支行績(jī)效考核中存在的問題
績(jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，所以現(xiàn)在有很多的支行都在實(shí)行績(jī)效考核制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的支行績(jī)效考核存在問題，希望對(duì)您有所幫助。
支行績(jī)效考核存在的問題
1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。
首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)�？己藰�(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工工作的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定�？己隧�(xiàng)目設(shè)臵不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);考核標(biāo)準(zhǔn)中有過(guò)多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。
其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，因此，無(wú)法正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績(jī)效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不強(qiáng)，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績(jī)，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績(jī)效的所有方面。另外，德、能、勤、績(jī)這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過(guò)多定性化指標(biāo)的存在自然無(wú)法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來(lái)，才能克服其主觀隨意性。
2.與主考人有關(guān)的問題。
由于考核者的主觀隨意性及過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，使績(jī)效考核出現(xiàn)偏差。
(1)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無(wú)是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高，從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。
(2)寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高;嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng)。
(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無(wú)論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。原因之一是對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù);原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無(wú)法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)機(jī)制。
(4)近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)，考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。
(5)成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說(shuō)法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)，甚至是一種本能。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。
優(yōu)化支行績(jī)效考核的方法
1、考核指標(biāo)的設(shè)置要科學(xué)、任務(wù)指標(biāo)分解要合理。這是績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)公平、合理的基礎(chǔ)。考核指標(biāo)的設(shè)置要充分把握網(wǎng)點(diǎn)、部門、前后臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)、崗位特點(diǎn)有所區(qū)別，不搞“一把尺子”。同時(shí)，要突出重點(diǎn)指標(biāo)，不面面俱到，對(duì)后臺(tái)部門指標(biāo)分配時(shí)更要考慮其支撐服務(wù)的管理責(zé)任，體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)和“績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，努力做到不挫傷每個(gè)部門、網(wǎng)點(diǎn)和各個(gè)崗位員工的利益。指標(biāo)的分解，要考慮部門、網(wǎng)點(diǎn)和前后臺(tái)的崗位職責(zé)、崗位優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)和潛力、人員素質(zhì)和構(gòu)成等各個(gè)方面，通盤權(quán)衡，科學(xué)量化分解，使考核的口徑盡最大可能統(tǒng)一，并普遍得到接受。
2、產(chǎn)品計(jì)價(jià)要體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)、收入惠及相關(guān)部門及個(gè)人。每件產(chǎn)品要以崗位為基礎(chǔ)，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行比例分成，營(yíng)銷人員、經(jīng)辦人員、支撐人員都要有份。要降低員工產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入在總收入中的比重，提高綜合績(jī)效考核收入的比重，避免有計(jì)價(jià)的業(yè)務(wù)搶著干、無(wú)計(jì)價(jià)的業(yè)務(wù)無(wú)人問的問題，承擔(dān)較多管理職責(zé)的崗位在綜合績(jī)效收入中要有體現(xiàn)。
3、保持績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核方案的相對(duì)穩(wěn)定性。在一個(gè)考核期內(nèi)，一般不隨意變動(dòng)調(diào)整指標(biāo)、以及獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)，保證考核的嚴(yán)肅性�？�(jī)效考核的各要素、各環(huán)節(jié)都要明確、齊全，并保持相對(duì)穩(wěn)定，比如包括誰(shuí)來(lái)做、考核誰(shuí)、誰(shuí)來(lái)考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎么用、結(jié)果如何反饋，如何溝通改進(jìn)等等。
4、盡可能不搞短期大幅度的績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)。避免員工過(guò)于依賴獎(jiǎng)勵(lì)刺激，沒有獎(jiǎng)勵(lì)就沒有積極性，形成激勵(lì)陷阱。專項(xiàng)考核時(shí)也要考慮相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，合理兌現(xiàn)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，避免個(gè)別崗位收入凸高，打擊大部分員工的工作熱情。
5、考核分配及時(shí)公布兌現(xiàn)。在考核上，要積極爭(zhēng)取上級(jí)行的支持，支行要成立專門考核小組負(fù)責(zé)，從上到下提高考核兌現(xiàn)的效率。對(duì)制定的專項(xiàng)大額獎(jiǎng)勵(lì)、以及對(duì)特殊貢獻(xiàn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，說(shuō)到做到，及時(shí)足額兌現(xiàn)，鼓勵(lì)員工的熱情，在全行營(yíng)造正向的激勵(lì)效應(yīng)和氛圍。
績(jī)效考核實(shí)施步驟
第一步，明確目的
“績(jī)效”二字，簡(jiǎn)單地理解為“業(yè)績(jī)”和“成效”。績(jī)效考核，考核是手段，提升績(jī)效是目的。怎么樣來(lái)提升?關(guān)鍵還是人的因素。要調(diào)動(dòng)員工積極性，最大的激勵(lì)就是“鈔票”。通過(guò)考核，讓多干活的多拿錢，少干活的少拿錢，不干活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢占便宜，這就是考核的目的。
目的明確以后，就要先統(tǒng)一高層的思想，再統(tǒng)一中層的思想，最后統(tǒng)一員工的思想。不要強(qiáng)求所有人都舉雙手贊成，反對(duì)的聲音肯定有，但絕對(duì)不能因幾個(gè)人不吃飯，食堂就關(guān)門。
同時(shí)還要認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核固然重要，但不可過(guò)分夸大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業(yè)管理。另外，千萬(wàn)不要把考核結(jié)果用于對(duì)員工個(gè)體的評(píng)價(jià)，這不是績(jī)效考核要做的`事。
第二步，打好基礎(chǔ)
績(jī)效考核，必須首先打好一個(gè)基礎(chǔ)，即在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在于確定管理的層級(jí)、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備。
在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動(dòng)定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎(jiǎng)金差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級(jí)關(guān)系，知道自己應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，知道自己工作的好壞對(duì)上下左右會(huì)產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。
第三步，成立小組
企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負(fù)責(zé)。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設(shè)立績(jī)效考核委員會(huì)，也有的由薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。委員會(huì)一般下設(shè)考核小組，考核小組在委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作�？己宋瘑T會(huì)一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對(duì)考核委員會(huì)負(fù)責(zé)。
要明確績(jī)效考核委員會(huì)的主要職責(zé)，同時(shí)也要明確考核小組的具體職責(zé)，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎(jiǎng)金總額的確定、重要的獎(jiǎng)懲事項(xiàng)等，應(yīng)該由考核委員會(huì)負(fù)責(zé);具體的考核實(shí)施，應(yīng)該由考核小組負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報(bào)請(qǐng)考核委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行�？己诵〗M成員應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。
第四步，制訂方案
考核方案要盡可能做到系統(tǒng)、周全，應(yīng)站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應(yīng)包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來(lái)源、提交及審核部門等。剛性考核是績(jī)效考核的基本原則，分級(jí)考核是績(jī)效考核的一般形式，這個(gè)應(yīng)該在方案中予以明確。
考核方案一般由考核主管部門負(fù)責(zé)起草，交由考核委員會(huì)審定�？己瞬莅副仨毰c各個(gè)被考核單位充分溝通方可確定�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮�，如果內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。
第五步，確定考核內(nèi)容
考核內(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位或營(yíng)銷單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應(yīng)以主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為重點(diǎn)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費(fèi)或營(yíng)銷單位以營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應(yīng)以年度主要管理目標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)和基本工作任務(wù)為重點(diǎn)。這里難的是對(duì)職能部門考核指標(biāo)的設(shè)定，要盡可能對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。
確定考核內(nèi)容和項(xiàng)目后，就要確定考核指標(biāo)�？己酥笜�(biāo)設(shè)定的原則，有幾個(gè)方面：一是企業(yè)前三年的平均水平;二是行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)水平;三是企業(yè)通過(guò)技改等手段可預(yù)見的新水平。這樣設(shè)定的指標(biāo)具有可行性。
考核指標(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，一要確定各個(gè)考核項(xiàng)目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。有的項(xiàng)目權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過(guò)加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應(yīng)該越簡(jiǎn)單越好，要盡可能地降低考核的成本，對(duì)于投入過(guò)多的人力進(jìn)行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實(shí)證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對(duì)考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評(píng)會(huì)議提交考核初步意見→考評(píng)會(huì)議審核并確定考核結(jié)果→報(bào)請(qǐng)考核委員會(huì)審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。
這里需要注意的，對(duì)可能存有爭(zhēng)議的項(xiàng)目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
第七步，用好考核結(jié)果
考核結(jié)果的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的合理分配上，其次用于對(duì)各單位主要負(fù)責(zé)人的管理能力評(píng)價(jià)。這里特別需要說(shuō)明的，就是考核必須獎(jiǎng)懲結(jié)合。對(duì)確定的考核目標(biāo)值，高了就要獎(jiǎng)，低了就要罰，并且最好獎(jiǎng)罰對(duì)等，不能高了獎(jiǎng)的少、低了罰的多。要把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金公平分配的依據(jù)，而不要把它當(dāng)做減少獎(jiǎng)金發(fā)放的手段。
月度計(jì)劃獎(jiǎng)金的確定，依據(jù)兩個(gè)方面：一是根據(jù)年度獎(jiǎng)金總額，二是根據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)總體狀況。經(jīng)營(yíng)狀況包括銷售和盈利兩個(gè)方面。然后根據(jù)對(duì)各單位的考核結(jié)果，確定各單位實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金數(shù)額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應(yīng)與各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或營(yíng)銷單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無(wú)意義的。
績(jī)效考核，不是琢磨怎么把獎(jiǎng)金這個(gè)蛋糕做小，而是考慮如何科學(xué)地把這個(gè)蛋糕分好，有時(shí)另外再搭上點(diǎn)黃油、點(diǎn)心，效果將會(huì)更好。這一點(diǎn)至關(guān)重要，否則考核難以維持長(zhǎng)久，也不會(huì)發(fā)揮激勵(lì)作用。
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