銀行績效考核原則

外資行另一個績效考核上的細節(jié)是輔導和反饋。首先輔導和反饋是貫穿于整個績效考核的過程之中的;其次，輔導和反饋是幫助員工改善績效表現(xiàn)的有效手段;再次，輔導和反饋是加強團隊管理的有效手段。

在外資銀行，一般都有一個績效改善計劃。一旦某位員工出現(xiàn)了持續(xù)一段時間的績效不好的情況的話，這一計劃就能派上用場。這一計劃，也是由員工和主管共同來參與的，雙方必須明確，在目前的情況下，需要采取怎樣的措施進行補救，如何在補救的過程中進行回顧與確認，并保證補救的后果是否達到了計劃的標準。這里的意思是，當員工的績效不好的時候，主管是有責任的。外資行處理員工績效低下問題的時候，首先問的是主管究竟有沒有采取對應的措施，日常的輔導和反饋究竟有沒有做到。同樣，把這一點放大到一個團隊管理的過程中，輔導和反饋無疑也是幫助主管樹立威信、加強團隊凝聚力的有效手段。

績效考核的確定和應用

與績效考核目標的制定不同，績效考核的確定流程是從下至上的。也就是從員工到主管，再經過上級的批準、主管與員工的溝通之后，得到最終的確定。

在績效考核的應用上，首先的一個要素是，績效考核的完成并不等于經濟利益上滿足，不能以如此簡單的方式來理解績效管理的整個環(huán)節(jié)�？冃Э己说膽�用，是很重要的落實員工對他過往工作的認可的一個階段。這種認可首先體現(xiàn)在職位和職級晉升的依據上，其次也是基本工資調整幅度的依據�？冃Э己俗鳛檎{薪的依據也是績效考核結果不公開的原因之一。因為績效工資是根據員工的業(yè)務成績來確認的，公開透明，大家都知道，但基本工資互相之間是保密的。

同樣，考核結果在外資銀行也可以被當做員工留任、外部培訓、重點培養(yǎng)、儲備干部等等計劃的參考依據。

二、外資銀行績效考核實務簡介

外資銀行零售網點崗位設置

首先，在零售網點的設置上，外資銀行有自己的一套方法。渣打銀行將網點分成三大類，根據客戶數、AUM來分;花旗只看存款，就按存款規(guī)模來分，存款是用來干所有事情的根本�；ㄆ旌驮�打都是非常的利潤導向型，全部講的是利潤增長、新增客戶數、AUM的增長，這也是日均存款的增長、新增客戶的成長還有費用收入，都非常現(xiàn)實。

外資銀行在零售網點的崗位設置也有一些獨到的地方。比如，外資銀行在行長之下分別設置了零售副行長和運營副行長。所謂運營，就是指的后臺的一些業(yè)務。外資銀行并沒有高柜、低柜這樣的稱呼，而統(tǒng)一稱之為運營。零售副行長與運營副行長這樣分開的設置，是出于風險考量的因素。

外資銀行零售網點崗位設置　零售副行長下轄客戶服務經理、客戶服務助理和大堂經理。有一些銀行因為業(yè)務開展比較好，所以還有一些外拓的駐點營銷人員，由他們來負責向外拓展客戶。運營副行長下轄的員工比較簡單，只有柜員。

中資銀行的崗位設置其實與外資銀行比較接近，但在職責的劃分上有些不一樣的地方。以柜員為例，中資銀行的柜員還是承擔了一定的銷售的任務的;但在外資銀行，銷售助理、大堂經理、柜員都完全不用承擔銷售的指標，而是承擔轉介的指標。

再進行比較的話，如以外資銀行的這一崗位設置模型與農行某中部省區(qū)分行進行比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，農行網點主任的指標可能有七八十個，其中有一項重要的指標是存款，這種指標并非落在客戶經理的頭上，但客戶經理的績效卻有百分之三十是要和網點的整體績效掛鉤的。因此，當網點主任不能完成自己網點的業(yè)績指標時，他會先要求客戶經理來協(xié)助完成整個網點的業(yè)績。這就會產生一種現(xiàn)象：為什么有那么多的網點中間業(yè)務的銷售情況都不太好?答案可以從兩方面來找，除了客戶經理自身的銷售能力上的問題之外，另外一個就是整體導向的問題了。因為網點主任一直都要求客戶經理首先要幫助他們完成整個網點的業(yè)績，那么客戶經理自然也就沒有動力來進行自己的工作了。

在外資銀行，銷售指標是完全交給零售副行長處理的，網點主任不用承擔，只需給自己的副行長以支援。整個銷售層面的活動、人員的管理、指標的分解，都由零售副行長負責。另外，與中資銀行相比，外資銀行設置的銷售人員更多。比如，一家較大的外資銀行的支行，可能有多達十三到十五位客戶經理，全部面向零售業(yè)務，這就在銷售任務的完成上保證了足夠的人力配備，而中資銀行相對不會設置這么多的客戶經理、理財經理，也自然會有一些兼顧不到的地方。

外資銀行的績效考核指標

首先，外資銀行指標下達方面和中資銀行采取同樣的方式，逐層分解。考核指標分核心指標與非核心指標。核心指標產生錢，為公司帶來利益的;非核心指標增值類的，服務類的。

另外，外資銀行在支行層面，支行行長和零售副行長的銷售指標完全一致，但所占比重不同。

再次，客戶服務經理的銷售指標在同一支行內，同一城市內保持一致。這一點中資銀行就有明顯差異，同一銀行在同一城市內的不同支行的銷售指標和考核指標都有區(qū)別，這個網點可能黃金(1572.40，5.50，0.35%)的指標比較高，但在另一個網點黃金可能就會占得很少，這就容易導致在對客戶進行營銷的時候，出現(xiàn)口徑上的不一致。這對于VIP層級的客戶影響是比較大的，因為他們會很敏感的察覺到同一家銀行在同一座城市的不同網點，跟客人作介紹的時候的口徑居然會有差異。

最后，營運副行長，柜員屬于后臺人員，不帶銷售指標。這一點前面也已經提到過。

接下來，外資銀行通常會采用平衡計分卡的考核方式來對包括網點主任在內的全體崗位進行考核。

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