如何提建議

如何提建議

日前，與一個(gè)北京的朋友吃飯，席間談到有些員工非常熱衷于向領(lǐng)導(dǎo)提建議，作為他們公司的高管人員，他一方面很反感越級(jí)提建議的員工，一方面又覺得對(duì)于員工的熱情不好打擊。

想起自己在從業(yè)生涯中，一直是個(gè)滿腦子想法的人，也曾經(jīng)提出了很多“建議”，數(shù)百頁、數(shù)萬字的方案、建議書也寫了很多很多。后來走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，也接觸了很多積極提建議的員工。曾經(jīng)提過的建議，小部分被采納，大部分被束之高閣;接受到的提案，小部分接受了，大部分也打回，或者置之文海之中，任其沉沒。

為什么會(huì)如此?如何使“建議”成為管理人員與執(zhí)行人員之間的有效溝通?結(jié)合自己的經(jīng)歷，分別從員工角度與管理人員角度做了些分析，以做引玉之磚。

首先談?wù)勌峤ㄗh的員工們。

回顧以前自己提的“建議”，以及自己收到的形形色色的“建議”，歸納了一下通常企業(yè)中見到的建議種類：

對(duì)當(dāng)前工作流程的改善建議;

對(duì)當(dāng)前公司政策的改善建議;

對(duì)公司發(fā)展策略的建議;

新業(yè)務(wù)新項(xiàng)目的立項(xiàng)建議。

從上述建議種類推導(dǎo)出的“提建議”的動(dòng)機(jī)：

希望優(yōu)化當(dāng)前工作流程以提高效率或者令自己工作起來更輕松;

希望影響公司決策者使政策令自己的長處發(fā)揮得到實(shí)惠或更容易表現(xiàn);

希望通過建議手段來展示自己的能力與才華;

上述幾點(diǎn)兼而有之。

從以上分析來看，員工提建議的動(dòng)機(jī)似乎都是好的，而且很多公司都采用了各種手段不斷鼓勵(lì)員工提出“合理化建議”，但為什么很多建議都石沉大海了呢?除去管理層主觀的不作為因素，我認(rèn)為大約有這么幾個(gè)原因：

“建議”從理論上分析很合理，但脫離了本企業(yè)的實(shí)際情況，無法實(shí)施;

“建議”的內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急無關(guān)，是“錦上添花”而不是“雪中送炭”;

“建議”內(nèi)容其實(shí)無需管理層介入，完全可以由員工自行完成;

“建議”只談理論，不談操作計(jì)劃，也不談需要決策層提供什么支撐，使管理人員不知道“建議”的目的;

“項(xiàng)目建議”缺乏數(shù)據(jù)和事實(shí)陳述，一步到位，只談?dòng)?jì)劃和所需資源，未進(jìn)行充分的可行性分析，使管理人員無法決策。

從員工角度來說，無論是希望通過“建議”來改善工作環(huán)境，還是希望通過“建議”來展示才華，動(dòng)機(jī)都是無可厚非的。但必須認(rèn)識(shí)到，只有被采納的建議才是好的建議。那么，如何才能使自己的建議被采納呢：

首先，先做調(diào)研，對(duì)自己準(zhǔn)備提的建議的可行性進(jìn)行分析。

很多積極提建議的都是“新人”，或者是剛剛進(jìn)入企業(yè)的新人，或者是企業(yè)的老人，但是剛剛進(jìn)入了新的工作崗位。這些員工通常喜歡以自己以往的經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的工作環(huán)境提出批評(píng)和建議，然而忽略了對(duì)組織環(huán)境的調(diào)研和分析。任何一個(gè)既存的組織都有其存在的內(nèi)在邏輯，所謂“存在即合理”，其中的不合理現(xiàn)象也都是由于特定的歷史或者客觀環(huán)境所導(dǎo)致的。所以在這么一個(gè)環(huán)境中，提出一些從理論上分析合理，而在操作上等于對(duì)當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行徹底改造的建議，顯然不具備可行性�？尚械慕ㄗh通常是對(duì)局部問題、對(duì)具體問題、對(duì)當(dāng)前最需要解決的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行小范圍的改良，由淺入深，逐步優(yōu)化的。在這種情況下，有識(shí)之士不要期望通過一個(gè)建議就解決問題，而應(yīng)當(dāng)從最容易實(shí)施、最能解決當(dāng)前問題的環(huán)節(jié)入手，一步一步通過多個(gè)建議循序漸進(jìn)，解決問題。

其次，建議應(yīng)當(dāng)是由理論分析、數(shù)據(jù)或者事實(shí)陳述、目標(biāo)設(shè)定、資源需求幾個(gè)部分組成的。

要想使決策者采納你的建議，假設(shè)建議本身是可行和有必要的，那么建議中必須回答決策者心中的潛在問題：做什么?為什么?怎么做?需要什么?

鑒于“建議”的閱讀者通常工作繁重、時(shí)間有限，所以“建議”最好按照上述問題的順序，開門見山地告訴決策者“建議”的主要內(nèi)容和預(yù)定目標(biāo)，然后再展開分析，陳述事實(shí)，提出要求，而且“建議”文案最好簡單明了，對(duì)于一些由于問題復(fù)雜而不得不長的建議，最好加個(gè)目錄或者索引，并且第一篇為概述，簡要陳述主體內(nèi)容與預(yù)定目標(biāo)，才能吸引決策者看下去。當(dāng)然，作為建議的發(fā)起人，你必須做好思想準(zhǔn)備：一旦建議被采納，你就必須承擔(dān)你所提出的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任。

第三，重實(shí)干，輕空談，做自己建議的實(shí)踐者。

有時(shí)，由于各種原因，你的建議可能在一段時(shí)間內(nèi)未獲得響應(yīng)，如果你對(duì)自己的建議有充分的信心，那么，在你力所能及的范圍內(nèi)先把工作做起來。行動(dòng)永遠(yuǎn)比語言具有說服力，在你力所能及的范圍內(nèi)，可能并不能做得十全十美，但是你可以用階段性成果向決策者展示你的建議的合理性。而當(dāng)決策者意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，你的建議就價(jià)值無比了。同時(shí)，通過小范圍的實(shí)踐，你還可以發(fā)現(xiàn)以前思想中或許還不全面的細(xì)節(jié)問題，在決策者就你的建議進(jìn)行討論時(shí)，加以糾正和完善，這樣當(dāng)決策者采納了建議，并要求你作為建議的實(shí)施者時(shí)，你就已經(jīng)胸有成竹了。

最后，注意任何企業(yè)都是有組織結(jié)構(gòu)的，不要輕易越級(jí)提建議，因?yàn)槟愕纳霞?jí)的上級(jí)對(duì)你的工作細(xì)節(jié)不會(huì)十分了解，他會(huì)向他的下一級(jí)，也就是你的上級(jí)征求意見。這時(shí)，如果你的上級(jí)知道你越級(jí)會(huì)很不爽的。如果你的上級(jí)是一個(gè)剛愎自用的人，那么你或者選擇跳槽，或者選擇其他的方式來傳達(dá)信息，除非你的上級(jí)的上級(jí)親自找你，否則越級(jí)上述永遠(yuǎn)是下下策。

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