績(jī)效考核評(píng)分調(diào)整的方法技巧
有很多的企業(yè)都在實(shí)行績(jī)效考核制度，然而大部分企業(yè)績(jī)效考核評(píng)分方面還是存在著問(wèn)題。下面為您精心推薦了績(jī)效考核評(píng)分調(diào)整技巧，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核評(píng)分調(diào)整的方法
第一，企業(yè)應(yīng)該擺脫將績(jī)效考核評(píng)分做為扣錢(qián)工具的做法�？�(jī)效管理的目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，提升個(gè)人職業(yè)能力以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)短板。修正這一認(rèn)識(shí)，直線經(jīng)理績(jī)效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。
例如，評(píng)分過(guò)嚴(yán)以過(guò)寬的態(tài)度就會(huì)得以部分改進(jìn)。直線經(jīng)理們擴(kuò)大化認(rèn)識(shí)績(jī)效管理后，進(jìn)一步明確績(jī)效管理與部門(mén)管理工作的結(jié)合點(diǎn)，與員工發(fā)展與管理的結(jié)合點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效反饋與面談工作，員工們也通過(guò)績(jī)效管理而獲得經(jīng)濟(jì)效益與精神追求雙重滿足。
第二，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)人員工作方法的培訓(xùn)與宣傳。由于對(duì)績(jī)效管理存在認(rèn)識(shí)不足，管理人員考核評(píng)分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對(duì)主觀因素的控制能力不強(qiáng)。員工們對(duì)考核評(píng)分知識(shí)不夠充分，對(duì)考核評(píng)分的公平性自然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。
例如，銷(xiāo)售部門(mén)與職能部門(mén)的評(píng)分是為什么會(huì)是這種不公平現(xiàn)狀，銷(xiāo)售部門(mén)似乎沒(méi)有保障而職能部門(mén)似乎利益獲得更多。有沒(méi)有暗箱操作的嫌疑。這部分問(wèn)題需要通過(guò)充分互動(dòng)與溝通來(lái)逐步消除。
第三，考核指標(biāo)質(zhì)量與數(shù)量的合理性。考核指標(biāo)是否體現(xiàn)了企業(yè)、部門(mén)以及個(gè)人三者相互結(jié)合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對(duì)不同性質(zhì)部門(mén)的評(píng)分影響會(huì)得到一定緩解。考核指標(biāo)定性指標(biāo)與定量指標(biāo)比例是否得當(dāng)。
例如各部門(mén)評(píng)分主體不同，造成評(píng)分差異。這存在主觀性因素比例較大的問(wèn)題。各部門(mén)考核指標(biāo)的數(shù)量是否也造成部門(mén)間差異的產(chǎn)生。
第四，接受不同部門(mén)指標(biāo)存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門(mén)在企業(yè)的地位，但是業(yè)務(wù)部門(mén)的地位無(wú)可替代這是不爭(zhēng)的事實(shí)。同時(shí)，部門(mén)性質(zhì)也決定各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)不同。為減少各部門(mén)間的差異并激勵(lì)全員工的工作熱情，可以考慮增加部分各部門(mén)通用考核指標(biāo)。
績(jī)效考核考評(píng)方法
1、排列法
亦稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸�，分�?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬或趨中的誤差。在確定范圍內(nèi)可以將排列的考評(píng)結(jié)果，作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。 缺點(diǎn)：由于排序法是相對(duì)對(duì)比的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的.表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的反饋。
2、選擇排列法
也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。
3、成對(duì)比較法
亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序;然后再根據(jù)下一下考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序;依次類推，經(jīng)過(guò)匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。
優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。
缺點(diǎn)：?jiǎn)T工數(shù)目過(guò)多，不但費(fèi)用費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。
4、強(qiáng)制分布法
亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般分為五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。
缺點(diǎn)：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強(qiáng)制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。
5、結(jié)構(gòu)式敘述法
它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。采用本方法，考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)和建議。
優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考評(píng)者的參與，使正確性有所提高。
缺點(diǎn)：受考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型的主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jī)效，通過(guò)一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)即整體績(jī)效來(lái)進(jìn)行了衡量，整體績(jī)效作為一個(gè)全面的績(jī)效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒(méi)有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。
提升績(jī)效考核認(rèn)知的方法
1、企業(yè)應(yīng)該擺脫將績(jī)效考核評(píng)分做為扣錢(qián)工具的做法�？�(jī)效管理的目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，提升個(gè)人職業(yè)能力以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)短板。修正這一認(rèn)識(shí)，直線經(jīng)理績(jī)效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評(píng)分過(guò)嚴(yán)以過(guò)寬的態(tài)度就會(huì)得以部分改進(jìn)。直線經(jīng)理們擴(kuò)大化認(rèn)識(shí)績(jī)效管理后，進(jìn)一步明確績(jī)效管理與部門(mén)管理工作的結(jié)合點(diǎn)，與員工發(fā)展與管理的結(jié)合點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效反饋與面談工作，員工們也通過(guò)績(jī)效管理而獲得經(jīng)濟(jì)效益與精神追求雙重滿足。
2、加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)人員工作方法的培訓(xùn)與宣傳。由于對(duì)績(jī)效管理存在認(rèn)識(shí)不足，管理人員考核評(píng)分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對(duì)主觀因素的控制能力不強(qiáng)。員工們對(duì)考核評(píng)分知識(shí)不夠充分，對(duì)考核評(píng)分的公平性自然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。例如，銷(xiāo)售部門(mén)與職能部門(mén)的評(píng)分是為什么會(huì)是這種現(xiàn)狀，銷(xiāo)售部門(mén)似乎沒(méi)有保障而職能部門(mén)似乎利益獲得更多。有沒(méi)有暗箱操作的嫌疑。這部分問(wèn)題需要通過(guò)充分互動(dòng)與溝通來(lái)逐步消除。
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