生產部員工培訓資料

如何發(fā)揮人員的最大潛力?

因創(chuàng)立人力資本投資理論而獲諾貝爾經(jīng)濟學獎的美國經(jīng)濟學家奧多·W·舒爾茨認為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素質是決定貧富的關鍵，旨在提高人口質量的投資能夠極大地有助于經(jīng)濟繁榮和增加窮人的福利�！比绾伟l(fā)揮人員的最大潛力，很大程度上取決于人力資源的管理。

(一)人力資源配備是組織有效活動的保證

對于一個組織來說，組織目標的確定為組織活動明確了方向;組織結構的建立，為組織提供了實現(xiàn)目標的條件。但是，由于人力資源配備不適當而導致組織結構不僅不能成為實現(xiàn)組織目標的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標的實現(xiàn)。因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動的成效。

在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關鍵問題。主管人員是組織中對他人及其工作負責的管理人員，他們的基本任務是設計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內一起工作，以完成預期的任務和目標。由此可見，主管人員在組織活動中居于主導地位，是實現(xiàn)組織目標的關鍵人物。

(二)人力資源配備是做好領導與控制工作的關鍵從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的落實，又為領導和控制工作奠定基礎。一個組織，如果人力資源配備不當或不完善，如主管人員的德才與職務要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮;同時，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實現(xiàn)的關鍵。

(三)人力資源配備是組織發(fā)展的準備組織發(fā)展的能動因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結構中各種職位的充實工作，因此同組織的發(fā)展息息相關。這是一項動態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準備。

國外許多學者認為，19世紀是經(jīng)濟學人才的盛世，20世紀是管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當今社會的科學技術飛速發(fā)展，組織之間的競爭實質是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點。日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營者作為振興日本經(jīng)濟戰(zhàn)略的大事來做，為當時日本“十年倍增計劃的實現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎。這一經(jīng)驗值得我們借鑒。

總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。

人才選用和招聘系統(tǒng)    現(xiàn)代企業(yè)人事管理工作在先進的管理模式確定之后，隨之應建立一個開放有效而又健全的人力資源系統(tǒng)。一個企業(yè)的發(fā)展，首先是啟動企業(yè)的人力資源系統(tǒng)、企業(yè)的人事部(人力資源部)，為企業(yè)的發(fā)展不失時機地提供所需要的合格人才和人力，當企業(yè)內部的人力資源不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，就需要從企業(yè)外部招聘錄用。

對一個企業(yè)來說，以最小的投入去提高生產力的途徑之一，就是建立或改進企業(yè)的人事招聘與錄用系統(tǒng)。

一、人才素質標準

(一)企業(yè)所需人才的基本要求

1、高管級(帥才)

有決策能力，能作出周密計劃，行政能力強，有組織能力。

2.部門級(將才)

懂一定專業(yè)知識，能制定業(yè)務計劃，對部下實施監(jiān)督，有較強的組織和指揮能力。

3.分部級

有專業(yè)知識，有組織能力和指揮能力，會操作。

4.主管級

有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術，能帶領員工共同去完成具體任務。

5.員工一級

能夠運用基本知識，從事技術性工作。

6.員工二級

不需要特別的知識，只要熟練程序，在詳細的命令下，從事單純的、輔助性業(yè)務工作。

(二)企業(yè)所需人才的類型：

1.領袖型

性格特點：厚重、沉穩(wěn)、威信高、大度、知人善任、能搞好人際平衡、目標明確、性格堅毅。

缺點：容易固執(zhí)，為達目的不擇手段。

相關崗位：董事長、總經(jīng)理。

2.軍師型

性格特點：

機敏、主意多、干練、忠誠、知識豐富、理智、有口才。

缺點：投機，有時失去原則。

相關崗位：總助、市場策劃、辦公室主任、總經(jīng)理。

3.先鋒型

性格特點：勇于開拓、永遠向新方向前進、有想象力。

缺點：看不起別人，容易犯錯誤。

相關崗位：總經(jīng)理、副總、技改人員、科研人員、營銷人員。

4.外交型

性格特點：頭腦機敏、處世靈活、辦事干練、關鍵時能解決大問題、善于交際、形象氣質好。

缺點：不踏實、不遵守紀律，原則性不太強。

相關崗位：總經(jīng)理、公關人員、辦公室人員、總務部負責人、信用部職員。

5.管家型

性格特點：忠誠、沒有野心、能守住已有的管區(qū)、有指揮能力、現(xiàn)實、慎重、忠于職守。

缺點：想象力不強，護短，本位主義。

相關崗位：生產部門負責人、總務人員、倉儲人員、科室負責人。

6.監(jiān)察型

性格特點：不能指出前途，卻能指出陷井，敏感，愛找毛病和缺點，一般不支持新的動議。

缺點：人際關系不好，令人討厭。

相關崗位：財會人員、檢查人員、紀檢人員、保安人員、技術人員、技術主管人員、總經(jīng)濟師、總會計師、總工程師。

7.操作型

性格特點：踏實執(zhí)行命令，以技術或知識為本，注重本職，遵守紀律。

缺點：計較得失，開拓能力不強，膽小，自私。

相關崗位：工人、職員

二、人力資源的培訓體系

培訓是人力資源管理的基本核心。任何組織的管理，只要是涉及人員的聘用、選拔、晉升、培養(yǎng)和工作安排等項工作，都離不開培訓。

(一)培訓體系

培訓體系通常以各階層培訓和各職能培訓作為基礎而建立起來。各階層培訓，是指對經(jīng)營及管理的各階層(上層、中層、基層)而進行的培訓。一般可分為：經(jīng)營干部培訓，管理、監(jiān)督人員培訓，中層骨干員工培訓，新員工培訓。各職能培訓是對經(jīng)營管理的各職能(例如：業(yè)務、生產、人事、財會、研究開發(fā)等)而進行的培訓。

(二)培訓種類

培訓的種類很多，大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。

1.職前培訓

職前培訓指組織對新進員工分配工作前進行的培訓，又可分為一般性的職前培訓和專業(yè)性的職前培訓。

2.在職培訓

在職培訓是一種常見的培訓方式，員工在培訓期間多帶職帶薪。在職培訓按其性質和目的的不同，又可分為補充學能培訓、人際關系培訓、運用智慧思考培訓。其中運用智慧思考培訓指各組織為解決有關問題指定那部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領導解決問題。

3.非在職培訓

是一指組織的員工暫時離開現(xiàn)職、脫產到有關學術機構或學校以及別的組織參加為期較長的培訓。

三、培訓方法

1.理論培訓

這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。這種培訓的具體形式大多采用短訓班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進一步探討等。

2.職務輪換

職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。

3.提升

(1)有計劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的，將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。

(2)臨時提升。臨時提升是指當某個主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務空缺時，組織指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務。這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時對組織來說也是一種方便。

4.設立副職

副職的設立，是要讓受訓者同有經(jīng)驗的主管人員一道密切工作，后者對于受訓人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。

5.研討會

研討會是指各有關人員在一起對某些問題進行討論或決策。通過舉行研討會，組織中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機會，觀察和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領導工作的經(jīng)驗。

還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓等�？傊�，各種組織在具體的培訓工作中，要因地制宜，根據(jù)組織的特點以及培訓人員的特點選擇合適的方法，使培訓工作真正取得預期的成效。

激勵----發(fā)揮人員潛力的有效方法

管理的激勵功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。

1.馬斯洛需要層次理論

生理需要

安全需要

社交需要

自尊需要

自我實現(xiàn)需要

①生理需要與人們的衣食住行有關，在組織環(huán)境中包括向職工提供合適工資、良好的工作環(huán)境。

②安全需要對大多數(shù)人來講是指，工作需要有保障，有一個申訴制度，有一個合適的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險制度。

③社交的需要是指和他人保持良好的關系，有企業(yè)共同語言，有歸屬感，成為某個群體的一分子。(良好的企業(yè)文化)

④自尊的需要包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承認，自尊心是驅使人們奮發(fā)向上的推動力。企管人員可以通過給予若干外在的成就象征，如職稱、晉級、加薪等，也可用提供工作的挑戰(zhàn)性、責任和機會，在內在的層面滿足職工這方面的需要。

⑤自我實現(xiàn)的需要，是最高層的需要，它涉及個人的不斷發(fā)展，充分發(fā)揮自己的潛能，富于創(chuàng)造性和獨立精神等。

2.現(xiàn)時中國職工的需求

①工資和待遇。

②工作穩(wěn)定：別下崗、鐵飯碗。

③工作環(huán)境：硬件環(huán)境：遠、近、交通、生活條件等。軟件環(huán)境：管理有序、責任清楚、受尊重、合作愉快、有共同語言。

④有學習機會：培訓、出國機會。

⑤有升職希望。

⑥企業(yè)有發(fā)展，項目有發(fā)展。 當然，不同人有不同側重點。

3.激勵的原則

(1)企業(yè)第一

在這點上日本公司做得最有特色。當外人向日本人問起他的工作時，不管其職位高低，他會驕傲地說：“我在某某公司工作�！薄拔沂秦S田人”等等。企業(yè)教育是公司對每個職工的重要教育內容。要激勵和調動工人的積極性，就應首先讓職工知道企業(yè)的前途，要和他們的命運連在一起。

(2)尊重權力

組織中上至總裁，下至工人，盡管每個人有不同的能力，從事不同性質的工作，但大家都在為企業(yè)目標的實現(xiàn)作貢獻，不同個性的人都是人，理應受到人的待遇。如有的公司規(guī)定，職工不論職位高低一律以先生、小姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開展也就更順利。

(3)保持希望

怎樣才能滿足人們的基本要求和愿望?

人們的愿望和需求是不斷變化的，管理者的責任就是幫助人們找出特定的時候，哪些需求或愿望對他們來說最為重要，搞清人們需要什么，并幫他們去獲得。

這里可以選擇運用多種管理技巧 ，堅持正面鼓勵，用獎勵和表揚的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達到的目標是最好的激勵方法。

(4)市場機制

人力資源管理是企業(yè)對人的吸引 、發(fā)展、保持的直接活動。在當前的社會環(huán)境里，人才本身是社會化的，人力資源管理也必須符合市場機制，按市場規(guī)律辦事，這樣才有吸引力，才能保證優(yōu)秀人員為企業(yè)服務。

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