讓員工參與企業(yè)績效管理的方法

　　企業(yè)在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。這時候讓員工積極參與企業(yè)的績效管理不失為一種好的方法。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的讓員工參與績效管理的技巧，希望對您有所幫助。

　　讓員工參與績效管理的方法

　　1.績效考核結(jié)果沒有與薪酬掛鉤。許多公司在實踐中，績效考核結(jié)果對員工的薪酬、晉升等發(fā)展沒有影響，造成員工沒有緊迫感。

　　2.績效考核流于形式。如果對員工的工作沒有嚴(yán)格的考核指標(biāo)，導(dǎo)致員工工作的好壞并不影響績效考核的得分。那么員工對績效考核沒有興趣，也就不難理解了。

　　3.直線管理者不重視績效管理。在員工工作的每個環(huán)節(jié)中，如果直線管理者沒能設(shè)定關(guān)于績效管理的激勵和約束機(jī)制，那么極易造成員工不重視績效管理。

　　除此之外，還有很多原因可能造成員工不愿積極參與到公司的績效考核中來。針對這些問題，企業(yè)需要分析員工不愿積極參與的本質(zhì)原因，針對性地提出改善方案。

　　可以參考以下績效管理的基本流程：首先，采用目標(biāo)管理設(shè)計績效考核的指標(biāo)，以企業(yè)指標(biāo)為基準(zhǔn)，層層分解出主要指標(biāo)落實到各部門。再將部門的目標(biāo)指標(biāo)層層分解到直線經(jīng)理和員工身上。其次，將績效考核的結(jié)果與員工的薪酬、晉升、調(diào)整、勝任評價等相掛鉤，使其確實感受到“與自身相關(guān)”的緊密感。最后，對全員進(jìn)行關(guān)于績效管理的理念和技能的培訓(xùn)，提高全員意識。

　　讓員工參與績效管理的技巧

　　讓員工參與目標(biāo)制定：改變?nèi)蝿?wù)分配方式

　　員工實質(zhì)性介入績效管理始于參與個人績效目標(biāo)的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務(wù)分配方式與員工就當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行交流，讓員工明白：各自目標(biāo)的完成在部門目標(biāo)或公司目標(biāo)中的重要性以及兩者目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系;為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施?最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標(biāo)所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標(biāo)是采取外部招聘還是內(nèi)部競聘措施呢?利用現(xiàn)場招聘好還是網(wǎng)絡(luò)招聘好呢?HR經(jīng)理在與招聘專員共同制定這一目標(biāo)時，要與下屬進(jìn)行充分溝通，幫助他明確實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當(dāng)?shù)恼衅阜绞蕉�浪費資源或影響招聘目標(biāo)的達(dá)成。通過這種方式為員工定目標(biāo)，員工不但有一種被關(guān)注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。

　　通過與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個人的責(zé)任意識，引導(dǎo)員工主動地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這對個人績效和團(tuán)隊績效都將產(chǎn)生積極的影響。

　　在許多企業(yè)的績效管理中，員工完全是被動的任務(wù)接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設(shè)計好的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作任務(wù)強(qiáng)加給員工，在員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結(jié)果也就可想而知了。

　　過程輔導(dǎo)：幫助員工達(dá)成績效

　　在績效管理實施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標(biāo)就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過程輔導(dǎo)，一般只能得到更大的教訓(xùn)�？冃Ч芾砝砟钪忻鞔_指出：輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)是上級主管義不容辭的責(zé)任。因此在目標(biāo)設(shè)定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導(dǎo)成為上級主管一項非常重要的任務(wù)。

　　上級主管對員工的績效輔導(dǎo)方式應(yīng)因人而異，對績優(yōu)員工重點在任務(wù)完成的策略上給予指導(dǎo)就足夠了。當(dāng)然由于績優(yōu)員工較其他員工相比具有一定的能力優(yōu)勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務(wù)不可避免的會交他們完成，而且這些任務(wù)一般對部門或公司當(dāng)期目標(biāo)的實現(xiàn)都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認(rèn)真地與績優(yōu)員工溝通確認(rèn)目標(biāo)，制定詳細(xì)可行的計劃，而且要將任務(wù)或目標(biāo)分解為一系列小的時間節(jié)點，共同討論任務(wù)執(zhí)行中可能發(fā)生的`問題及預(yù)防措施，并根據(jù)工作計劃定期檢查任務(wù)執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務(wù)的完成。

　　對因技能原因?qū)е驴冃Р涣嫉膯T工，不但要檢查、指導(dǎo)績效計劃中的節(jié)點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務(wù)中所需掌握的知識和技能，并將績優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達(dá)成績效。

　　對于因態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強(qiáng)對這類員工進(jìn)行企業(yè)文化理念宣貫和正�？冃лo導(dǎo)的同時，更要體現(xiàn)對這類員工個人生活、學(xué)習(xí)等方面的關(guān)心和愛護(hù)，培養(yǎng)這類員工對崗位的認(rèn)可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。

　　主管在績效輔導(dǎo)過程中對下屬員工日常工作中的績優(yōu)及績差表現(xiàn)不但要及時反饋，并且要做出詳細(xì)記錄，為績效面談提供充分的客觀依據(jù)。在實施績效輔導(dǎo)過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場環(huán)境的變化或目標(biāo)實現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)已經(jīng)無法達(dá)成，主管應(yīng)及時與下屬溝通目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，共同對目標(biāo)進(jìn)行修正，使下屬目標(biāo)的設(shè)置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵性，積極完成新目標(biāo)。

　　績效面談與績效改進(jìn)：為員工制定改進(jìn)計劃

　　績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結(jié)果進(jìn)行的交流與溝通，旨在對考核結(jié)果達(dá)成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優(yōu)點的同時，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同制定員工個人發(fā)展計劃和績效改進(jìn)計劃。

　　面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應(yīng)給下屬充分表達(dá)的機(jī)會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻(xiàn)，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

　　主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚，都應(yīng)有具體客觀的結(jié)果或事實來支持，用與員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析未達(dá)標(biāo)項的原因，并提出有針對性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述;另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使下屬又開始了一個新起點。

　　讓員工參與績效管理的原因

　　實行目標(biāo)管理(MBO)，有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說每月有客戶服務(wù)，那么MBO就卡你的服務(wù)質(zhì)量。你今年達(dá)到的客戶滿意度是80%，那么明年你要爭取做到85%，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。

　　公司通過培訓(xùn)的形式把公司的戰(zhàn)略和宗旨、全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)向全體員工不斷地宣講。部門也會把目標(biāo)分解到每個崗位、每位員工，并通過反饋系統(tǒng)分析改進(jìn)的方向，讓每位員工都認(rèn)可并通過具體實施參與到公司的管理中來，通過不同的工作形式來達(dá)成共同的目標(biāo)。

　　管理學(xué)有個著名的水桶原理：用一堆長短不一的木板來做一個木桶，那么這個木桶的容積將取決于最短的那塊木板。所以說，績效管理就是要形成一個PDCA的有效循環(huán)，不斷改進(jìn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)。全員參與，通過提高個人的績效，進(jìn)而提高整個組織的績效，完成公司的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)員工個人和公司的共同發(fā)展。

　　績效管理全員參與的責(zé)權(quán)

　　1、決策層的責(zé)權(quán)

　　作為企業(yè)的高層管理者和決策者，制定企業(yè)戰(zhàn)略并上傳下達(dá)，并為績效管理配備必要的資源。確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，“風(fēng)物長宜放眼量”，追求績效管理的長期效果。

　　2、人力資源部門的責(zé)權(quán)

　　人力資源部協(xié)助各部門的工作，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的監(jiān)督執(zhí)行情況。制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門評估工作的進(jìn)行，并提供必要的咨詢和培訓(xùn)。匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對各部門的績效改善和績效評估結(jié)果應(yīng)用提出建議并進(jìn)行人事決策。

　　3、實施部門的責(zé)權(quán)

　　1) 部門直線經(jīng)理：直線經(jīng)理與人事主管擔(dān)任的角色不同�？冃Ч芾硎加谟媱�，是一個目標(biāo)設(shè)定的過程，因此直線經(jīng)理的任務(wù)是把企業(yè)總目標(biāo)分解到本部門并向下分解績效目標(biāo)。并就目標(biāo)值的完成措施及完成結(jié)果與員工進(jìn)行充分有效的輔導(dǎo)與反饋�？冃Э己烁�本的目標(biāo)在于建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，協(xié)助員工解決工作上的問題，找到繼續(xù)改善的方向。企業(yè)實行績效管理，不僅是提高企業(yè)整體業(yè)績，更多的是改變了直線經(jīng)理的管理視角，使他們可以更具體的看到自己的業(yè)務(wù)活動是如何驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實的。

　　2) 基層員工：基層員工是價值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。MBO最終要把每個指標(biāo)分解到企業(yè)的末梢——員工。猶如一棵參天大樹，要枝葉繁茂，生機(jī)盎然，生命之源就是延伸到主干地下分支的每個根須!著名的“破窗理論”揭示出一個道理：如果我們長期處在一個帶有暗示性的縱容的環(huán)境里，無序就會變成一種習(xí)慣。習(xí)慣就會演變成一種思維，這種思維就會導(dǎo)致一種非期望的結(jié)果。因此，不僅僅是管理者，而是企業(yè)的每位員工，人人都要作“破窗”之人，把好的習(xí)慣、好的行為，作為一種共同的規(guī)范和價值取向的企業(yè)文化，形成企業(yè)源源不斷的動力之泉。

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