薪酬福利管理的意義是什么
無論是對國內(nèi)、國外企業(yè)，還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。因此，薪酬管理的意義顯得尤為重要。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的薪酬福利管理意義，希望對您有所幫助。
薪酬福利管理的意義
一：決定著人力資源的合理配置與使用
人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟發(fā)展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。
在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制：一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機制。這種主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導(dǎo)人力資源的配置。另一種是市場主導(dǎo)型的薪酬管理機制。這種薪酬管理的意義實質(zhì)上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置。
二：直接決定著勞動效率
薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。
現(xiàn)代的薪酬管理三種機制的綜合運用：
一是物質(zhì)機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位;
二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實現(xiàn)個人的價值;
三是團隊機制。它通過勞動者個人業(yè)績與組織目標的關(guān)系，來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。實踐證明，薪酬管理的意義在于能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。
三：直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定
在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經(jīng)濟學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進入消費領(lǐng)域。作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現(xiàn)了勞動者勞動力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理的意義中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn)率的增長時，還會導(dǎo)致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會給人民生活直接產(chǎn)生嚴重影響;另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的非合理化。
薪酬管理的作用
(一)薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用
資源的合理配置問題，被認為是一切經(jīng)濟制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。
管理過程實質(zhì)上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質(zhì)資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關(guān)重要，因為人是各個生產(chǎn)要素中起決定性能動作用的要素。作為勞動力的人，其勞動能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發(fā)展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動力的人都能“人盡其才，才盡其用”，便成為現(xiàn)代管理中的一個核心問題。此外，人的勞動能力的充分發(fā)揮和自由發(fā)展，還關(guān)系到整個社會發(fā)展的最終理想和最高價值選擇以及與此相關(guān)的政治、文化、倫理等目標的實現(xiàn)，因此，人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟發(fā)展中具有特別重大的意義。
薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟叁數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。
在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制。一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機制。這種機制主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導(dǎo)人力資源的配置。這種機制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發(fā)揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導(dǎo)型的薪酬管理機制。這種機制實質(zhì)上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的'薪酬水平和薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時、準確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能在勞動者通過流動調(diào)換職業(yè)或崗位實現(xiàn)薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應(yīng)盡可能采用市場主導(dǎo)型的薪酬管理機制。
(二)薪酬管理直接決定著勞動效率
薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統(tǒng)的薪酬管理，僅具有物質(zhì)報酬分配性質(zhì)，很少考慮被管理者的行為特徵�，F(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔(dān)責(zé)任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬從內(nèi)部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。
在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，勞動與薪酬之間的這種激勵機制注重的很不夠，如傳統(tǒng)的等級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能激勵勞動者在組織內(nèi)部沿著一種縱向的結(jié)構(gòu)攀登，但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵;只考慮了一個組織內(nèi)的薪酬差別，沒有考慮外部環(huán)境變化對勞動者薪酬多少的影響;只考慮了雇主和管理者的需要，沒有考慮雇員和被管理者的行為方式。特別是後來在執(zhí)行的若干年中，由於將工資視為保障勞動者基本生活水平的工具，勞動與報酬之間的關(guān)系日益淡化，激勵機制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個樣的“大鍋飯”。
現(xiàn)代薪酬管理改變了這種傳統(tǒng)的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質(zhì)機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位;二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實現(xiàn)個人的價值;三是團隊機制。它通過勞動者個人業(yè)績與組織目標的關(guān)系，來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬管理關(guān)系到“食物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)的需求。” 由上可見，現(xiàn)代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。
(三)薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定
在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經(jīng)濟學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進入消費領(lǐng)域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現(xiàn)了勞動者勞動力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn)率的增長時，還會導(dǎo)致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會給人民生活直接產(chǎn)生嚴重影響;另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的非合理化。從國際上看，通脹會導(dǎo)致一國出口產(chǎn)品價格上升，降低其產(chǎn)品的出口競爭能力。此外，薪酬標準確定過高，還會導(dǎo)致勞動力需求的收縮，失業(yè)隊伍的擴大。
薪酬管理的誤區(qū)
1.薪酬形式單一
多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎金，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善;而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、員工持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。
2.薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足
一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權(quán)、員工持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
3.將薪酬僅僅視為企業(yè)的成本
不少企業(yè)對廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高，而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做“減法”，其中一個重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企薪酬管理的作用培訓(xùn)費用的節(jié)約，同時企業(yè)將可能從外部吸引更多知識型員工，這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢，對企業(yè)與員工均是有益的。
4.薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差
許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實際工作業(yè)績。
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