，為避免績效考核中出現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果不準(zhǔn)確的問題，要采用一個較長考核周期的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行綜合考量。
其次是針對試用期員工考核，新員工進(jìn)入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個月，頭一個月考核內(nèi)容為：職業(yè)道德、企業(yè)文化和價值認(rèn)可、團(tuán)隊融合度、基本工作能力、綜合素質(zhì);第二個月考核內(nèi)容為：專業(yè)知識、崗位工作能力、團(tuán)隊融合度、執(zhí)行力、工作量完成情況;第三個月，考核按照該崗位正式員工考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，績效考核結(jié)果為合格，綜合評定達(dá)到良好以上，可轉(zhuǎn)正。
再次是員工行為引導(dǎo)，每次考核完成后，各部門都要進(jìn)行一次考核總結(jié)會，對考核情況進(jìn)行一次分析總結(jié)。做考核目標(biāo)完成情況分析，引導(dǎo)員工工作按照公司制定目標(biāo)和部門目標(biāo)看齊，統(tǒng)一思想，達(dá)成一致， 只要績效考核指標(biāo)制定合理，考核過程規(guī)范，通過績效考核結(jié)果，就能直觀反映出員工在現(xiàn)有崗位上的勝任情況。績效考核既能幫助員工查找工作漏洞，也能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢和特點，合理制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，取長避短，按照員工特長進(jìn)行崗位調(diào)配，避免內(nèi)部人資浪費，使員工更好地融合到公司發(fā)展中去;
最后是打造績效伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)的工作由部門經(jīng)理下達(dá)工作任務(wù)，員工遵照執(zhí)行這種單線溝通方式。通過績效考核結(jié)果，可以與員工進(jìn)行溝通，吸納員工對績效改善的意見和建議，探討出對績效改進(jìn)的方法結(jié)果。這樣員工對績效的改善的過程配合度更高。經(jīng)過與員工的共同探討，使員工明白部門經(jīng)理公司的目標(biāo)要求，然后按照這個要求去努力前進(jìn)。通過績效考核的結(jié)果，可以讓部門經(jīng)理與員工進(jìn)行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經(jīng)理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關(guān)系。
績效考核結(jié)果應(yīng)用的注意事項：
1、注重“多次”結(jié)果整合運用，防止近因效用帶來弊端。
大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認(rèn)識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價�！痹诠ぷ骱腿穗H交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標(biāo)的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導(dǎo)致績效結(jié)果和實際情況有出入，也可以說導(dǎo)致某些評價不公平。
在績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半年度、年度來進(jìn)行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導(dǎo)致考評中容易出現(xiàn)“近因效應(yīng)”作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會根據(jù)最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導(dǎo)致績效結(jié)果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現(xiàn)象出現(xiàn)。
因此，我們在進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用時，應(yīng)當(dāng)將多次考核的結(jié)果進(jìn)行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內(nèi)的績效結(jié)果結(jié)合起來運用，才能更好的防止“近因效應(yīng)”帶來的弊端，使績效考核結(jié)果的應(yīng)用真正體現(xiàn)公平公正，有力促進(jìn)企業(yè)績效管理的持續(xù)改進(jìn)。
需要說明的是，這種整合應(yīng)用，不針對每個月度、季度的績效獎金發(fā)放等短周期的考核結(jié)果應(yīng)用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠(yuǎn)的應(yīng)用來進(jìn)行比較好。
2、注意指標(biāo)數(shù)據(jù)綜合分析，避免盲目樂觀以偏概全。
績效考核指標(biāo)的設(shè)計是個技術(shù)活，也是一個令HR們十分傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業(yè)敢說自己的績效考核指標(biāo)設(shè)計的是很完美的，然而，現(xiàn)在有很多關(guān)于績效方面的書，書的作者都會強(qiáng)調(diào)自己的觀點、方法可以復(fù)制;也有許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)老師，成天搞什么KPI特訓(xùn)等等，并且每一位培訓(xùn)老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用……而事實上，每一個企業(yè)都有自身的特點，尤其是行業(yè)的不同，導(dǎo)致很多指標(biāo)是不同的，即便是表面看起來類似的指標(biāo)，其涵蓋的具體內(nèi)容也是不盡相同的，所以說績效指標(biāo)難以復(fù)制，也不能復(fù)制，尤其不能盲目復(fù)制!我們只能在實施績效管理的過程中不斷調(diào)整、不斷改進(jìn)才行。因此，在每一個績效考核周期結(jié)束之后，根據(jù)績效考核結(jié)果來對現(xiàn)行的考核指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析很有必要。
譬如說，我們通常對營銷部門會下達(dá)業(yè)績指標(biāo)，而老板關(guān)注的也是他們的業(yè)績，因此，他們會想方設(shè)法的去努力提高業(yè)績。但是，我們HR作為績效管理的設(shè)計者和主導(dǎo)者，就不能只是單一的去關(guān)注這一點了，必須要將這個指標(biāo)與其它相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合考慮才行。首先我們必須要清楚“業(yè)績”和“績效”有什么不同?“在既定時間內(nèi)，你所完成的工作成果叫‘業(yè)績’”，而“績效”則是“在既定資源條件下創(chuàng)造的價值”，“業(yè)績”可以忽略投入，“績效”則不能。所以，我們非常有必要根據(jù)考核結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)去進(jìn)行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些“手段”迫使經(jīng)銷商加大了庫存量?有沒有出現(xiàn)貨物積壓?是否造成了后期的退貨?退貨中的貨損貨差有多大?回款率指標(biāo)如何?營銷的成本投入多大?客戶滿意度的評定有沒有出入等等……
注意指標(biāo)數(shù)據(jù)“身后”的綜合分析，可以讓我們及時發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的“漏洞”，便于杜絕損害公司利益的事情發(fā)生，保障公司和員工健康發(fā)展。
3、不可忽視團(tuán)隊指標(biāo)評價，減少團(tuán)隊之間矛盾產(chǎn)生。
在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，團(tuán)隊協(xié)作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進(jìn)步，市場環(huán)境的快速變化，競爭的日益加劇，團(tuán)隊協(xié)作的趨勢也越來越明顯，團(tuán)隊協(xié)作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往容易把對個人的考核看得重于對團(tuán)隊的評價，這是非常嚴(yán)重地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。
在績效考核中，我們常常喜歡把任務(wù)目標(biāo)簡單的分解給個人或是每個部門，美其名曰“責(zé)任到人”“落實到位”，獎勵與究責(zé)也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了其他配套部門和配合崗位的作用抑或是責(zé)任。而現(xiàn)實中，每一個團(tuán)隊成員和部門都扮演著不同的、不可或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發(fā)個人與團(tuán)隊、團(tuán)隊與團(tuán)隊之間產(chǎn)生矛盾，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。
因此，我們在每一個考核周期結(jié)束的時候，需要對團(tuán)隊指標(biāo)的評價結(jié)果給予“特別關(guān)注”，以便于在今后的管理和改進(jìn)中盡量避免此類情況的出現(xiàn)，進(jìn)而減少相互之間矛盾的產(chǎn)生，努力調(diào)動各個團(tuán)隊的積極性，充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量，促進(jìn)公司與員工共同提高績效。
4、考核結(jié)果納入知識管理，以利團(tuán)隊整體績效改進(jìn)。
針對績效考核結(jié)果，找出存在問題，特別是技能、知識方面的問題，然后展開相應(yīng)的培訓(xùn)，是我們通常為改進(jìn)績效采用最多也是最直接的方法。但我們認(rèn)為，方法雖然湊效，但不長遠(yuǎn)。為了將曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題盡可能的從根本上消除或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結(jié)果中“取得”的問題，重點是技術(shù)、質(zhì)量和工藝操作方面的問題，納入知識管理的范圍，以利于今后整個公司的績效改進(jìn)。
我們會根據(jù)問題的種類分別建立“病歷檔案”，將其納入公司的知識文件庫進(jìn)行統(tǒng)一管理(“病例檔案”之前曾分享過)�！安v檔案”專門記錄工作中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對此“病例”所開出的“處方和醫(yī)囑”，依此對相關(guān)人員展開一對一的輔導(dǎo)培訓(xùn)。同時，這樣的技術(shù)問題實行資源共享，員工可以根據(jù)需要隨時學(xué)習(xí)。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，及時的“用以致學(xué)”，避免了相同問題的重復(fù)發(fā)生，減少了各項資源的浪費。這樣的做法，使培訓(xùn)更加切合于實際，確保了存在問題及時得以改善，真正將培訓(xùn)落到了績效改進(jìn)的“前沿”，為公司的績效改進(jìn)持續(xù)給力。
5、重點關(guān)懷績效后進(jìn)人員，“不拋棄不放棄”才是“正道”。
在企業(yè)實施績效管理的過程中，有不少企業(yè)都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡單化，簡單地認(rèn)為績效考核就是：考核=打分=發(fā)獎金+其它待遇，因此也就容易導(dǎo)致管理者只是簡單地鼓勵大家想方設(shè)法去努力完成指標(biāo)。而每次考核總會有第一名、第二名之分，總會有優(yōu)劣之別：先進(jìn)會獲得獎勵，會繼續(xù)努力，會繼續(xù)獲獎，會得到喜愛;后進(jìn)則會受到批評，受到懲罰，受到冷落，甚至于所謂的“末位淘汰”。尤其是大多數(shù)管理者都會明顯的表現(xiàn)出對先進(jìn)寵愛有加，對后進(jìn)漠不關(guān)心，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個公司的績效提升，影響整個公司的發(fā)展。
實際上，公司在實施績效管理的過程中，針對績效考核結(jié)果所暴露的問題，采取有力的措施，指導(dǎo)員工進(jìn)行績效的改進(jìn)提升，進(jìn)而提高公司的整體績效才是績效管理的根本目的所在。也正因為如此，我們的工作重點應(yīng)該是針對績效后進(jìn)者來進(jìn)行才是正確的選擇。
在企業(yè)績效改進(jìn)過程中，我們崇尚團(tuán)隊合作共同進(jìn)步的理念，重點關(guān)注績效后進(jìn)的員工，對他們進(jìn)行特別的幫教輔導(dǎo)與關(guān)愛，給他們“開小灶”，從而最大程度的避免了出現(xiàn)“落后更落后”的現(xiàn)象。對后進(jìn)群體的“不拋棄，不放棄”，也深深的“打動了”他們，鼓舞了他們“比學(xué)趕超”的“奮斗”熱情，從而使他們盡最大的努力來提升自己的知識技能，提高自身的綜合素質(zhì)，為變后進(jìn)為先進(jìn)，變平庸為杰出提供了有力的支持。這樣做，讓我們較好地利用現(xiàn)有資源使公司的整體績效得到了穩(wěn)步提升，與此同時，也有力促進(jìn)了公司的團(tuán)隊建設(shè)，增強(qiáng)了員工的向心力與凝聚力，有效降低了人員流失帶來的負(fù)面影響和危害，推動了公司良好雇主品牌的建設(shè)。
6、明確差距實施干預(yù)方案，確�？冃Ц倪M(jìn)持續(xù)有效。
在一個績效考核周期結(jié)束之后(尤其是半年或年度結(jié)束)，我們應(yīng)該根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行差距分析。只有通過差距分析，讓我們明確了上一周期中存在的差距，才能明確今后的改進(jìn)重點，有的放矢地進(jìn)行績效改進(jìn)。
確定了差距之后，我們還需要進(jìn)行差距的原因分析，找到問題的根本原因所在(因為引發(fā)績效差距的原因往往不止一個，我們應(yīng)當(dāng)先從主要的原因著手)，從公司的整體利益出發(fā)為下一步的績效改進(jìn)設(shè)計指導(dǎo)方案，采取干預(yù)措施，從而有效指導(dǎo)、影響員工的行為，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。
干預(yù)措施可以從多個維度去考慮。譬如從提升個人績效方面，從改進(jìn)團(tuán)隊績效方面，從主要部門甚至是公司整體方面等等，要分層次、分階段的來做，以有利于績效改進(jìn)的順利進(jìn)行，并且確保持續(xù)有效。
干預(yù)措施有很多，譬如：針對個人的對工作重新設(shè)計、工作資源共享;針對團(tuán)隊的工作流程改進(jìn)、抑制內(nèi)部競爭;針對公司的重構(gòu)主要的跨部門流程、部門整合等等。
另外，要提示大家，有一些常規(guī)的基本管理，千萬不要忽視，因為它很可能就是改進(jìn)績效的“靈丹妙藥”。譬如：5S管理，它的主要目的不是為了“打掃衛(wèi)生”，而是為了“提高績效”，可現(xiàn)在不少企業(yè)都把它“升華”為什么6、7、8、9、10S……純屬雷人的“噱頭”，曲解了5S的真正意義。
運用績效考核的技巧：
1、薪資調(diào)整
對于績效不良的員工，要降低績效工資，促進(jìn)盡快改善�？冃�(yōu)秀的員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理的調(diào)整�？冃ЫY(jié)果運用于薪資調(diào)整能起到提高內(nèi)部公平感的作用。
2、獎金分配
獎金分配的形勢多種多樣，但由于很多企業(yè)由于沒有客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致增加了內(nèi)部矛盾，嚴(yán)重的還導(dǎo)致員工離職。如果有公開透明的標(biāo)準(zhǔn)，員工都能自己算出該拿多少獎金，則矛盾會大大減少。
3、培訓(xùn)需求分析
管理者可根據(jù)員工績效考核結(jié)果及相關(guān)記錄，發(fā)現(xiàn)員工與崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的差距，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要哪方面的培訓(xùn)�？冃Э己说哪康氖菐椭鷨T工提高和改善績效，幫助員工成長。
4、人事調(diào)整
對于連續(xù)考核優(yōu)秀的員工，要予以晉升，對于連續(xù)績效不良的員工，要降級或調(diào)崗。
5、員工職業(yè)發(fā)展計劃
企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，員工也在實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。通過績效考核結(jié)果運用，可以使員工職業(yè)生涯實現(xiàn)有序發(fā)展，而員工職業(yè)生涯的發(fā)展，也促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，可以說是相輔相成，相得益彰。
對績效結(jié)果合理進(jìn)行運用，能使績效考核的激勵功能達(dá)到最大化。但要對績效結(jié)果進(jìn)行運用，則需要完善的流程及人事制度作支撐。
獎金分配的形勢多種多樣，但由于很多企業(yè)由于沒有客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致增加了內(nèi)部矛盾，嚴(yán)重的還導(dǎo)致員工離職。如果有公開透明的標(biāo)準(zhǔn)，員工都能自己算出該拿多少獎金，則矛盾會大大減少。
績效考核評語方法：
一、直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。
評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。
2、優(yōu)點
�、疟容^容易識別好績效和差績效的員工；
�、迫绻凑找丶�(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；
�、沁m合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
�、湃绻枰u估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。
�、茋�(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二、對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。
三、強(qiáng)制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級。
四、書面描述法
一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ龋缓筇岢龈倪M(jìn)建議的定性評價方法。
優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。
缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。
五、關(guān)鍵事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。
優(yōu)點：
1、研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的，可測量的；
2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明；
4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；
5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。
缺點：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；
2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。
3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。
六、要素評定法
把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價。 優(yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。
缺點：一是對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。
七、行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。
八、360度考核法
“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。
傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。
【績效考核結(jié)果應(yīng)用方法是什么】相關(guān)文章：
科學(xué)的績效考核方法是什么12-20
績效考核的指標(biāo)與方法是什么07-12
績效考核的主要方法是什么12-03
年初績效考核的方法是什么09-08
績效考核量化的方法是什么08-08
kpi績效考核設(shè)計方法是什么01-19
改善績效考核現(xiàn)狀的方法是什么08-08
績效考核的管理方法是什么08-06