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如何選擇合適的考核方法
績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。以下是小編為大家收集的如何選擇合適的考核方法，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
選擇合適的考核方法
1、從績效考核模式方法本身的特性來看：從績效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的策略要求。大企業(yè)對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。
對于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。 在績效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強(qiáng)制等級分布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯(lián)想等。而對于本就具有創(chuàng)新動力的中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)評價來進(jìn)行。
2、從績效考核體系運(yùn)作的成本角度來看：績效考核體系的價值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)^量化的成本，因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式，許繼的成功經(jīng)驗(yàn)就在于發(fā)展一套量化動態(tài)的人事考核模式。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定和排名的績效考核方法來實(shí)施。
當(dāng)然，為了提高績效考核的效率和有效性，企業(yè)內(nèi)部建立有效的信息系統(tǒng)作為支持也是必要的。中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式，當(dāng)然，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。
3、從績效考核的文化背景角度來看： 績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核為什么在中國實(shí)施不理想，也是中國文化的影響，我們的主張就是360度考核僅是一種能力開發(fā)的工具，不應(yīng)成為考核的最后結(jié)果而與報酬聯(lián)系。
當(dāng)然，中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性就會大很多�？傊�，需要指出的是，無論如何，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程，適合的就是最好的。對一般企業(yè)而言，我們可以推薦以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)，分解開發(fā)KPI體系，通過目標(biāo)管理方法加以有效落實(shí)貫徹。員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)全體員工對績效考核的參與。
如何選擇合適的考核方法
1、從績效考核模式方法自身的特征來看：從績效考核模式而言，kpi與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)策略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的詳細(xì)舉動，適應(yīng)了大企業(yè)更器重管理的策略需要。固然中小企業(yè)也有管理上的策略需要，但中小企業(yè)一般更看重市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所冀望的結(jié)果，比擬適應(yīng)中小企業(yè)尋求成長的策略要求。大企業(yè)對主管的請求是要具備更高的管理能力，360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手腕，可有效的運(yùn)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結(jié)合起來，以全面懂得主管工作技巧、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。
對于中小企業(yè)而言，更主要的是其推進(jìn)翻新的才能，360度反饋不必定非常有效。在績效考核方法的利用上，很多大企業(yè)因?yàn)榻M織與職員宏大需要激活組織人員，堅(jiān)持組織活氣，因此可選擇強(qiáng)迫等級散布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯(lián)想等。而對本就存在立異能源的中小企業(yè)而言這種方法的意思不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或尺度評價來進(jìn)行。
2、從績效考核系統(tǒng)運(yùn)作的成本角度來看：績效考核體制的價值在于績效考核所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。正常而言，績效考核的成本包含有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與治理的成本。企業(yè)范圍的大小，直接影響績效考核的本錢。例如收集信息成本，個別而言，量化評價的考核模式辦法的成本要高于定性評估的模式方式，但定性評價又會由于信息傳遞進(jìn)程中的失真較大而增添成本，普通而言，企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)m量化的成本，因而，大企業(yè)偏向于采取量化的情勢，許繼的勝利教訓(xùn)就在于發(fā)展一套量化動態(tài)的人事考察模式。量化考核模式開發(fā)能夠聯(lián)合kpi與均衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定跟排名的績效考核方法來實(shí)行。
當(dāng)然，為了進(jìn)步績效考核的效力和有效性，企業(yè)內(nèi)部樹立有效的信息體系作為支撐也是必要的。中小企業(yè)組織扁平化，管理檔次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目的管理的方法，當(dāng)然，鑒戒與采用kpi的模式也是相稱有效的。
3、從績效考核的文明背景角度來看： 績效考核的精力就是要體現(xiàn)客觀、公平、公正,公務(wù)員聘任制。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系龐雜，老好人景象特殊凸起，從而造成就效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。很顯然，kpi模式講究量化的管理，所有用數(shù)字談話，可能有效克制這種文化的影響。360度考核為什么在中國實(shí)施不幻想，也是中國文化的影響，我們的主意就是360度考核僅是一種能力開發(fā)的工具，不應(yīng)成為考核的最后成果而與報酬接洽。
當(dāng)然，中小企業(yè)的人際關(guān)聯(lián)較簡略，在考核模式與方法的挑選上機(jī)動性就會大良多�？傊氁赋龅氖�，無論如何，績效考核模式方法的取舍都是一個權(quán)變且靈巧的過程，合適的就是最好的。對一般企業(yè)而言,制作企業(yè)引入“豐田出產(chǎn)方法”績效不彰之淺見，咱們可以推舉以平衡記分卡思維為基本，分解開發(fā)kpi體系，通過目標(biāo)管理方法加以有效落實(shí)貫徹。員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑒360度反饋方法,淺談應(yīng)聘中筆試卷的設(shè)計(jì)，加強(qiáng)全部員工對績效考核的參加,績效評估。
制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的方法和技巧
1.明確業(yè)務(wù)目標(biāo)
制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)之前，必須先明確公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這樣才能確�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。例如，如果公司的目標(biāo)是提高客戶滿意度，則可以將客戶反饋、服務(wù)質(zhì)量和客戶關(guān)系管理等因素納入績效考核標(biāo)準(zhǔn)中。
2.參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
了解同行業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可以幫助公司更好地了解當(dāng)前的行業(yè)趨勢和最佳實(shí)踐。通過參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，公司可以比較自己的表現(xiàn)，并制定更合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果公司在行業(yè)中排名較低，則可以考慮提高員工的績效水平，以便與其他公司保持競爭力。
3.制定具體的績效指標(biāo)
績效指標(biāo)必須具體明確，并與工作任務(wù)相一致。這樣可以確保員工知道自己需要完成的任務(wù)以及完成任務(wù)所需的標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果某個銷售員的任務(wù)是增加銷售額，則可以將銷售額作為他的績效指標(biāo)。
4.根據(jù)工作性質(zhì)制定不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
不同的工作性質(zhì)需要不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，銷售人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可能會與工程師的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不同。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，需要考慮到工作性質(zhì)和職責(zé)的不同，以確�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)能夠公平地評估員工的表現(xiàn)。
5.考慮到員工的貢獻(xiàn)和職責(zé)
制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，還需要考慮員工的貢獻(xiàn)和職責(zé)。不同的員工在公司中的職責(zé)和貢獻(xiàn)不同，因此績效考核標(biāo)準(zhǔn)也需要因人而異。例如，一名銷售人員和一名行政人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可能會有所不同。
6.確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重
在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，需要確定每個指標(biāo)的權(quán)重。這樣可以確�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)的評估結(jié)果更加公平和準(zhǔn)確。例如，對于銷售人員來說，銷售額可能會被賦予更高的權(quán)重，因?yàn)殇N售額對公司的收入和利潤貢獻(xiàn)更為直接。
7.定期評估和更新績效考核標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，需要根據(jù)公司的變化和員工的表現(xiàn)進(jìn)行定期評估和更新。例如，如果公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生了變化，則需要相應(yīng)地調(diào)整績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
考核方法
1、銷售目標(biāo)考核法
銷售目標(biāo)考核法是最常見的一種銷售業(yè)績考核方法，通常會根據(jù)企業(yè)制定的銷售目標(biāo)，來考核銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。這種方法簡單明了，容易理解和執(zhí)行，可以明確地激勵銷售人員努力工作，但是可能會因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定的過于具體而忽略銷售人員的綜合能力和其他重要因素。
2、售額考核法
銷售額考核法是根據(jù)銷售人員所完成的銷售額進(jìn)行考核的方法。這種方法直接反映了銷售人員的銷售業(yè)績，但是也有可能因?yàn)殇N售額過于依賴產(chǎn)品或市場因素，而忽略銷售人員的個人能力和努力程度。
3、客戶滿意度考核法
客戶滿意度考核法是以客戶滿意度為基礎(chǔ)來考核銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。通過客戶反饋和調(diào)查等方式，了解銷售人員在客戶服務(wù)和溝通方面的表現(xiàn)，并將其納入考核指標(biāo)中。這種方法可以有效地反映銷售人員的客戶服務(wù)能力和人際溝通能力，但是可能因?yàn)榭蛻魸M意度的不可控因素而不夠客觀。
4、綜合考核法
綜合考核法是綜合考慮多種考核指標(biāo)，如銷售目標(biāo)、銷售額、客戶滿意度等因素，來評估銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。這種方法可以更全面地考核銷售人員的能力和表現(xiàn)，但是也會因?yàn)橹笜?biāo)的不同權(quán)重而導(dǎo)致考核結(jié)果的不穩(wěn)定。
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