采購(gòu)談判的流程和技巧

　　采購(gòu)談判是供應(yīng)鏈管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用合適的方法和技巧也是一門有技巧的“學(xué)問(wèn)”，這里大致介紹一下中間的流程、方法、技巧等等。接下來(lái)小編為你帶來(lái)采購(gòu)談判的流程和技巧，希望對(duì)你有幫助。

　　篇一：采購(gòu)談判的流程和技巧

　　一、培訓(xùn)目標(biāo)

　　在全球金融危機(jī)環(huán)境下,能源、原材料價(jià)格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)未走出低迷，市場(chǎng)需求依舊疲軟，針對(duì)企業(yè)面臨著部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長(zhǎng)、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購(gòu)部門沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命等問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)、大量案例分析和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購(gòu)的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思想，優(yōu)化采購(gòu)渠道，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購(gòu)如何前期參與工程開(kāi)發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始；如何吸取我國(guó)鐵礦石國(guó)際無(wú)話語(yǔ)權(quán)的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破供應(yīng)商壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，增加采購(gòu)談判籌碼，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。

　　二、培訓(xùn)大綱

　　第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位

　　一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問(wèn)題和十大問(wèn)題

　　二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)

　　案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析

　　三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購(gòu)功能進(jìn)行定位

　　1、 傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4 大誤區(qū)與4 大創(chuàng)新

　　2、如何構(gòu)建高效的采購(gòu)管理體系——采購(gòu)管理體制發(fā)展的三個(gè)階段

　　案例分析：某企業(yè)從物資供應(yīng)、采購(gòu)管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析

　　3、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer 分離，強(qiáng)化采購(gòu)的商務(wù)功能——解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問(wèn)題

　　案例分析：蘇州百得電動(dòng)工具采購(gòu)部門同供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，PMC 部門實(shí)施ERP 網(wǎng)上拉動(dòng)供應(yīng)商JIT 供貨。

　　四、采購(gòu)部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作

　　1、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析

　　案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。

　　2、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問(wèn)題。

　　3、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、選擇的運(yùn)作程序

　　案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例

　　4、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應(yīng)商供貨中問(wèn)題處理的合作

　　案例分析：日本豐田汽車剎車踏板缺陷全球找回的教訓(xùn)案例分析

　　第二部分 詢價(jià)、比價(jià)、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——采購(gòu)談判的基礎(chǔ)

　　一、詢價(jià)技巧

　　1、如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行

　　2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購(gòu)《詢價(jià)對(duì)比表》分析）

　　3、詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求

　　案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過(guò)詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。

　　二、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑

　　1、化整為零與化零為整分析法——如何通過(guò)化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成

　　案例分析：某企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。

　　2、成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)分析法分析供應(yīng)商底價(jià)（案例操作）

　　案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動(dòng)的方法介紹

　　3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過(guò)產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的`底價(jià)

　　案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析

　　4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過(guò)非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購(gòu)綜合成本 視頻案例分析：上海大眾汽車如何分析注塑供應(yīng)商成本構(gòu)成及變動(dòng)的案例分析

　　案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)成本的成功案例分析

　　5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法（案例操作）

　　案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹

　　6、價(jià)格因素與非價(jià)格因素成本的定量分析

　　三、采購(gòu)成本控制的12 個(gè)工具與策略

　　四、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)

　　第三部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的整合與降低采購(gòu)成本策略

　　一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

　　1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題

　　2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別

　　3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法

　　案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不�！钡墓�應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。

　　二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略

　　1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商

　　導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析

　　案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析

　　應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略

　　案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。

　　2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源

　　弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析

　　如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開(kāi)放做起。

　　案例分析：在05 年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。

　　3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作

　　1）伙伴供應(yīng)商的特征

　　2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。

　　三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購(gòu)成本十大成功案例分析

　　1、 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)

　　案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車對(duì)某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)

　　2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變

　　案例分析：TCL 電器SQE 如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例

　　3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，做到統(tǒng)而不死，分而不亂

　　案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成 本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析

　　4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化

　　案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平

　　5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變

　　案例分析：蘇州百得電動(dòng)工具降低采購(gòu)物流成本的成功案例。

　　6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接

　　案例分析：上海大眾、SGM 如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例

　　7、如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本

　　案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM 如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。

　　8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素

　　案例分析：沈陽(yáng)東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例

　　9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂��?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力

　　案例分析：科泰電子對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變

　　案例分析：雅新電子（蘇州）JIT 采購(gòu)成功案例

　　第四部分 物料采購(gòu)與跟催

　　一、物資采購(gòu)規(guī)范流程

　　案例分析：某制造企業(yè)采購(gòu)操作程序分析

　　二、請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、催貨、驗(yàn)收、付款業(yè)務(wù)程序

　　案例分析：某企業(yè)采購(gòu)訂單不到庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)收料無(wú)依據(jù)，物料驗(yàn)收存在漏洞的教訓(xùn)。

　　三、如何加強(qiáng)跟催，確保供應(yīng)

　　1. 物料短缺八大原因分析

　　案例分析：上�？得魉蛊�車發(fā)動(dòng)機(jī)貿(mào)易公司幫助供應(yīng)商解決物料供應(yīng)問(wèn)題，確保供貨的成功案例分析

　　2. 物料短缺七種預(yù)防對(duì)策

　　案例分析：蘇州米克朗為供應(yīng)商融資，解決資金問(wèn)題，防止缺貨的成功經(jīng)驗(yàn)

　　3. 供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法

　　4、如何通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨案例分析：

　　JIT 供貨案例分析

　　VMI 供貨案例分析

　　網(wǎng)上采購(gòu)案例分析

　　四、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾

　　1、ISO900、TS16949 質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義

　　2、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略

　　3、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因

　　4、避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施

　　5、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法

　　案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測(cè)設(shè)備避免質(zhì)量測(cè)查分歧。

　　第五部分 與供應(yīng)商談判需要解決的問(wèn)題

　　一、采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的六大原因分析

　　案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮采購(gòu)成本導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，

　　二、如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約

　　1、如何獲得有利授權(quán)——采購(gòu)談判成功的關(guān)鍵

　　2、采購(gòu)人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)——談判目標(biāo)是降低采購(gòu)成本及未來(lái)隱性成本而不只是降低價(jià)格

　　3、談判中采購(gòu)部門與使用部門角色的正確定位

　　案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購(gòu)談判處于被動(dòng)狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)

　　三、如何拓展采購(gòu)談判的思路

　　1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對(duì)方帶來(lái)的利益

　　案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購(gòu)談判，打破西門子壟斷降低90 億元成本的成功案例

　　2、如何理解談判中雙贏——價(jià)格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來(lái)雙贏

　　案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購(gòu)談判注重降低非價(jià)格因素成本，大幅降低庫(kù)存的成功經(jīng)驗(yàn)分析。

　　3、如何將蛋糕做大——整合采購(gòu)渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

　　案例分析：江西銅業(yè)對(duì)幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購(gòu)成本的案例分析。

　　四、雙贏的游

　　戲——“紅與藍(lán)”的博弈

　　游戲帶來(lái)的啟示：

　　1、如何建立信任關(guān)系

　　2、信任帶來(lái)的利益

　　3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

　　第六部分 采購(gòu)談判十大策略

　　一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略

　　二、內(nèi)部授權(quán)策略

　　三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略

　　案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例

　　四、角色策略

　　案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的 經(jīng)驗(yàn)。

　　五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略

　　六、談判地點(diǎn)策略

　　七、議題與目標(biāo)策略

　　案例分析：雅新電子有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)

　　八、讓步策略

　　九、權(quán)利限制策略

　　十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略

　　案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)

　　第七部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析

　　技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)

　　技巧二：先苦后甜

　　技巧三：以退為進(jìn)

　　技巧四：“托兒”

　　技巧五：先斬后奏

　　技巧六：畫餅充饑

　　技巧七：獲取低價(jià)

　　技巧八：價(jià)格談判

　　技巧九：打破僵局

　　技巧十：促成交易

　　第八部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判

　�。ㄙI賣雙方分組模擬談判）

　　1、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)

　　2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)

　　3 談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換

　　4、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)/5、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估

　　電子版附件（自帶U 盤）：《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管 理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》、翟光明蒙牛乳業(yè)內(nèi)訓(xùn)視頻《戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧》

　　三、講師簡(jiǎn)介 翟光明

　　上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，某大型外資企業(yè)采購(gòu)物流總監(jiān)、兼任SGS、德國(guó)萊茵TVU、上汽集團(tuán)培

　　訓(xùn)中心采購(gòu)、物流供應(yīng)鏈高級(jí)培訓(xùn)師多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP 質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公 司和世界500 強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、移動(dòng)行業(yè)）提供包括“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理”“采購(gòu)招標(biāo)與合同管理” “供應(yīng)商管理、開(kāi)發(fā)與評(píng)估”、“采購(gòu)管理實(shí)務(wù)”、“戰(zhàn)略采購(gòu)與成本降低”、“降低采購(gòu)成本與談判技巧”、 “采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制”、“物料控制與倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)務(wù)”“生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）”、制造企業(yè)物流一體化“制 造企業(yè)內(nèi)部物流管理與庫(kù)存控制”“JIT 生產(chǎn)與看板管理”、“倉(cāng)儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近 十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)， 是國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理著名專家之一。內(nèi)訓(xùn)客戶包括：沈陽(yáng)寶馬、東風(fēng)日產(chǎn)、上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、 廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達(dá)豐電 腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、三一重裝、海爾、 美的、TCL、九陽(yáng)家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、 蒲田雪津啤酒等。

　　篇二：策略性采購(gòu)銷售談判技巧

　　談判是科學(xué)和藝術(shù)的一種完美結(jié)合，“理”更重于“術(shù)”，“判”尤重于“談”。談判成功的關(guān)鍵不僅是口頭表達(dá)和溝通能力，懂得分析并使用策略，才能引導(dǎo)談判向有利于自身的方向發(fā)展。

　　因此，我們學(xué)習(xí)談判的核心是要學(xué)習(xí)一種思維的方法，學(xué)習(xí)判斷決策博弈以及創(chuàng)新的方法。這就需要我們有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，能通過(guò)觀察和分析，判斷出對(duì)方的談判策略，并隨時(shí)做出積極的應(yīng)對(duì)。在這里為大家介紹幾種談判常見(jiàn)的技巧與戰(zhàn)術(shù)。

　　影子戰(zhàn)VS陣地戰(zhàn)

　　在銷售談判中，買方經(jīng)常運(yùn)用虛虛實(shí)實(shí)的'說(shuō)法和行為“指東打西”故意釋放假消息，或設(shè)置幕后影子施加壓力，以實(shí)現(xiàn)自己的談判目標(biāo)，我們稱之為“影子戰(zhàn)”。其手法是指一方人員利用信息的不對(duì)稱，釋放“煙霧彈”，或制造符合邏輯的假相，讓對(duì)方誤以為要退出談判，被迫放棄自己的主張及要求，從而強(qiáng)化己方優(yōu)勢(shì)。

　　“影子戰(zhàn)”在談判中使用相當(dāng)頻繁，一方如果不能有效做出處理，則協(xié)議失敗的幾率相當(dāng)大。對(duì)此，應(yīng)對(duì)的策略應(yīng)是“陣地戰(zhàn)”——一種針對(duì)“影子戰(zhàn)”而實(shí)施的一種反戰(zhàn)術(shù)。具體做法包括：

　　一、忽略對(duì)方的煙幕彈，從心理上堅(jiān)持“這是客戶的議價(jià)策略”予以忽視。

　　二、堅(jiān)持己方原則，但從戰(zhàn)術(shù)層面上，重新提出兩個(gè)或以上相差無(wú)幾的選擇方案，供客戶選擇。

　　三、表示了解買方的意圖，并表示目前的僵局如果不能打破，協(xié)議將無(wú)法達(dá)成。

　　四、在客戶比較的時(shí)候，說(shuō)明方案的好處，盡力勸服買方。

　　下面，我們通過(guò)一個(gè)案例來(lái)具體分析。

　　一家電廠準(zhǔn)備上一套自動(dòng)化控制系統(tǒng)，該廠既強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)，又希望價(jià)格盡可能低。經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)家公司的考察、比對(duì)，有兩家公司取得入圍資格，其中一家公司正在談判中。

　　銷售員：王經(jīng)理，您剛才提到這些想法，非常全面，我們公司都可以為您做到。另外要說(shuō)明的是，這些服務(wù)是屬于額外的服務(wù)，所以是不包括在基本的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)里的。

　　電廠采購(gòu)經(jīng)理：什么意思？

　　銷售員：就是說(shuō)，系統(tǒng)設(shè)備是一個(gè)單獨(dú)的費(fèi)用，其他的服務(wù)費(fèi)用是需要另外收費(fèi)的。費(fèi)用我會(huì)另外核算，給您一個(gè)詳細(xì)的報(bào)價(jià)表。

　　電廠采購(gòu)經(jīng)理：那你的意思是，還要加錢。

　　銷售員：王經(jīng)理，我想您也去了解過(guò)其他公司的收費(fèi)情況。相對(duì)來(lái)說(shuō)，我們公司在維修調(diào)試方面的費(fèi)用是相對(duì)較低的。

　　電廠采購(gòu)經(jīng)理：我看你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不收調(diào)試費(fèi)的。

　　銷售員：的確，這套系統(tǒng)市場(chǎng)上只有幾家在做，低端的有一兩家費(fèi)用比較低，可能也會(huì)給出一些額外的折扣來(lái)吸引客戶，不過(guò)，我想您們廠采購(gòu)系統(tǒng)，最主要也是要看質(zhì)量和服務(wù)的吧。 電廠采購(gòu)經(jīng)理：當(dāng)然價(jià)格也是我們要考慮的。

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