某公司薪酬管理制度設(shè)計(jì)案例

新的工資模式是XX薪酬制度改革的中心內(nèi)容和最終目標(biāo)。下面通過XX公司的薪酬制度案例您能更好的制定好您的企業(yè)薪酬制度。

企業(yè)背景介紹

XX機(jī)械集團(tuán)有限公司是目前我國規(guī)模最大、裝備最好、產(chǎn)銷量最多的工程用輪式裝載機(jī)系列產(chǎn)品的專業(yè)生產(chǎn)廠家和主導(dǎo)廠，是國家重點(diǎn)骨干企業(yè)和大型一級(jí)企業(yè)，是國家經(jīng)貿(mào)委確定的首批512家重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)之一。XX現(xiàn)有員工8300人，工程技術(shù)專業(yè)管理人員上千人。1992年，XX進(jìn)入全國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)行列。1993年，XX創(chuàng)造了銷售收入10.8億元，稅利3.2億元的輝煌成果。

集團(tuán)的上市公司--XX公司(員工2569人)，擁有目前世界先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，主導(dǎo)產(chǎn)品ZL系列輪式裝載機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。為了鞏固競爭優(yōu)勢，保持長足的發(fā)展動(dòng)力，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子意識(shí)到企業(yè)人力資源在現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭中的重要地位。因此，近幾年，公司在培訓(xùn)人力資源專業(yè)隊(duì)伍和學(xué)習(xí)、運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方法上，做了許多具體工作，以增強(qiáng)XX的市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)存在的問題

作為國有大型企業(yè)，近幾年，XX的各項(xiàng)改革不斷向縱深發(fā)展。與之相配套的"勞動(dòng)人事制度"、"勞動(dòng)用工制度"、"勞動(dòng)薪酬制度"等三項(xiàng)制度改革也在不斷深化發(fā)展。在這種改革態(tài)勢下，"如何建立一個(gè)與之相適應(yīng)的工資薪酬制度"成為XX三項(xiàng)制度改革中的核心工作和成敗關(guān)鍵。圍繞這一課題，在國內(nèi)某著名大學(xué)管理專家們的指導(dǎo)下，XX對內(nèi)部的薪酬制度進(jìn)行了系統(tǒng)的診斷，并進(jìn)行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通過改革、創(chuàng)新，制定出鼓舞士氣、吸引人才和促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系，確保XX工資薪酬制度的先進(jìn)性和可行性。經(jīng)過近一年的努力，薪酬制度改革試行工作已全面啟動(dòng)。

企業(yè)的解決方案

一、新分配制度的模式

為了解決現(xiàn)行工資薪酬結(jié)構(gòu)中"活的成分小，單位之間差距小，崗位之間差別小，易崗易薪力度小"等問題，在管理專家的建議下，XX決定采取靈活的多元化的工資分配模式(以薪點(diǎn)工資制為主，其他薪酬形式為輔)代替以前的分配模式。通過調(diào)整員工的活工資比例，新的分配模式將充分調(diào)動(dòng)公司員工工作的主動(dòng)性和積極性，使員工的收入與個(gè)人勞動(dòng)成果以及公司經(jīng)濟(jì)效益更加緊密地結(jié)合起來。同時(shí)，這種新模式還將側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻(xiàn)的人員傾斜，建立有效的公司內(nèi)部工資薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)"獎(jiǎng)勤罰懶，按勞取酬"的按勞分配目標(biāo)。在實(shí)施過程中，新的分配制度將以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，易崗易薪，上崗則有，下崗則無，崗變薪變。具體地，公司根據(jù)以下四個(gè)方面調(diào)分配方式：

(l)指導(dǎo)思想：充分體現(xiàn)"崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)"。

(2)基本思路：采用科學(xué)測評(píng)手段確定工資薪酬依據(jù)，實(shí)行一崗多薪(一崗十檔)。

(3)改革原則：崗位導(dǎo)向原則、效益優(yōu)先原則、特殊貢獻(xiàn)人員重點(diǎn)激勵(lì)原則。

(4)工資模式：薪點(diǎn)工資制，特區(qū)工資制。

二、新工資制度的模式

新的工資模式是XX薪酬制度改革的中心內(nèi)容和最終目標(biāo)。這些模式主要包括薪點(diǎn)工資制和特區(qū)工資制，特區(qū)工資制還可以細(xì)分成年薪制、談判工資制、傭金制、產(chǎn)品技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)制、項(xiàng)目比例提獎(jiǎng)制、高學(xué)歷獎(jiǎng)勵(lì)制等六種，具體內(nèi)容如下：

1.薪點(diǎn)工資制

薪點(diǎn)工資制是公司的主要薪酬形式，資金占公司年工資總額的90%，適用于一般員工。這種薪酬體制是在對崗位的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)荷和性質(zhì)要求等進(jìn)行調(diào)查分析后，用量化成點(diǎn)數(shù)的方法(計(jì)點(diǎn)法)對崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，然后確定在崗員工的崗位評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)，用當(dāng)年的年工資總額(90%)與在崗員工的評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)相除，比值結(jié)果即為當(dāng)年每個(gè)薪點(diǎn)的點(diǎn)值，薪酬結(jié)構(gòu)是:

員工工資=崗位基本工資(30%)+崗位業(yè)績工資(60%)+崗位附加工資和崗位專項(xiàng)獎(jiǎng)金(10%)

2.崗位基本工資

體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差異和個(gè)人技能差異的工資，占員工工資額的30%，用薪點(diǎn)形式表示。崗位基本工資薪點(diǎn)取決于崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)和崗位員工技能點(diǎn)。崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)取決于工作崗位的內(nèi)容和性質(zhì)，由崗位評(píng)估確定，勞動(dòng)要素點(diǎn)數(shù)等于崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)。同等級(jí)崗位的基本工資實(shí)行一崗十檔，檔次就取決于崗位員工技能點(diǎn)。員工所在部門根據(jù)崗位員工技能點(diǎn)評(píng)估表確定員工技能點(diǎn)。員工技能點(diǎn)隨員工的崗位變動(dòng)而變動(dòng)，通過新崗位級(jí)別和員工技能點(diǎn)重新確定員工工資。

3.崗位業(yè)績工資

通過與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、個(gè)人能力、工作態(tài)度掛鉤的月度考核，及時(shí)地反映崗位員工的貢獻(xiàn)。崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)是崗位基本工資薪點(diǎn)的2倍。

4.崗位附加工資

由工齡補(bǔ)貼、工作津貼和加班補(bǔ)貼構(gòu)成。計(jì)算工齡補(bǔ)貼的工齡，按工作年限確定工齡，每年1月1日進(jìn)行調(diào)整。工齡補(bǔ)貼按員工的工齡長短分三段計(jì)算。工齡1~10年(含10年)的，按2元/年計(jì)發(fā);工齡11~25年(含25年)的，按5元/年計(jì)發(fā);工齡26年(含26年)以上的，按10元/年計(jì)發(fā)。工作津貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定核準(zhǔn)對特殊作業(yè)人員發(fā)放的津貼。加班補(bǔ)貼則按《勞動(dòng)法》執(zhí)行。

5.崗位專項(xiàng)獎(jiǎng)金

依據(jù)《XX獎(jiǎng)懲管理制度》。獎(jiǎng)項(xiàng)分為23項(xiàng)，集體獎(jiǎng)8項(xiàng)，個(gè)人獎(jiǎng)15項(xiàng)。依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目制定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，由獎(jiǎng)懲委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。

6.年薪制

為了有效地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，公司高層管理系統(tǒng)和經(jīng)營者以及獨(dú)立核算部門、下屬子公司，分別簽訂年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書。它通過年初制訂的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，與工資收入直接掛鉤。年薪工資的固定部分按月平均發(fā)放，其他部分根據(jù)年終經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核發(fā)放。

7.談判工資制

為了吸引和留住優(yōu)秀人才，公司每年以年工資總額的10%設(shè)立特區(qū)人才談判工資。實(shí)行談判工資的人員為公司總?cè)藬?shù)的1%~3%，主要是生產(chǎn)、管理、技術(shù)、銷售方面的精英和公司急需的專業(yè)人才。工資水平由雙方根據(jù)人才市場供求關(guān)系、最新勞動(dòng)力市場價(jià)格情況、同行業(yè)工資水平、個(gè)人工作業(yè)績、個(gè)人工作能力等因素協(xié)商確定。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發(fā)放，其他部分經(jīng)量化考核后發(fā)放。進(jìn)入特區(qū)人才的試用期為3~6個(gè)月，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，按年度考核，有進(jìn)有出。

8.傭金制

這是為了調(diào)動(dòng)銷售人員的主動(dòng)性和積極性，專對外勤銷售人員實(shí)行的一種薪酬制度。年初時(shí)，由銷售公司根據(jù)市場信息和各分公司的實(shí)際情況，制定全國各銷售分公司的銷售任務(wù)，年終按計(jì)劃完成的分公司經(jīng)理和一般人員均可按標(biāo)準(zhǔn)提取一定數(shù)額的傭金。分公司在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上，還可根據(jù)銷售機(jī)器的數(shù)量按標(biāo)準(zhǔn)提取一定數(shù)額的傭金。

9.產(chǎn)品技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)制

這是在公司技術(shù)中心的科技人員中試行的一種薪酬制度，由公司組織專家委員會(huì)評(píng)估，精選獲獎(jiǎng)的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、改進(jìn)等項(xiàng)目，按照年度評(píng)估的價(jià)值含量，獎(jiǎng)勵(lì)課題組人員。 10.項(xiàng)目比例提獎(jiǎng)制

這是在公司技術(shù)中心的科技人員中試行的另外一種薪酬制度;是新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實(shí)現(xiàn)利潤第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成獎(jiǎng)勵(lì)課題組。

11.高學(xué)歷獎(jiǎng)勵(lì)制

對符合聘用條件的高學(xué)歷員工執(zhí)行新的工資薪酬方式。碩士研究生試用期X元/月，正式聘用后1.5X元/月;博士生試用期N元/月，正式聘用后1.5N元/月，同時(shí)按年度進(jìn)行考核。此辦法的推行，為公司吸引和留住了一批高學(xué)歷人才。

12.崗位薪點(diǎn)評(píng)價(jià)

薪酬制度改革之前，有必要對自身情況進(jìn)行徹底的了解。根據(jù)價(jià)值規(guī)律，勞動(dòng)力是商品，有其自身的價(jià)值。工資是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)并創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值后應(yīng)得的報(bào)酬。確定勞動(dòng)者的收入，涉及單位的效益和個(gè)人的利益等諸多方面關(guān)系。為此，在薪酬制度改革的過程中，XX對公司的投入產(chǎn)出、經(jīng)濟(jì)效益、人工成本等情況，以及職工收入基礎(chǔ)與增長幅度等進(jìn)行了大量數(shù)據(jù)收集和科學(xué)量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依據(jù)。

確立一個(gè)公正有效的崗位評(píng)價(jià)制度是實(shí)現(xiàn)薪點(diǎn)工資制的基本保證。薪點(diǎn)工資制以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素為基礎(chǔ)，以崗位薪資、技能薪資為主要內(nèi)容的一種薪資制度，目前，國際上較為通行，關(guān)鍵在于崗位評(píng)價(jià)與業(yè)績考核。因此，決定工資水平的合理方法是通過崗位評(píng)價(jià)制度來評(píng)估某一崗位在公司的價(jià)值。據(jù)有關(guān)資料顯示，美國有75%的公司使用這一方法。但是如果不能對員工勞動(dòng)量進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，沒有一系列扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，將無法真正有效地實(shí)施這種制度。

在推行新薪酬制度的過程中，崗位測評(píng)(評(píng)價(jià))作為前期基礎(chǔ)工作，其結(jié)果必須客觀、真實(shí)、科學(xué)地反映崗位的價(jià)值。這要求評(píng)估人員對評(píng)定要素定義有一致的理解，合理劃分等級(jí)，充分把握因/要素計(jì)點(diǎn)法中"對崗不對人"的基本原則。XX強(qiáng)調(diào)：這次改革是工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而不是單純的工資額的升降;堅(jiān)持責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和利益的一致，把利益向處在關(guān)鍵崗位和有貢獻(xiàn)的人員傾斜;堅(jiān)持與有關(guān)政策措施同步進(jìn)行、逐步到位;堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平、縱向排列、橫向平衡，整體一盤棋。公司崗位測評(píng)工作，優(yōu)先在股份公司進(jìn)行。采取具有代表性的因素/要素計(jì)點(diǎn)法，按照程序清崗、核崗，對工作崗位進(jìn)行調(diào)查分析，編寫職務(wù)說明書，規(guī)范崗位責(zé)任、資格和要求，然后組織各類專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)估。評(píng)價(jià)使用千分制對1200余個(gè)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境四大要素及28個(gè)子因素進(jìn)行了反復(fù)的評(píng)價(jià)。先后組織了由不同人員參加的三個(gè)評(píng)價(jià)工作組，對崗位薪點(diǎn)評(píng)價(jià)反饋、再評(píng)價(jià)再反饋，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性和公正性。評(píng)價(jià)后的崗位薪點(diǎn)最高值936點(diǎn)，最低值274點(diǎn)，兩者差距約為3.5倍。由于評(píng)估人員的水平不一致，不可避免評(píng)價(jià)結(jié)果仍存在一些問題，尚需進(jìn)一步地改進(jìn)、完善�！�

三、業(yè)績考核

通過崗位評(píng)測，公司形成了一套相對固定的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，與之相匹配，還需要制定業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績考核是反映員工當(dāng)月工作績效的直接依據(jù)，由企業(yè)管理部門和員工所在的部門負(fù)責(zé)實(shí)施。崗位業(yè)績工資依據(jù)其評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行計(jì)算，考核公式如下：

Z=B×G×N1×N2×N3

公式中：

Z--員工崗位業(yè)績工資;

B--員工崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)數(shù);

G--當(dāng)年薪點(diǎn)點(diǎn)值;

N1--公司當(dāng)月效益系數(shù)(生產(chǎn)部門以當(dāng)月完成的生產(chǎn)任務(wù)量為依據(jù)確定系數(shù);職能管理部門以當(dāng)月完成的銷售任務(wù)為依據(jù)確定系數(shù)。由公司企業(yè)管理部門操作。);

N2--單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)(以各單位的工作任務(wù)、完成質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、服務(wù)態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由企業(yè)管理部門操作。);

N3--個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)(以員工當(dāng)月完成工作的任務(wù)、質(zhì)量、態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由員工所在部門操作。)。

崗位業(yè)績工資的變化主要取決于公司當(dāng)月效益系數(shù)NI、單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)N2和個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)N3三個(gè)系數(shù)的變化。因此，為了確保其結(jié)果的公平與合理，公司成立了工資管理委員會(huì)，各級(jí)單位/部門成立了相應(yīng)的二級(jí)工資管理委員會(huì)，分別監(jiān)督管理公司和部門的具體工資運(yùn)行與考核工作。各部門的工資管理委員會(huì)，可結(jié)合本部門的具體情況，制訂更為適合本部門特點(diǎn)的考核管理體系并實(shí)施工資管理。如公司驅(qū)動(dòng)橋廠，結(jié)合本廠實(shí)際情況，對員工的考核增加了N4：任務(wù)完成率、N5：獎(jiǎng)勵(lì)基金系數(shù)的考核指標(biāo)，使考核更切合本廠實(shí)際。

新薪酬制度實(shí)現(xiàn)了員工的收入與公司的效益、單位/部門的業(yè)績和個(gè)人的工作成績的緊密掛鉤，加強(qiáng)對員工的工作態(tài)度、能力和業(yè)績等因素的考核，年終以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)懲。員工在年度考核中成績排名在部門前10%的為優(yōu)，可晉升一檔工資，成績排名在部門前10%~85%的為良，成績排名在后5%的為差。公司對最后的2%實(shí)行末尾淘汰，其余3%降低一檔工資。新薪酬制度通過考核，實(shí)現(xiàn)了人事、勞動(dòng)、薪酬三位一體的滾動(dòng)淘汰制。

五、新薪酬制度的實(shí)施

改革舊制度的過程中總會(huì)遇到阻力。在XX將新的薪酬理論付諸實(shí)施時(shí)同樣通到了一定的困難。XX推行的新薪酬制度，在結(jié)構(gòu)上發(fā)生了質(zhì)的變化，完全不同于舊的薪酬體系。它取消了工資級(jí)別概念，將報(bào)酬與工作崗位直接掛鉤(即對崗不對人)。但是要讓員工在短時(shí)間內(nèi)完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因素，這使一些有著較深計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代觀念的老職工缺乏信心，面對當(dāng)前"殘酷"的競爭，面對二次創(chuàng)業(yè)，"檔案工?quot;仍深植在他們的腦海里。有個(gè)別老師傅發(fā)現(xiàn)自己的收入還沒有其徒弟高，感到忿忿不平。

自1999年5月至12月，XX完成了所有的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，薪酬試行方案于2000年1月出臺(tái)，并提交公司員工和職代會(huì)討論征求意見，同時(shí)，人事部門展開了大規(guī)模的培訓(xùn)與宣傳工作。通過采取集中培訓(xùn)、下部門宣傳、利用有線電視和內(nèi)部報(bào)紙等多種形式，公司對新薪酬制度進(jìn)行了廣泛深入的講解，指導(dǎo)員工領(lǐng)會(huì)新方案的構(gòu)思原則，特別強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)中"對崗不對人"的原則，使大部分員工逐漸接受新方案。工資制度的最終方案于2000年3月經(jīng)公司職代會(huì)正式通過。

為進(jìn)一步驗(yàn)證新方案的可行性和操作性，XX在方案通過當(dāng)月就選擇了兩個(gè)分廠進(jìn)行試點(diǎn)，以期暴露各種可能出現(xiàn)的問題和矛盾，探索全面解決實(shí)際問題的具體方法。2000年4月，股份公司成功地貫徹實(shí)施了薪點(diǎn)工資，6月份起，集團(tuán)公司也分階段地開始實(shí)施。

實(shí)行崗位評(píng)價(jià)制度相應(yīng)地產(chǎn)生了一些問題。例如，與崗位相聯(lián)系的工資標(biāo)準(zhǔn)使個(gè)人所能得到報(bào)酬的增加受到了限制，員工只有通過職務(wù)晉升才能顯著提高地位與報(bào)酬，如果沒有晉升機(jī)會(huì)，員工的進(jìn)取欲望將受挫。崗位評(píng)價(jià)制度也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的靈活性有所下降，如果新崗位的工資水平較低，對低地位與低工資的擔(dān)憂將降低員工調(diào)動(dòng)的意愿。即使公"特批"給予員工以超出新崗位員工標(biāo)準(zhǔn)的高薪，但是對長期而言，失落感與實(shí)際物質(zhì)損失都會(huì)使調(diào)換崗位變得更難。

為了解決由崗位評(píng)價(jià)制度帶來的實(shí)際問題，XX又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相關(guān)內(nèi)容，使三項(xiàng)制度較科學(xué)地結(jié)合在一起。即，薪酬采取一崗多薪(一崗十檔)，同一崗位的員工由于技能不同，存在著檔次的差異，薪資的檔次依據(jù)人事制度中的年度考核結(jié)果可升可降，每年調(diào)整一次，實(shí)行"小步慢跑"、動(dòng)態(tài)管理。通過員工職務(wù)的晉升、崗位變更，激發(fā)員工永遠(yuǎn)追求卓越的奮斗精神，從而有效地解決崗位評(píng)價(jià)制度所產(chǎn)生的矛盾。

六、新薪酬制度的效果

新薪酬制度的試行，使員工的責(zé)任心明顯增強(qiáng)，XX的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高。以股份公司(按增加值)為例，XX全員勞動(dòng)生產(chǎn)率1999年1~6月累計(jì)25659元/人，2000年1~6月累計(jì)36851元/人，同比增長43.6%，在激烈的市場競爭中給企業(yè)帶來了顯著的成效。2000年上半年，股份公司實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值(1990年價(jià))2.4億元，工業(yè)增加值1.1億元，銷售收入3.69億元，實(shí)現(xiàn)利潤約1200萬元，主要產(chǎn)品銷量1470臺(tái)，繼續(xù)保持了行業(yè)排頭兵的地位。

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