績效考核的基本類型是什么
績效考核是很多人熟悉的制度，但是一些簡單的績效考核知識確實(shí)很多人不知道的。下面為您精心推薦了績效考核的基本類型是什么，希望對您有所幫助。
績效考核的類型
1、按考評時間分類：可分為日�？荚u與定期考評。
(1)日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評;
(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
2、按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即360度考評方法。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有傾高現(xiàn)象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3、按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評與定量考評。
(1)定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;
(2)定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
績效考核方法
工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評價結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。
排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評價方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。
硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。
關(guān)鍵事件法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為�？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦�(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。
目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的，都是用科學(xué)的方法對員工的工作進(jìn)行量化的評價。目前的人力資源實(shí)踐中，出現(xiàn)了考核要求簡單化的趨勢。原因在于360度考核較為復(fù)雜、工作量較大，而且很多時候以季度和月度為考核周期時間太短、過于繁瑣。
企業(yè)績效考核的特征
一、考核目標(biāo)的整體性
在傳統(tǒng)的職能制組織中，工作任務(wù)被盡可能地細(xì)分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標(biāo)，部門和部門之問是獨(dú)立的，且每個部門都只完成自己的目標(biāo)，每個部門也都只對自己的工作負(fù)責(zé)，而沒有任何一個部門會對工作的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，各個部門是以自己的工作結(jié)果來劃分責(zé)任的。因此，在這樣的情況下，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時，各個部門就會相互推卸責(zé)任，不能很好地解決問題。
而對于流程化企業(yè)，則要求業(yè)務(wù)流程中的所有活動都要一起進(jìn)行，向著企業(yè)的整體目標(biāo)行動。在流程化企業(yè)中，每個人都必須圍繞著同一個目標(biāo)將所有的活動聯(lián)系起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關(guān)注流程中的各個環(huán)節(jié)，不能獨(dú)立工作，不能只關(guān)心自己的任務(wù)而不去管企業(yè)整體目標(biāo)的完成情況。在這種前提下，業(yè)務(wù)流程本身并不是最終目的，它的目的是將所有活動整合起來，形成一個有機(jī)整體，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，流程化企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是整體最優(yōu)，而不是單個環(huán)節(jié)或某個部門某項(xiàng)任務(wù)的最優(yōu)，它是從整體上設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除了部門本位主義和利益分散主義。
二、考核單位的團(tuán)隊(duì)性
傳統(tǒng)的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時問。而流程化企業(yè)組織采用的是團(tuán)隊(duì)的工作方式，考核以團(tuán)隊(duì)為單位，考核的是員工為流程做出的價值增值。
首先，工作具有團(tuán)隊(duì)性。在業(yè)務(wù)流程企業(yè)里，基本的結(jié)構(gòu)不是以功能劃分的，而是以業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)為基本單位，人員自始至終參與整個業(yè)務(wù)流程。設(shè)置業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)不是為了完成短期任務(wù)或?qū)ｉT為完成功能組織中的特別任務(wù)。這些業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)是員工的主要工作地點(diǎn)，他們視團(tuán)隊(duì)任務(wù)為第一要務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員為忠實(shí)合作伙伴，而非按功能劃分的部門。
其次，考核具有團(tuán)隊(duì)性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中于業(yè)務(wù)流程，他們的報酬應(yīng)該以他們在業(yè)務(wù)流程中完成任務(wù)的情況而定。報酬取決于3個因素：業(yè)務(wù)流程績效、個人貢獻(xiàn)、公司績效。這些新報酬系統(tǒng)的益處之一就是提醒每一個人：創(chuàng)造客戶價值是每個員工工作的真正要點(diǎn)。在流程化企業(yè)里，失敗的團(tuán)隊(duì)中沒有勝利者。
再次，流程之間的工作具有團(tuán)隊(duì)性。團(tuán)隊(duì)工作不只限于一線，為了實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)尋求更大的目標(biāo)，子業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人和其余的流程團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會合作，將子業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一起來形成總業(yè)務(wù)流程，參與其中的人員和業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人必須相互合作，形成更大的業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，使單個業(yè)務(wù)流程的人員融人企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程之中。這些都要求流程化企業(yè)的績效考核要以團(tuán)隊(duì)為單位。
因此，在流程化企業(yè)中，考核的對象是流程團(tuán)隊(duì)。流程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個任務(wù)的完成，它是由完成任務(wù)需要的所有人員組成，是以任務(wù)為導(dǎo)向的。按團(tuán)隊(duì)在組織中存在時間的長短可以分為長期流程團(tuán)隊(duì)和臨時流程團(tuán)隊(duì)。長期流程團(tuán)隊(duì)是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識和能力的人員組織起來，形成一個長期性的團(tuán)隊(duì)。這個長期性的團(tuán)隊(duì)是為某一個流程存在，相對于臨時流程團(tuán)隊(duì)而言，存在的時間更長，也更穩(wěn)定。而臨時流程團(tuán)隊(duì)不同的是，它是為了完成某項(xiàng)任務(wù)活動的所有流程而組成的臨時性的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)流程完成后，團(tuán)隊(duì)就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務(wù)而存在的。
三、考核過程的實(shí)時性
工作績效的測定結(jié)果應(yīng)該能為管理者提供很有價值的有關(guān)公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運(yùn)營方面做出有效的決策，特別是在業(yè)務(wù)流程化管理運(yùn)營之后，由于職能部門的消失和弱化，要想了解各環(huán)節(jié)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)率和適時控制偏差，實(shí)時對工作績效進(jìn)行測定就是基本的需求。
傳統(tǒng)的職能制組織中現(xiàn)存的考核系統(tǒng)都存在不足，很多時候都是根據(jù)工作完成后的結(jié)果做出最終評價，做不到及時考核實(shí)時監(jiān)測。一般來說，職能制組織的考核過于傾向財務(wù)工作。在最初開發(fā)績效評估系統(tǒng)時是為了使公司能將財務(wù)統(tǒng)計結(jié)果匯報給股東和稅務(wù)部門，后來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但并沒有派上很好的用場。當(dāng)一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數(shù)據(jù)時，會了解企業(yè)的限制因素，但對于如何在未來取得更好的績效卻可能心中無數(shù)。另外，職能制組織對非財務(wù)性的工作進(jìn)行了細(xì)分，但這種細(xì)分與企業(yè)整體目標(biāo)之問沒有清晰的關(guān)系。績效考核體系的發(fā)展是因?yàn)楦邔庸芾碚咭蟛块T經(jīng)理改善其職能范圍內(nèi)的工作績效，并通過對員工的工作表現(xiàn)加以了解。評估的內(nèi)容有成本、工作速度以及生產(chǎn)效率等，必要時還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項(xiàng)目與公司所預(yù)期的結(jié)果之間并沒有清晰的確定聯(lián)系。評估結(jié)果出來后，也并不能指導(dǎo)員工的努力方向。因此，這種傳統(tǒng)的考核缺乏實(shí)時性，不能及時地了解工作績效，這就對績效的.提升缺乏有效的促進(jìn)作用。
而在客戶經(jīng)濟(jì)時代的流程化企業(yè)中，工作是用流程方式不問斷地連續(xù)完成的，企業(yè)需要用新的方法和思路來進(jìn)行績效考核，要與客戶的需求相協(xié)調(diào)，要實(shí)時對工作績效進(jìn)行測定，以及時糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業(yè)中考核工作是管理的基本組成部分，而不是統(tǒng)計工作的一部分�？己说哪康牟⒉皇且私庖患移髽I(yè)經(jīng)營得如何，而是及時了解問題解決問題使企業(yè)經(jīng)營得更好�？己思炔皇枪ぷ鞯慕K結(jié)，也不是為了考核而考核，而應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)績效整個系統(tǒng)的一部分。因此，考核工作必須建立在認(rèn)真地對企業(yè)進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，考核應(yīng)將企業(yè)的總體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)聯(lián)系在一起。只有這樣，對績效考核的認(rèn)識才會導(dǎo)致采取正確的行動，進(jìn)而從整體上改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
四、考核對象的活動性
在傳統(tǒng)的勞動分工理論指引下，職能制組織結(jié)構(gòu)是按功能進(jìn)行劃分的，各職能部門將一個過程分成若干小塊，考核局限于部門或個人的T作。而流程化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是由具有一定邏輯關(guān)系的活動組成，這些活動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造有益的價值。所以，流程化企業(yè)考核的最基本單元是完成每一流程任務(wù)的具體活動，這正是作業(yè)成本法體現(xiàn)的客觀要求。
績效考核分哪幾種?
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）：這種考核方法的核心內(nèi)容是提煉最能代表績效的若干關(guān)鍵性的指標(biāo)，以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業(yè)中最能夠有效量化的指標(biāo)才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。
2、目標(biāo)管理考核方法（MBO）：此種考核的方法主要是把企業(yè)的目標(biāo)層層分級給公司的各個部門和個人。這種考核方法首先需要確定目標(biāo)、制定計劃、對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考核，然后循環(huán)考核。需要注意的是一定要準(zhǔn)確并且非常嚴(yán)格，從而確�？己说某晒M(jìn)行和實(shí)施。
3、第平衡計分法（BSC）：平衡計分法是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)成長四個方面來進(jìn)行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業(yè)一段時間的實(shí)際產(chǎn)出，還會考核下次預(yù)測的未來成長的潛力，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不單單只是考核現(xiàn)在，還會考核未來，以及結(jié)果和過程。
4、全方位（360度）績效評估反饋制度：該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務(wù)的相關(guān)客戶共同對他的工作進(jìn)行全方位的評價，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發(fā)的部門和領(lǐng)域的人。
5、主管述職評價方法：這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，通常是用在一個企業(yè)中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。
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