骨干員工培訓(xùn)規(guī)劃

2004年初，一封來自人力資源部的電子郵件，在東軟集團股份有限公司(以下簡稱東軟)某業(yè)務(wù)部門炸開了鍋。

部門負(fù)責(zé)人Lee陷入了兩難的境地。“現(xiàn)在公司要在部門中選拔‘骨干員工’，選誰不選誰?”同Lee一樣，其他部門經(jīng)理同時陷入了窘地。他們關(guān)注的焦點不僅在于“選誰”的問題，他們實際上是不想傷害沒被選中的更多員工。

在這件事情上，比Lee的反應(yīng)更為激烈的是，有的部門經(jīng)理干脆提出“不做了”，甚至直接告訴人力資源部：“如果非要選，我們部門的所有成員都是骨干�！�

“我一直覺得大家都是一樣的，然后突然間某某就被納入了骨干計劃，將更多被公司關(guān)注，有更多培訓(xùn)機會，享受到更多假期和福利上的傾斜，這樣做只能是使更多人受到傷害�！眴T工私下的談?wù)摚�驗證了部門經(jīng)理們的擔(dān)心。

然而，“讓關(guān)注更特別——骨干員工發(fā)展管理計劃”還是要推行，態(tài)度堅決。

“內(nèi)憂外患”

2002年，國內(nèi)軟件業(yè)進入發(fā)展低谷期，很多IT企業(yè)紛紛采取緊縮業(yè)務(wù)鏈、大批裁員等方式應(yīng)對危機。當(dāng)時，東軟每年都在控制人員規(guī)模，不再進行大量的人員儲備。這種局面持續(xù)到2004年，行業(yè)復(fù)蘇，東軟的業(yè)務(wù)也開始了新一輪的快速發(fā)展，人員也漸漸進入大規(guī)模擴張階段，每年均有數(shù)千人進入公司。

一面要繼續(xù)保持組織文化不被稀釋，一面要應(yīng)對公司快速發(fā)展、全球化進程中對人員提出的更高挑戰(zhàn)，更為緊迫的，還要面對國內(nèi)外競爭對手的挖角。

“他們很兇猛�！睎|軟人力資源部副部長陳顯莉，用這個詞來形容當(dāng)時新進外資企業(yè)對其發(fā)起的人才攻勢。

最糟糕的情形是，當(dāng)時國內(nèi)整個軟件業(yè)的人才平均流失率接近20%。作為中國最早、技術(shù)和經(jīng)驗積累較為領(lǐng)先的軟件供應(yīng)商，東軟首當(dāng)其沖，成為外資企業(yè)挖角的對象。

“東軟集團分布在世界各地的員工有1.5萬人，組織無法照顧到所有人，根據(jù)管理的‘二、八法則’，先抓主要矛盾，對一部分人優(yōu)先關(guān)注�！�

在東軟看來，這樣做的目的有兩個：一個是通過“特別關(guān)注”更好地保留和激勵骨干員工;一個是通過骨干員工的影響作用帶動團隊其他成員。

想法是好的，然而此消息一公布，就引來了員工的非議。畢竟，在中國的文化和價值觀環(huán)境中推行“差異對待”需要磨合。

“第一步是擴大這件事的知曉度，讓大家接受——公司從現(xiàn)在開始要對員工進行差異化管理了�！本o接著，人力資源部把整個方案在全員范圍內(nèi)進行高強度宣傳，告訴大家公司已經(jīng)開始推出該計劃，如果你被納入骨干計劃將會得到更多資源、關(guān)注和激勵。

經(jīng)過兩個月的宣傳和預(yù)熱，員工的態(tài)度開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們開始留意計劃的具體內(nèi)容，并比照自身情況，大家開始暗暗較勁，希望成為該計劃中“光榮的一員”。

根據(jù)東軟的調(diào)查顯示，在團隊中樹立20～30%的“榜樣”對團隊的帶動作用最為顯著，按照該比例，東軟最后有4000名員工被評定為公司的骨干員工。這些員工均是來自東軟非主管職位的高潛力普通員工，他們在公司的工作時間需超過1年，并在當(dāng)年績效考核、職位能力評估中被評定為“B類”及以上，除了這些硬件條件，他們本身還必須是綜合素質(zhì)過關(guān)、認(rèn)同公司價值觀的優(yōu)秀人才。

“以前我們部門內(nèi)從來沒有做過類似的梳理，通過推行該計劃，也讓我對部門內(nèi)的人員有了一個更為清晰的了解，而且團隊成員對此態(tài)度也很積極。”隨著部門成員對選拔骨干員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變，部門經(jīng)理Lee的疑慮漸漸消除。

“員工之所以坦然接受了這個事情，是因為通過溝通和宣傳他們知道，骨干人才的選拔是一個動態(tài)的過程，他們知道自己還有機會。如果入選人員在下個年度的考核評估中達不到B類，或者他做了產(chǎn)生不好影響的事情，就可能被淘汰�！�

“對于差異化對待，以前公司沒那么明確，只是體現(xiàn)在了績效上ABCD的區(qū)別，沒有特別強調(diào)對高潛質(zhì)、高績效人員特別關(guān)注，更沒有像計劃推行后那樣配備如此多資源來強調(diào)這種差異。”在陳顯莉看來，該計劃的推行不但能夠激勵骨干員工，也對在公司中形成競爭的文化氛圍起到了積極作用。

讓“關(guān)注”更特別

十分幸運，張浩經(jīng)過層層選拔，被評定為公司的骨干員工。

他在第一時間接到了人力資源部門的祝賀郵件，并得到了一本《從優(yōu)秀到卓越——骨干員工發(fā)展手冊》。在這本厚厚的由人力資源部門撰寫的手冊里，囊括了骨干員工該如何進行自我認(rèn)知、如何為自己做長遠(yuǎn)計劃、如何從公司和部門獲得發(fā)展資源等五花八門的內(nèi)容。

與這4000名骨干員工一起，張浩的一些個人信息都被專門記錄在案。張浩還作為骨干員工代表，與公司高管共進午餐，并參加了“高管輔導(dǎo)班”。

除此之外，公司還為張浩專門配備一名導(dǎo)師，每個月中，這位由公司高級管理人員擔(dān)當(dāng)?shù)膶?dǎo)師都會為張浩作專門的能力輔導(dǎo)，并將輔導(dǎo)的內(nèi)容和反饋記錄在《骨干員工輔導(dǎo)記錄表》中。而在直接主管為他做的年度能力發(fā)展計劃，以及部門總經(jīng)理對他做的年度談話中，他的能力表現(xiàn)也都被一一記錄在案。不僅如此，張浩偶爾還會接到人力資源部門的電話，這個電話多少帶有調(diào)查監(jiān)督性質(zhì)，在電話中，工作人員會詢問張浩，最近導(dǎo)師對他的輔導(dǎo)效果怎樣、他的培訓(xùn)是否落實、他本人對該計劃還有什么建議等。

“自從被選為公司的骨干員工，我感覺關(guān)心我的人一下子多了起來，也學(xué)到了很多東西�！睆埡平榻B，在他獲得自我成長的同時，他也在部門中把他所學(xué)到的東西分享給團隊里的其他成員。“比如有時他們會對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生懷疑，或者對公司的發(fā)展不太明朗，這時我就把我了解到的東西分享給大家。”張浩甚至還通過這樣的分享，挽留了一名打算離職的員工。

陳顯莉介紹，在整個骨干員工發(fā)展管理計劃中，除了一對一輔導(dǎo)計劃和高層關(guān)注計劃，還有對其薪酬待遇的傾斜。比如東軟有在職學(xué)位進修計劃，其申請的基本條件之一就是必須是骨干員工，在一些如特殊假期等福利上也傾向于骨干員工。

“東軟每年的薪酬方案都要求側(cè)重于骨干員工，在每年進行薪酬測算時，如果哪個部門上報的調(diào)整數(shù)據(jù)中沒有傾斜骨干員工，會要求他們重新調(diào)整�！�

“全體總動員”

“讓關(guān)注更特別——骨干員工發(fā)展管理計劃”實施一年后，東軟的骨干員工流失率降低到6.7%，同時一般員工的流失率也下降至9%，而當(dāng)年行業(yè)的平均流失率在18%左右。

“在幾年前，這個數(shù)字我們想都不敢想，前一年東軟的員工的流失率高達12%，其中很多都是骨干員工�！笔虑槔^續(xù)朝好的方向發(fā)展，在2014年東軟所做的統(tǒng)計中，骨干員工流失率已經(jīng)下降至5.8%，去年達到了4.5%。

“特別不容易，但好在我們堅持住了�！痹陉愶@莉這句話的背后，是東軟從上到下“全體總動員”的結(jié)果。

“讓關(guān)注更特別”，這是東軟總裁王勇氣峰親自取的名字。在第一輪方案下發(fā)前，王總送給每名骨干員工一本書，在每本《從優(yōu)秀到卓越》的扉頁上他都親自簽名，并寫下激勵的話語。而今，公司的11位高管都在親自帶輔導(dǎo)班，與骨干員工一起從策略和宏觀高度，剖析公司面臨的問題。

在高層關(guān)注計劃中，公司要求高管人員有定期的訪問計劃，比如他們要到某個大區(qū)出差，總裁辦會提前告知人力資源部門，工作人員會給高管人員準(zhǔn)備該大區(qū)骨干員工的相關(guān)資料，并給他們一張“高層關(guān)注記錄表”，他們到了之后要主動找骨干員工談話，并填寫反饋內(nèi)容�！八�有的領(lǐng)導(dǎo)都非常配合這件事，他們能很快叫出員工的名字�！�

為了支持該項目，人力資源部門設(shè)立了骨干員工發(fā)展小組，專門負(fù)責(zé)骨干員工的發(fā)展與管理工作，對各項工作的落實率進行跟蹤和檢查。這個小組每天都要做大量的電話訪談，其年訪談量要達到40%以上，即每年骨干員工發(fā)展小組的成員需電話訪談1000多名骨干員工。

“首先，需要公司最高層的關(guān)注，戰(zhàn)略和策略層面指導(dǎo)非常重要，其次，要持之以恒，如果僅僅當(dāng)成一個運動來做就無法堅持下去。”憑借這兩條，東軟的骨干員工滿意度逐年上升，其直接結(jié)果就是流失率顯著下降。

確定內(nèi)部培養(yǎng)目標(biāo)，實施骨干員工發(fā)展計劃和關(guān)鍵崗位繼任計劃

依據(jù)人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，確定內(nèi)部培養(yǎng)目標(biāo)——關(guān)鍵崗位繼任計劃。在每年制訂《年度HR策略計劃》時，確定關(guān)鍵崗位及其繼任者，對被確認(rèn)為繼任者的員工，給出其詳細(xì)評價以及擬定培養(yǎng)措施，通過“專項培養(yǎng)計劃”(涵蓋培訓(xùn)、Workshop、行動學(xué)習(xí)、導(dǎo)師輔導(dǎo)等方式)，針對東軟的關(guān)鍵崗位客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、咨詢顧問、架構(gòu)師、PM、PSM、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師等繼任人才進行專項聚焦培養(yǎng)，推動組織承載能力的持續(xù)提升。

同時東軟規(guī)劃并執(zhí)行了《骨干員工發(fā)展管理方案》，將骨干員工作為關(guān)鍵崗位繼任者進行培養(yǎng)和發(fā)展。每年東軟都會重新界定本年度的骨干員工名單，并主要通過高層關(guān)注、導(dǎo)師輔導(dǎo)、培訓(xùn)、EAP、骨干員工訪談等方式實現(xiàn)對骨干員工的特殊關(guān)注和培養(yǎng)發(fā)展。

此外東軟還積累了大量的員工發(fā)展優(yōu)秀實踐：內(nèi)部課堂培訓(xùn)、E-Learning、外派培訓(xùn)/授權(quán)認(rèn)證、在職學(xué)位進修、導(dǎo)師輔導(dǎo)、研討會/交流會、項目鍛煉等模式。

骨干員工流失預(yù)警和干預(yù)機制

為了留住員工尤其是骨干員工，人力資源部每周都會對員工/骨干員工的流失情況進行跟蹤和統(tǒng)計，每月對骨干員工流失原因和去向進行分析，各業(yè)務(wù)部門每月在必要時要向公司總部提出骨干員工流失預(yù)警，公司將在一定范圍內(nèi)給予干預(yù)。

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