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如何確定企業(yè)裁員標(biāo)準(zhǔn)
在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開誠(chéng)布公地與員工溝通對(duì)于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。以下是小編精心整理的如何確定企業(yè)裁員標(biāo)準(zhǔn)，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
辨別偏差
目前，除非是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型造成的整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)裁減等情況，多數(shù)公司在確定裁員名單時(shí)的關(guān)注點(diǎn)是找出那些公司不想保留、希望裁減的員工。因此，這項(xiàng)工作變成了要求各級(jí)經(jīng)理尋找“最差員工”的苦差，不敢妄下判斷的經(jīng)理只能依靠已有的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，而沒有考核歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)理在無奈之下甚至?xí)M織所有人背靠背打分來確定。后者顯然有失合理，但前者也有可能出現(xiàn)較大偏差，主要原因有二：
其一：績(jī)效考核結(jié)果本身可能不盡合理
以績(jī)效考核結(jié)果作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，則對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分國(guó)內(nèi)公司在績(jī)效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進(jìn)的階段，很難拿出令人信服的歷史數(shù)據(jù)。
退一步說，即便是在績(jī)效管理方面卓有成效的公司，由于績(jī)效管理體系和裁員的出發(fā)點(diǎn)和目的不同，前者的結(jié)果并不必然可以被后者所用。前者是戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤管理工具，它應(yīng)該是設(shè)定合理目標(biāo)、確定行動(dòng)計(jì)劃、跟蹤執(zhí)行情況、定期回顧調(diào)整以確�？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、最后根據(jù)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況給予相應(yīng)認(rèn)可(即考核評(píng)估結(jié)果)的動(dòng)態(tài)機(jī)制。考核只是最后將員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)量化的一小部分。在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，如果過分考慮要將員工按照表現(xiàn)排序并進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，則容易在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇環(huán)節(jié)偏離了正確方向(例如：過于強(qiáng)求指標(biāo)的可量化性、橫向/縱向可比性等，而忽略了與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)但相對(duì)不好衡量的指標(biāo))，在目標(biāo)值設(shè)定這個(gè)很難做到絕對(duì)公平的環(huán)節(jié)更是成為了“討價(jià)還價(jià)”的戰(zhàn)場(chǎng)，而經(jīng)理和員工對(duì)這套體系的誤解可能會(huì)使他們對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系產(chǎn)生抵觸情緒，不僅沒有辦法得到合理的評(píng)估結(jié)果，而且可能使整套體系完全失效甚至對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面效果。對(duì)于公司來說，通過績(jī)效管理體系確保戰(zhàn)略的執(zhí)行要比得出員工排序要重要的多，因此，在績(jī)效管理方面做得好的公司，通常更看重的是績(jī)效溝通和改進(jìn)的過程，而不是結(jié)果，因此其結(jié)果的可用性也相對(duì)降低。
其二：績(jī)效考核結(jié)果不能全面反映員工價(jià)值
公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。但是員工以前年度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與他未來對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號(hào)。也就是說，某員工上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對(duì)之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
換角度思考
那么怎樣才能確定相對(duì)全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢?我們不妨換一個(gè)角度來看。對(duì)公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊(duì)伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個(gè)角度來判斷：業(yè)績(jī)、能力和人員差異性。
角度一：?jiǎn)T工以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)
雖然上文提到了員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績(jī)效考核工作的公司。在運(yùn)用以往的績(jī)效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：
(1)績(jī)效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。
(2)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識(shí)別真正高績(jī)效的員工。高績(jī)效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出合理的行動(dòng)方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級(jí)充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級(jí)開展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評(píng)估下級(jí)員工是否高績(jī)效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行力度和及時(shí)糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績(jī)效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。
角度二：?jiǎn)T工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配
在人力資本對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來越重要的市場(chǎng)環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊(duì)伍顯得尤為重要。簡(jiǎn)言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對(duì)人才隊(duì)伍的總體能力需求(對(duì)公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的項(xiàng)目管理能力等)，然后識(shí)別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。如果用在裁員工作中，則見下圖：
根據(jù)能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和較為充裕的準(zhǔn)備時(shí)間，更加適合于主動(dòng)推行流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型而使崗位和人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整成為必須的公司。這類公司對(duì)于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時(shí)間和管理更細(xì)致化的需求，同時(shí)也提供了更好的管理變革契機(jī)。而對(duì)于那些迫于經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)壓力而進(jìn)行裁員的公司，多數(shù)并沒有很長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間可以斟酌考慮，強(qiáng)調(diào)的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進(jìn)行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對(duì)員工進(jìn)行裁減或保留的判斷。
角度三：保持未來人員隊(duì)伍的差異化
人力資源效用最大化最終講究的是員工隊(duì)伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時(shí)應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注保留下來的員工隊(duì)伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊(duì)伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個(gè)方面來考慮員工隊(duì)伍的多樣化建設(shè)：
(1)根據(jù)其個(gè)性決定的、在團(tuán)隊(duì)中通常扮演的角色。對(duì)于經(jīng)常需要以團(tuán)隊(duì)形式開展工作的公司來說，員工的團(tuán)隊(duì)合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)型人才，則該團(tuán)隊(duì)也很難獲得成功，因?yàn)橐粋�(gè)成功的團(tuán)隊(duì)需要不同的角色。根據(jù)Meredith Belbin博士的研究，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)通常需要有以下角色的存在：實(shí)施者、主席/協(xié)調(diào)人、塑造者、種植者、資源兼容者、監(jiān)控與評(píng)估者、團(tuán)隊(duì)協(xié)作者、掃尾者等。而在團(tuán)隊(duì)中(特別是規(guī)模足夠大的團(tuán)隊(duì)中)擔(dān)任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓(xùn)練決定的，因此，在確定留任員工時(shí)，要考慮哪些員工可以承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)中的那個(gè)或者哪些角色，如果暫時(shí)缺少部分角色，哪些員工使可以被培養(yǎng)為那些暫缺的角色。
(2)根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。一個(gè)公司中總是有不同類型的員工，根據(jù)托馬斯·德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔·維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺(tái)上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構(gòu)成員工隊(duì)伍最上面的10%;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構(gòu)成最下層的10%;而最多的是位于中間的B角，他們“永遠(yuǎn)不會(huì)獲得最多的收入或爭(zhēng)取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因?yàn)椤安辉敢庖鹚说淖⒁狻�、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因?yàn)樗麄冎饔^上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练�(wěn)，成為經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期的‘壓艙石’，重組時(shí)期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼�，并在管理層新老交接過程中起到了重要的平衡作用”。
作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來人員構(gòu)成時(shí)，除了要設(shè)法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當(dāng)比例的B角來保持隊(duì)伍的穩(wěn)定、忠誠(chéng)和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力會(huì)因內(nèi)耗而大大削弱，最終會(huì)成為短期內(nèi)可能有不錯(cuò)表現(xiàn)、但長(zhǎng)期來看極不穩(wěn)定的一支隊(duì)伍。
以上提出了裁員是應(yīng)該考慮的三個(gè)維度，如果三者的結(jié)果沖突，應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，業(yè)績(jī)其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開展良好的能力管理對(duì)于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對(duì)招聘、培訓(xùn)、員工評(píng)估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對(duì)合理重組員工隊(duì)伍起到舉足輕重的作用。
公司裁員賠償標(biāo)準(zhǔn)：
一、公司裁員賠償標(biāo)準(zhǔn)
依據(jù)勞動(dòng)合同法的規(guī)定，用人單位進(jìn)行裁員時(shí)，要對(duì)被裁勞動(dòng)者進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，每滿一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。
《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》
第四十六條 有下列情形之一的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償：
(一)勞動(dòng)者依照本法第三十八條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的;
(二)用人單位依照本法第三十六條規(guī)定向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的;
(三)用人單位依照本法第四十條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的;
(四)用人單位依照本法第四十一條第一款規(guī)定解除勞動(dòng)合同的;
(五)除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，依照本法第四十四條第一項(xiàng)規(guī)定終止固定期限勞動(dòng)合同的;
(六)依照本法第四十四條第四項(xiàng)、第五項(xiàng)規(guī)定終止勞動(dòng)合同的;
(七)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。
第四十七條 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。六個(gè)月以上不滿一年的，按一年計(jì)算;不滿六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。
二、經(jīng)濟(jì)性裁員必須符合法定條件并履行法定程序
所謂經(jīng)濟(jì)性裁員，是指用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，為改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況而辭退成批員工。經(jīng)濟(jì)性裁員是用人單位克服經(jīng)營(yíng)困難的內(nèi)在需要的通常作法，法律予以允許。但是，裁員同時(shí)也涉及被裁勞動(dòng)者的合法權(quán)益。因此，為保障用人單位與勞動(dòng)者雙方合法權(quán)益的有效平衡，法律對(duì)用人單位經(jīng)濟(jì)性裁員作了一些適度的限制：首先，對(duì)于可以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員的用人單位必須是瀕臨破產(chǎn)，被人民法院宣告進(jìn)入法定整頓期間或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難，達(dá)到當(dāng)?shù)卣?guī)定的嚴(yán)重困難企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確需裁減人員的企業(yè)。此外，上海市對(duì)實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁員也有嚴(yán)格限制，即上述企業(yè)必須在實(shí)施停止招工、清退各類外聘人員、停止加班加點(diǎn)、降低工資四項(xiàng)措施后仍無好轉(zhuǎn)的，才能實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁員。其次，對(duì)符合進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員條件的用人單位，應(yīng)按下列程序裁減人員：
(一)提前三十日向工會(huì)或者全體職工說明情況，并提供有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的資料;
(二)提出裁減人員方案;
(三)將裁減人員方案征求工會(huì)或者全體職工的意見，并對(duì)方案進(jìn)行修改和完善;
(四)向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政部門報(bào)告裁減人員方案以及工會(huì)或者全體職工的意見，并聽取勞動(dòng)行政部門的意見;
(五)由用人單位正式公布裁減人員方案，與被裁減人員辦理解除勞動(dòng)合同手續(xù)，按照有關(guān)規(guī)定向被裁減人員本人支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，出具裁減人員證明書。
三、裁減人員的優(yōu)先留用與重新招用時(shí)的優(yōu)先錄用
依照勞動(dòng)合同法第四十一條的規(guī)定，裁減人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先留用下列人員：
1.與本單位訂立較長(zhǎng)期限的固定期限勞動(dòng)合同的;
2.與本單位訂立無固定期限勞動(dòng)合同的;
3.家庭無其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。三類優(yōu)先留用的勞動(dòng)者之間并沒有誰優(yōu)先的順序，用人單位可以根據(jù)實(shí)際需要予以留用。另外，根據(jù)該條的規(guī)定，用人單位裁員后，在6個(gè)月內(nèi)重新招用人員的，應(yīng)當(dāng)通知被裁減人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。如果被裁減的職工在6個(gè)月內(nèi)又被原單位重新錄用的，對(duì)職工裁減前和重新錄用后的工作年限應(yīng)當(dāng)連續(xù)計(jì)算為本單位工作時(shí)間。與勞動(dòng)法相比，勞動(dòng)合同法增加規(guī)定了用人單位有通知被裁減人員的義務(wù)，以使被裁減人員慎重考慮，及時(shí)行使優(yōu)先就業(yè)權(quán)。之所以賦予被裁減人員優(yōu)先就業(yè)權(quán)，主要考慮：一是被裁減人員并不是因?yàn)閭�(gè)人有違法違紀(jì)違規(guī)的行為而被解除勞動(dòng)合同的，是因?yàn)橛萌藛挝唤?jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重困難等情況服從大局而被解除勞動(dòng)合同的，因此在用人單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常后，重新招用人員時(shí)，應(yīng)優(yōu)先照顧被裁減的勞動(dòng)者;二是被裁減人員對(duì)用人單位比較熟悉，技術(shù)也相對(duì)熟練，對(duì)用人單位來說并不完全是負(fù)擔(dān);三是可以有效防止用人單位以經(jīng)濟(jì)性裁員為借口，隨意裁減勞動(dòng)者，從而更好的保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益。
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