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財會人應(yīng)如何選擇企業(yè)
經(jīng)驗更重要
很多人都有這樣一種觀念，中小企業(yè)只招聘有經(jīng)驗的員工，因為他們需要新員工能馬上出成績，況且中小企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算非常有限。事實是否真的如此呢?捷克的一家小企業(yè)首席代表科坦認為：“實踐經(jīng)驗對于高級員工來說是必不可少的，但對于初級員工或是畢業(yè)生而言，積極的學(xué)習(xí)態(tài)度和快速的領(lǐng)悟力也可以彌補經(jīng)驗的不足。盡管我們希望招聘到最理想的人選，但是也非常重視發(fā)掘有潛力的員工，并且鼓勵他們通過向高級員工學(xué)習(xí)來獲取經(jīng)驗�！�
香港ccif會計師事務(wù)所董事馮珆女士表示：“由于中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展態(tài)勢，市場對于會計師的需求非常大，會計師有機會選擇提供優(yōu)厚報酬以及培訓(xùn)機會的企業(yè)就職。我們固然需要有經(jīng)驗的員工，但在如此激烈的競爭環(huán)境下，也會聘用畢業(yè)生作為培訓(xùn)生。我們投入大量的精力為員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，并且在經(jīng)濟上支持他們參加職業(yè)資格考試�！�
對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，工作實踐就是一種寶貴的學(xué)習(xí)方式。深圳精一印刷公司的財務(wù)主管李小姐說，“在中小企業(yè)中，我有機會獲得第一手的學(xué)習(xí)、實踐機會。雖然小公司的財務(wù)處理要簡單一些，但我能夠接觸到所有相關(guān)過程，而不只是處理其中一部分�！�
不同的工作理念
在中小企業(yè)，通常有一種家庭的氛圍。初級員工與高級員工之間的溝通更加開放，初級員工也更容易獲得上級的建議及幫助。當(dāng)然，小企業(yè)的規(guī)章制度通常是由老板制定的，而缺乏系統(tǒng)的章程，這也是有利有弊的。
總的說來，中小企業(yè)的員工責(zé)任感更強，主動性更好，這主要是由于企業(yè)規(guī)模小，管理層級少。在中小企業(yè)，你很可能有機會和老板直接對話，會被老板創(chuàng)業(yè)的激情所感染。而在大公司，對于系統(tǒng)和流程的依賴性更強，員工可能永遠不會與老板見面。
長期發(fā)展
一些雇主認為，如果要聘用綜合能力較強的會計師，更傾向于在中小企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人員，因為他們能有機會接觸到財會相關(guān)的各方面業(yè)務(wù)。許多在大公司工作的會計師，很早就專注于某一方面的工作，這對于以后的發(fā)展可能是一個不利因素。
除了要考慮即時的工作發(fā)展，也要考慮長遠的職業(yè)規(guī)劃。中小企業(yè)的工作經(jīng)驗會不會是一個障礙呢?不利因素有三點
第一，有限的職業(yè)發(fā)展空間是顯而易見的。
第二，盡管工作內(nèi)容較為豐富，但在小企業(yè)工作的職業(yè)不穩(wěn)定性是不得不考慮的。對于許多中小企業(yè)，喪失一兩個大客戶對于企業(yè)的發(fā)展可能是致命的。
第三，內(nèi)部培訓(xùn)無法與大公司相比。如果公司根本不提供培訓(xùn)，那對員工今后的發(fā)展會造成更大的障礙。
跨國公司還是中小企業(yè)?就職業(yè)選擇本身來說，并沒有唯一的答案，個人喜好對于最終的決定起到了關(guān)鍵的作用。但是，就現(xiàn)象看來，大部分財會人員會在職業(yè)生涯的某一階段在中小企業(yè)中工作，那么，不妨把它看作是一段珍貴的職業(yè)經(jīng)歷，從中獲取盡可能多的經(jīng)驗。
財會人應(yīng)如何選擇企業(yè) [篇2]
1、有外資無外管的單一實體公司
這類外企的特點是：更多地體現(xiàn)為有外商注資，而非外商管理。
l外方很可能不是一個實業(yè)企業(yè)，例如只是投資管理公司或控股公司。多為外方投資或收購的本土企業(yè)，目的或為轉(zhuǎn)售或ipo后退出，或者與中國某企業(yè)合資（合作）經(jīng)營的企業(yè)。
l視外資比例和外資方重視程度，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)或為外方所派，但其余高、中級管理團隊及專業(yè)運營團隊均為本土，和內(nèi)資企業(yè)無異
l前身是純本土企業(yè)，無論是廠房、設(shè)備、信息系統(tǒng)等硬件還是制度、管理體系、業(yè)務(wù)流程等軟件，都是本土企業(yè)，外資方在這種企業(yè)中鮮有參與運營管理。即使是外方派的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，也多是起到監(jiān)督運營的作用。
l本土自主權(quán)很大，只要完成外方定的利潤目標就可以了，至于業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合企業(yè)可自主決定，甚至還可自主研發(fā)。
l各職能部門日常的業(yè)務(wù)流程、工作方法、規(guī)章制度，以及員工績效與薪酬管理政策，均由本土管理團隊自行決定。
l在企業(yè)信息化管理層面，可以自主決定用哪些第三方軟件，或自行開發(fā)。
l具體到財會部門來說，會計科目、核算方法、稅務(wù)、投融資全為本土公司自定，給外方的只是調(diào)整了準則差異的財務(wù)報表，和一些簡單的管理分析報表，財務(wù)部門的職能與團隊也由財務(wù)總監(jiān)設(shè)計組建。
2、具備外方管理框架的單一實體公司
這類外企在中國大陸大略是數(shù)目最多的，包括很多500強在內(nèi)的集團公司都會在大陸注冊多個這樣的外商獨資或中外合資運營實體。
l產(chǎn)、購、銷等運營職能及財務(wù)、it、hr等后勤支持職能齊全，但產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)職能大多不在中國（外方認為是核心技術(shù)的東西）。
l公司的管理團隊中總經(jīng)理和主要職能部門總監(jiān)為外方所派，中基層管理崗多為本土人士，當(dāng)然如今很多公司也在做“人才本土化”，即除了總經(jīng)理外的其他職能總監(jiān)也日漸可見中國人了。
《財會人應(yīng)如何選擇企業(yè)》。
l對于經(jīng)營場地、設(shè)備、信息系統(tǒng)等硬件，可能由外方籌建及初始化，也可能為子公司在投購前的實體擁有，或為中方合資（合作）方提供；對管理體系的軟件，制度會推行外方的“集團政策”（corporatepolicy），業(yè)務(wù)流程外方視子公司成熟度或多或少會參與建設(shè)和指導(dǎo)。
l公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）、質(zhì)量標準和工藝流程皆遵循母公司要求，不是自己想做什么就做什么。除去產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)在境外以外，有些公司的產(chǎn)品發(fā)布引進、市場調(diào)研之類的“產(chǎn)品管理”的職能會放在本土子公司，視母公司跨國經(jīng)營戰(zhàn)略而定。
l跨職能業(yè)務(wù)管理流程方面，外方不做硬性規(guī)定，但在業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)的內(nèi)部控制活動，需要遵守滿足母公司集團政策，特別是母公司集團屬于上市公司的話還會有監(jiān)管要求，例如母公司若美國上市公司，其全球子公司都需滿足sox薩班斯法案和fcpa反海外腐敗法案等。
l員工績效與薪酬管理方面外方會參與制定政策，薪酬多實行“普漲”制，這是和很多民企的不同之處。然而普漲的薪酬會遵循績效導(dǎo)向的原則（payperformance），故每年初每名員工都會有績效目標（objective/goal），和年終績效評價（performancereview/appraisal），具體的評價方式、計分檔次、評估頻率各公司不同，評價流程執(zhí)行完畢后，員工分數(shù)不同，漲薪幅度不同。
l企業(yè)信息化方面，母公司一般會采用erp（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，故子公司通常也被要求執(zhí)行，但實施計劃和上線時間會視子公司原有企業(yè)信息系統(tǒng)運轉(zhuǎn)情況而定（例如子公司是后成立的中外合資企業(yè)），因此會出現(xiàn)母公司集團內(nèi)在不同子公司用不同erp系統(tǒng)的情況。
l具體到財會部門來說，大多會設(shè)置通用財務(wù)職能如會計、稅務(wù)申報、財務(wù)分析、預(yù)算，但如司庫、投融資、稅務(wù)籌劃等集團財務(wù)職能不一定在國內(nèi)實體公司。具體財務(wù)職能的崗位定編、人員招聘與解聘大多需向外方申請批準。會計科目多采用集團內(nèi)統(tǒng)一的科目表（特別是與集團采用相同erp系統(tǒng)的公司），核算方法遵循集團會計政策。管理會計領(lǐng)域，需要向外方提交預(yù)算、預(yù)測、管理報告，視子公司規(guī)模、業(yè)務(wù)種類及中國市場在集團的重要性不同，與外方溝通匯報經(jīng)營業(yè)績的詳細程度和溝通頻率也有所不同。
3、外企駐華代表處（representativeoffice）
這樣的外企在早期（上世紀90年代）還是很多的，現(xiàn)在也還有。它主要體現(xiàn)為不從事實體運營業(yè)務(wù)，沒有銷售收入，僅僅是費用中心，在繁華地帶的寫字樓里擁有一個小office，和一二十個雇員。職能以市場調(diào)查研究、維護客戶關(guān)系、公關(guān)為主，兼具少量銷售職能，在華的客戶多直接進口該公司境外制造的產(chǎn)品。因此無論是設(shè)備、場地、信息系統(tǒng)等硬件，還是運營管理體系、制度、業(yè)務(wù)流程等軟件，都簡單地很。這類外企的存在，不見得是因為外方規(guī)模或名氣小，我想或因中國市場需求量對外方還沒有足夠的吸引力，或因?qū)儆谄T行業(yè)，或因行業(yè)壁壘高，或因中國本土缺乏經(jīng)營所需的技能和人才。
代表處的員工績效管理也很簡單，薪酬是其最大的費用項，多為外方撥款后發(fā)放或直接從境外匯款至員工賬戶（直接領(lǐng)外幣薪資）。至于年度加薪機制如何我不甚了解，歡迎有代表處經(jīng)驗的同仁補充。
此外，代表處也有少量后勤支持性職能，包括財會和行政人事。就財會而言，最少的只設(shè)一個出納（有可能由前臺兼任）和一個會計（兼做報稅和人事）。大點的代表處（或因市場及銷售職能多）會有專職會計經(jīng)理下轄費用會計和出納員，會用集團指定的會計軟件（也可能屬于erp系統(tǒng)）進行賬務(wù)核算，不過準許用的系統(tǒng)功能和權(quán)限都極少。
4、管轄多實體公司的外企總部（headquarter /hq）
顧名思義，這類外企在中國不是一個運營單位，而是一個管理機構(gòu)，所以一般只有大型跨國集團才會有，為母公司在中國境內(nèi)投資及管理多家運營實體所需而注冊成立，常見的名稱是xx（中國）投資有限公司。這類外企總部在華大多集中在北上廣深一線城市（尤以京滬為多），所以立足在中小城市工作的童鞋們可以不用關(guān)心。
遺憾我沒有在此類外企總部工作過，其內(nèi)具體的機構(gòu)職能設(shè)計沒有太多可以分享，僅就在圈內(nèi)的所見所聞介紹一二。所謂總部，在美國公司中或稱為infrastructure，也就是我們內(nèi)資公司里的“集團”職能，在子公司價值鏈上的主要運營職能如銷售、制造、采購、訂單履行與客戶支持等，在總部大多可以找到直線對口管理部門。當(dāng)然，我也見過有的公司會把各業(yè)務(wù)線的銷售職能也編在總部，而非與實體運營公司（比如工廠）編在一起。但支持性后勤職能如財務(wù)、hr、it等，在這類總部機構(gòu)會有一些實體子公司沒有的職能，例如ceooffice（類似內(nèi)資企業(yè)中的“總經(jīng)辦”），以及在第2類外企中提及的司庫（treasury）、融資等。
需要指出的是，“總部”也是一個相當(dāng)泛的詞，凡是凌駕于單一運營實體之上的任何區(qū)域級、國家級、業(yè)務(wù)單元（bu）級的各種管理機構(gòu)均可稱為“總部”，不一定非要單獨成立xx（中國）投資有限公司，有的總部職能是掛靠在中國某個運營實體公司的。這取決于外方對這個總部的責(zé)任定義，是管理中國的運營還是兼具中國區(qū)的投并購功能，是利潤中心還是投資中心。另外，這些航母級的外企有個英文通謂喚作mnc（multi-national-company），即跨國公司的簡稱。mnc除了多國經(jīng)營以外，還有一個重要標志是多業(yè)務(wù)單元（bu），內(nèi)資企業(yè)里或稱其為事業(yè)部。因此，如通用電氣這種多元化集團公司，在中國的數(shù)十個運營實體可能屬于不同的bu，因此在其中國區(qū)總部之外，各bu還可能在中國有額外的bu總部，并有可能掛靠該bu在中國的某個運營實體，不另注冊法人實體。不同的mnc有不同的運營模式，所以總部的組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計也有不同，大致有區(qū)域/國家模式（countrymodel）和事業(yè)部模式（bumodel）兩類.
因此，豪無疑問，這類外企總部在眾多“外企”中可以說是機構(gòu)最龐大和最復(fù)雜的，因此在mnc工作的財會人員的求職和職業(yè)發(fā)展道路與其他幾類外企不同，因為你的崗位的責(zé)任跨度很可能要高于單一實體的同類崗位，日常工作溝通的對象也可能廣泛得多。具體的財會相關(guān)職能除了運營實體不具備的稅務(wù)籌劃、司庫、融資、內(nèi)審以外，也可能會有bu的財務(wù)分析、中國區(qū)的預(yù)算與管理報告等職能。另外，有的erp系統(tǒng)運用成熟的mnc還會對日常運營交易的基礎(chǔ)會計進行流程化整合設(shè)計，并在總部建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”（financialshared service center）進行中國區(qū)乃至區(qū)域/全球范圍內(nèi)所有子公司的會計記賬。例如當(dāng)年的摩托羅拉，便幾乎撤銷了全球所有子公司的會計崗位，集中在天津的擁有200多名會計的共享服務(wù)中心處理全球子公司的交易核算。記得那時有人說，摩托羅拉此舉為京津地區(qū)培養(yǎng)了大量會計人才。
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