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運輸公司績效考核方法技巧
績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，以下是小編整理的運輸公司績效考核方法技巧，希望對大家有所幫助。
運輸公司績效考核方法技巧
一、背景
隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和逐步完善，運輸市場由封閉轉(zhuǎn)向開放，現(xiàn)已形成國家、集體、個體多種經(jīng)濟成份與多種經(jīng)營方式并存的全社會辦運輸?shù)男赂窬�。同時，隨著我國國有企業(yè)改革的深入，原有的自營物流運輸體系逐步向公路運輸?shù)谌匠羞\。后的大型企業(yè)擺脫了自營運輸?shù)姆N種限制，手中的選擇權(quán)將發(fā)揮更大的作用，在物流成本最小化的目標(biāo)驅(qū)動下，企業(yè)面臨了如何科學(xué)正確選擇和評價物流服務(wù)提供商的難題。
二、綜合評價
指標(biāo)體系的建立對物流運輸環(huán)節(jié)運輸企業(yè)的評價，是一個典型的多指標(biāo)、多層次的綜合評價問題。本著全面性和客觀性兼顧、定性與定量相結(jié)合的原則，從物流效益最大化出發(fā)，評判承運商時，可將涉及的因素按屬性分兩個層次建立起多因素評價指標(biāo)體系。第一層次是合作關(guān)系、業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)設(shè)施、水平。它們是衡量承運商綜合水平的主要因素。第二層次是對上述指標(biāo)進一步評價而細分的因數(shù)集。具體指標(biāo)如下：
1. 合作關(guān)系
(1)合同執(zhí)行情況：對雙方有合作經(jīng)歷的，根據(jù)運輸企業(yè)過去與本企業(yè)的合同執(zhí)行狀況，對雙方還未有合作經(jīng)歷的，參考運輸企業(yè)過去與其他服務(wù)企業(yè)的合同執(zhí)行情況。
(2)同業(yè)評價：根據(jù)運輸企業(yè)在成品油運輸行業(yè)中的誠信度、知名度。
(3)與運輸服務(wù)需求配合程度。
2. 業(yè)務(wù)能力
(1)價格：企業(yè)選擇物流業(yè)務(wù)外包，一般以降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益為目的。價格指標(biāo)包括三方面，運輸價格，即根據(jù)投標(biāo)單位公路里程整車報價或公路里程單位重量/體積報價。緊急訂單處理費用，即緊急情況下或前置時間較短情況下非計劃內(nèi)訂單處理費用報價;非工作時間運行費用：即計劃外非工作時間運輸費用報價。
(2)服務(wù)種類：考核分數(shù)的多少應(yīng)該根據(jù)物流服務(wù)的多少以及對于企業(yè)的意義而決定。
(3)訂單處理時間：承運商接到運輸通知單到派遣運輸車輛的時間。
(4)運輸效率指標(biāo)：主要是油罐車?yán)眯手笜?biāo)，包括多個方面(如時間、速度、里程及載重量等)的指標(biāo)，下面是其中主要的幾種：
①時間利用指標(biāo)：包括車輛工作率與完好率指標(biāo)。車輛工作率指一定時期內(nèi)運營車輛總天數(shù)(時數(shù))中工作天數(shù)(時數(shù))所占的比重;完好率是指一定時期內(nèi)運營車輛總天數(shù)中車輛技術(shù)狀況完好天數(shù)所占的比重。
�、诶锍汤寐剩菏且欢〞r期內(nèi)車輛總行程中載重行程所占的比重， 反映了車輛的實載和空載程度， 可以用來評價運輸組織的水平高低。
�、圯d重量利用指標(biāo)， 是反映車輛載重能力利用程度的指標(biāo)， 包括噸位利用率和實載率。噸位利用率按照一定時期內(nèi)全部營運車輛載重行程載重量的利用程度來計算。
(5)運輸質(zhì)量：可以從性、可達性、可靠性、聯(lián)運水平以及客戶滿意度等方面選擇衡量指標(biāo)。
�、傩灾笜�(biāo)，包括運輸損失率、貨損貨差率、事故頻率和行駛間隔里程等指標(biāo)。
②可靠性指標(biāo)：是反映運輸工作質(zhì)量的指標(biāo)，它可以促進企業(yè)采用先進的運輸技術(shù)，做好運輸調(diào)度，保證貨物流轉(zhuǎn)的及時性。正點運輸率是評價運輸可靠性的主要指標(biāo)。
(6)運輸成本與經(jīng)濟效益。
①單位運輸費用指標(biāo)：該指標(biāo)可用來評價運輸作業(yè)效益高低以及綜合水平，一般用運輸費用總額與同期貨物總周轉(zhuǎn)量的比值來表示。運輸費用主要包括燃料、各種配件、養(yǎng)路、工資、修理、折舊及其他費用支出。
②燃料消耗指標(biāo)：評價燃料消耗的指標(biāo)主要有單位實際消耗、燃料消耗定額比，它反映了運輸活動中燃料消耗的情況。
③運輸費用效益該指標(biāo)表示單位運輸費用支出額所帶來的盈利額。
(7)行業(yè)運輸經(jīng)驗：根據(jù)投標(biāo)單位從事同類家電運輸?shù)睦塾嫼贤瑫r間長短。
(8)突發(fā)事件、例外情況處理能力：根據(jù)突發(fā)事件、例外情況應(yīng)急措施的完善程度。
(9)防范措施：為定性指標(biāo)。
3. 基礎(chǔ)設(shè)施
(1)運輸車輛：包括數(shù)量和數(shù)量能力。
(2)信息技術(shù)：包括數(shù)據(jù)實時傳遞與處理能力、信息系統(tǒng)接口、信息系統(tǒng)成本等方面。
4. 水平
(1)內(nèi)部財務(wù)狀況、資金實力：根據(jù)投標(biāo)單位的資產(chǎn)負債率高低以及注冊資本金大小。
(2)人力資源(人員素質(zhì))：根據(jù)投標(biāo)企業(yè)員工的文化程度，員工年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)等;包括勞動制度、員工教育、和開發(fā)、員工滿意與安心工作等。
(3)規(guī)范狀況。
(4)整合能。
(5)成本:根據(jù)投標(biāo)企業(yè)年度報表中“主營業(yè)務(wù)成本+其他業(yè)務(wù)成本+費用”與“主營業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入”的比率。
三、評分辦法對于考核指標(biāo)體系， 每個指標(biāo)滿分為100分。定性指標(biāo)分數(shù)由考核人員共同打分; 定量指標(biāo)分數(shù)則由實際數(shù)據(jù)計算得出。每個指標(biāo)又有其占總體的權(quán)重，體現(xiàn)不同的指標(biāo)對于不同的企業(yè)的重要性�？己朔謹�(shù)可以作為選擇承運商的依據(jù)，也可以作為對于現(xiàn)有承運商的評價比較。或者，應(yīng)用考核指標(biāo)體系，每月考核一次，相關(guān)制度和記錄以考核文本為主。對承運商的評價分為：不合格、合格、良好、優(yōu)秀四個能級，同時明確承運商連續(xù)兩個月不合格或一年內(nèi)有四個月考評不合格的，可終止承運合同。
四、結(jié)論本文所建立的指標(biāo)體系僅僅是初步的框架，可以引入更為科學(xué)的計算方法用以確定各指標(biāo)的權(quán)重，可以綜合利用在績效評估、供應(yīng)商選擇比較中應(yīng)用比較成熟的德爾非法、層次分析法(AHP 法)、模糊綜合評價和灰色關(guān)聯(lián)度改進法等，從而可以進一步促進物流服務(wù)提供商質(zhì)量工作的程序化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
常用的績效考核方案
一、直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。
評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。
2、優(yōu)點
⑴比較容易識別好績效和差績效的員工;
�、迫绻凑找丶毞诌M行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進;
⑶適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。
�、茋�(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二、對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。
三、強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。
四、書面描述法
一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ�，然后提出改進建議的定性評價方法。
優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。
缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。
績效評價的方法
關(guān)鍵事件法
要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。在考績后期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行的評價。優(yōu)點：用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。缺點：如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。
敘述法
只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。這種評價方法與評價者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對敘述評價法進行比較可能是很困難的。優(yōu)點：敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。 缺點：在一定的績效評估系統(tǒng)中，用于評估的具體方法有許多，分別可以達到不同的目的。
硬性分布法
需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。優(yōu)點：這種方法簡單，劃分明確缺點：這種方法是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布�？梢韵胂螅绻粋�部門全部是優(yōu)秀工人，則部門經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰放在較低等級的小組中。
擇業(yè)報告
要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。缺點：這種方法的一個困難在于，描述性陳述實質(zhì)上可能都是相同的。
考核報告
評價者完成一份類似于強制選擇業(yè)績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權(quán)數(shù)。優(yōu)點：由于選擇了權(quán)數(shù)，顯得更公平缺點：權(quán)數(shù)的確定有時存在爭議 。
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法是用預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平來評比每位員工業(yè)績的方法。 標(biāo)準(zhǔn)反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產(chǎn)出。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以直接應(yīng)用在各種工作中，但它們主要頻繁地用于生產(chǎn)工作中。 優(yōu)點：有明確的標(biāo)準(zhǔn)缺點：合理的標(biāo)準(zhǔn)不易確定。
排列法
評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的`員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。缺點：這種方法的主要問題是，當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進行排列。
平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常�；趩我坏臉�(biāo)準(zhǔn)，如總業(yè)績。獲得有利的對比結(jié)果最多的員工，被排列在最高的位置 缺點：這種方法主要適合生產(chǎn)部門或者營銷部門等，有些部門業(yè)績本身難有定量的標(biāo)準(zhǔn)績效評價在人力資源管理中的地位和作用：績效評價是更合理配備人力資源的基礎(chǔ)，衡量各崗位人員是否勝任，也是進行合理提升的基礎(chǔ)。另外，績效評價也是實施激勵措施的必不可少的環(huán)節(jié)，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。
績效考核的操作程序
1、績效目標(biāo)制定階段
績效目標(biāo)制定階段，考核者與被考核者應(yīng)就績效考核目標(biāo)達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。被考核者績效承諾目標(biāo)的來源主要分為職位應(yīng)負責(zé)任;部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對總目標(biāo)的貢獻;跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標(biāo)或流程終點的支持。
2、績效輔導(dǎo)階段
績效輔導(dǎo)階段是主管輔導(dǎo)員工共同達成績效目標(biāo)、計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為和結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。
在此階段，主管們應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括周、月例會制度，周、月總結(jié)制度，匯報、述職制度，關(guān)鍵事件記錄制度，周工作記錄制度等一系列可以為績效考核提供依據(jù)的有效制度。
3、考核及反饋績效結(jié)果階段
考核以及反饋績效結(jié)果階段主管綜合收集到的考核信息，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價，得出被考核者的評價結(jié)果。評價結(jié)果經(jīng)考核審核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，就考核結(jié)果向員工進行正式的反饋溝通。
對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季、年度考核時，應(yīng)充分尊重項目組的評價結(jié)果。
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