績效考核評分調(diào)整注意事項(xiàng)
績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，所以很多的人力資源管理人員都會(huì)想要知道績效考核的評分是如何調(diào)整的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核評分注意事項(xiàng)，希望對您有所幫助。
績效考核評分調(diào)整注意什么
一、提升全體員工對績效管理的認(rèn)知程度。
1、企業(yè)應(yīng)該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法�？冃Ч芾淼哪繕�(biāo)是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門及個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，提升個(gè)人職業(yè)能力以及企業(yè)運(yùn)營短板。修正這一認(rèn)識，直線經(jīng)理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評分過嚴(yán)以過寬的態(tài)度就會(huì)得以部分改進(jìn)。直線經(jīng)理們擴(kuò)大化認(rèn)識績效管理后，進(jìn)一步明確績效管理與部門管理工作的結(jié)合點(diǎn)，與員工發(fā)展與管理的結(jié)合點(diǎn)。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經(jīng)濟(jì)效益與精神追求雙重滿足。
2、加強(qiáng)對績效管理相關(guān)人員工作方法的培訓(xùn)與宣傳。由于對績效管理存在認(rèn)識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強(qiáng)。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。例如，銷售部門與職能部門的評分是為什么會(huì)是這種現(xiàn)狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動(dòng)與溝通來逐步消除。
二、調(diào)整企業(yè)績效考核評分的方法。
1、考核指標(biāo)質(zhì)量與數(shù)量的合理性�？己酥笜�(biāo)是否體現(xiàn)了企業(yè)、部門以及個(gè)人三者相互結(jié)合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對不同性優(yōu)化，引導(dǎo)各部門直線經(jīng)理將部門運(yùn)營與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致的前提下，體現(xiàn)部門價(jià)值最大化。
績效考核評分調(diào)整方法
1、結(jié)果出來后的調(diào)整：以企業(yè)整體評分平均分為基數(shù)，每個(gè)部門員工績效平均分與之比較，形成分?jǐn)?shù)調(diào)整系數(shù)。質(zhì)部門的評分影響會(huì)得到一定緩解�？己酥笜�(biāo)定性指標(biāo)與定量指標(biāo)比例是否得當(dāng)。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標(biāo)的數(shù)量是否也造成部門間差異的產(chǎn)生。
2、接受不同部門指標(biāo)存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業(yè)的地位，但是業(yè)務(wù)部門的地位無可替代這是不爭的事實(shí)。同時(shí)，部門性質(zhì)也決定各部門績效考核指標(biāo)不同。為減少各部門間的差異并激勵(lì)全員工的工作熱情，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標(biāo)。如，與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)數(shù)據(jù)，與部門管理水平相關(guān)數(shù)據(jù)，也可以做為對直線經(jīng)理的一項(xiàng)評定指標(biāo)。其二，體現(xiàn)部門價(jià)值的差異化指標(biāo)進(jìn)一步調(diào)整后的分?jǐn)?shù)=此部門員工實(shí)際績效分?jǐn)?shù)/調(diào)整系數(shù)。比如企業(yè)整體績效分?jǐn)?shù)平均分為80，某部門平均分為90分，績效調(diào)整系數(shù)為90/80，某員工績效分?jǐn)?shù)為99，調(diào)整后績效分?jǐn)?shù)為88。另外一部門平均分為70分，績效調(diào)整系數(shù)為70/80,部門某員工績效分?jǐn)?shù)為77，調(diào)整后績效分?jǐn)?shù)也為88。調(diào)整前兩名員工從差22分，調(diào)整后兩名員工差的分?jǐn)?shù)為0.
2、績效設(shè)計(jì)之初的解決辦法：
方法1，每個(gè)部門的績效考核指標(biāo)，評分標(biāo)準(zhǔn)等由人力資源部門來設(shè)計(jì)，確保在難易程度，加分、減分標(biāo)準(zhǔn)上平衡。此部門整體績效結(jié)果與部門績效薪酬總量掛鉤�？偭可弦呀�(jīng)平衡，不管部門主管打分風(fēng)格如何，都在一個(gè)鍋里分，就均衡了。
方法2，在部門設(shè)置每個(gè)員工績效指標(biāo)時(shí)，人力資源部門要審核;尤其是加分和減分的幅度上，對照以往歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，做到相對的平衡。
績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的.提高。
1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動(dòng)薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。
5、績效考核是激勵(lì)員工的手段
根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對象及等級，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進(jìn)員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。
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