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考察學(xué)習(xí)會議紀(jì)要
考察日期:2015年6月4日—6日
考察總結(jié)日期:2015年6月16日
考察對象:萬科集團深圳公司、碧桂園集團廣清區(qū)域公司(在廣東省內(nèi)廣州/清遠、海外的山東/云南/江蘇等地有開發(fā)項目)
考察領(lǐng)隊:梁川
考察人員:張榮華、琚星海、黃慰群、李明輝、杜俊、周世海、劉高升
為促進集團2015年“加速發(fā)展、模式落地”的經(jīng)營策略,本次特組織與業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)和交流房地產(chǎn)行業(yè)高周轉(zhuǎn)、快節(jié)奏標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營和管理方式,以促進三盛快思維的執(zhí)行落地。本次考察總結(jié)如下:
一、 關(guān)于項目投資和運營
1. 集團成立項目發(fā)展小組,由各部門分管領(lǐng)導(dǎo)組成固定的小組,有利于在拿地前各專業(yè)形成良好的協(xié)作配合,提高拿地前投資分析與評估的效率。
2. 針對目前三盛投資與運營脫節(jié)的問題,建議拿地前除投資測算外,還須做好項目總體經(jīng)營規(guī)劃,并確保拿地后經(jīng)營規(guī)劃的延續(xù)性和嚴(yán)肅性,后期經(jīng)營計劃如超過前期經(jīng)營規(guī)劃的范圍,須報集團重新審批。
3. 投資階段運營團隊必須提前介入,才能保證拿地后2個月內(nèi)開工,6-8個月開盤。
4. 學(xué)習(xí)萬科在經(jīng)營目標(biāo)和管理制度執(zhí)行的剛性,同時兼顧應(yīng)對市場彈性的把握。
5. 在市場形勢下行期間,對于受市場下行影響較大的遠郊樓盤,如青
島國際海岸、成都兩個遠郊型項目等,公司必須有應(yīng)對的措施和執(zhí)行的決心。
二、關(guān)于集團管控和標(biāo)準(zhǔn)化
1. 借鑒深圳萬科做法,將區(qū)域公司、城市/項目公司分為不同的類型(領(lǐng)先、成熟、發(fā)展)的公司,深化不同類型公司的架構(gòu)、授權(quán)和考核激勵方式。
2. 加強集團對區(qū)域公司管控的權(quán)威性,加強集團各系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)對區(qū)域相關(guān)部門管理人員的入職、晉升、調(diào)薪和考核的權(quán)限。
3. 借鑒萬科標(biāo)準(zhǔn)化工作自上而下和自下而上相結(jié)合的方式:由集團制定標(biāo)準(zhǔn)化原則和框架,負責(zé)下達標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)并進行成果評估,區(qū)域公司負責(zé)具體標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)。該方式可有效解決集團人手不足的問題,此外為提高積極性可設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化成果的專項獎勵。
4. 學(xué)習(xí)萬科從模塊化到標(biāo)準(zhǔn)化、再到產(chǎn)業(yè)化的思路,三盛現(xiàn)階段重點要做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的模塊化。
5. 學(xué)習(xí)萬科和碧桂園嚴(yán)格管理和風(fēng)險控制的做法,任何個人、小團體的利益都不能凌駕于公司利益之上。
三、 關(guān)于營銷管理
1. 萬科的樓盤銷售都由代理公司負責(zé),但案場管理依舊做到規(guī)范和標(biāo)
準(zhǔn)化。三盛對代理公司的管控經(jīng)驗仍然較缺乏,今后北京和濟南若選擇銷售代理公司,需擬定對代理公司和案場的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化。
2. 碧桂園營銷理念和手法是可以借鑒和學(xué)習(xí),但切忌生搬硬套,尤其
在落地過程中應(yīng)積極探索,營銷創(chuàng)新是一個體系,包括企劃、推廣、拓客、展示,以及授權(quán)、架構(gòu)、考核和激勵的配套。創(chuàng)新關(guān)鍵在于緊緊跟隨市場進行創(chuàng)新。
3. 我們的青島項目借鑒了很多碧桂園的行銷方式,集團將組織對此次
試點進行提煉總結(jié)形成標(biāo)準(zhǔn)化,今后固化為營銷的規(guī)定步驟。
四、 關(guān)于成本管理、戰(zhàn)略采購和資金管理
1. 建議集團和各區(qū)域成立招標(biāo)委員會、招標(biāo)小組,統(tǒng)一對入圍、評標(biāo)
和評標(biāo)等重要環(huán)節(jié)進行評審和決策;招標(biāo)時增加工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),如合同附件中可增加工程管理的細則。
2. 與優(yōu)秀的總包形成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,進行利益捆-綁,以避免出現(xiàn)
青島項目總包嚴(yán)重拖后腿的問題。新區(qū)域首期最好選用戰(zhàn)略合作總包,配合好、能夠搶進度,工程質(zhì)量有保障。
3. 加大戰(zhàn)略采購比例:萬科集團和區(qū)域戰(zhàn)略采購合計占采購金額80%,
即提高采購效率、控制采購質(zhì)量,又大大降低了采購成本。但戰(zhàn)略合作單位也要經(jīng)得起競爭考驗,要經(jīng)常引進第三方參與競爭,要建立優(yōu)勝劣汰機制。
4. 適當(dāng)上浮體驗區(qū)的施工費用,保障總包全圖投入滿足甲方的搶工要
求,達到雙方共贏:碧桂園體驗區(qū)建安成本上浮8-10個點,同時給予項目部考核和獎勵的權(quán)力。
5. 建議嘗試自己做監(jiān)理,同時也可培養(yǎng)自己的人才隊伍。
五、 關(guān)于資金管理
1、 借鑒萬科供應(yīng)鏈融資,利用房地產(chǎn)開發(fā)上下游形成的業(yè)務(wù)來進行融
資,同時萬科自己承擔(dān)融資成本,既開拓了融資渠道,又不增加供應(yīng)商的成本。
2、 借鑒萬科合理規(guī)劃支付節(jié)點,提交資金統(tǒng)籌能力:建議固定每月統(tǒng)
一付款的時間,已審批的付款才能列入下月的資金計劃,這樣可大大提高現(xiàn)金流計劃的準(zhǔn)確性。。
六、 關(guān)于激勵
1. 將公司規(guī)模與管理團隊的薪酬掛鉤,從機制上驅(qū)動區(qū)域公司、城市/
項目公司做大開發(fā)規(guī)模和銷售規(guī)模。
2.
3. 大膽提拔有激情、有沖勁的年輕干部。 雖然碧桂園考核和分配機制的系統(tǒng)性、科學(xué)性不強,但“重賞之下必
有勇夫”,高額獎勵是最直接的刺激。此外萬科和碧桂園的項目合伙人制也是調(diào)動員工共同進退的重要舉措,今年可在三盛內(nèi)部選擇試點項目來試行合伙人制。
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