如何培訓(xùn)骨干員工

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，目前，被培訓(xùn)的員工流失傾向越來越嚴(yán)重，特別是一些培訓(xùn)后的技術(shù)骨干員工。如今，培訓(xùn)作為一種投資的理念已深入人心，既然是投資就得考慮收益與回報，因此，如何將骨干員工培訓(xùn)后穩(wěn)定下來，這便成了人力資源管理實踐中最為棘手的難題。

培訓(xùn)后的員工緣何流失?

骨干員工培訓(xùn)后緣何流失?究其原因，主要是因為，經(jīng)過培訓(xùn)的員工認(rèn)為自己的技能有了進(jìn)一步的提高，而這種提高并沒相應(yīng)地在待遇上得到體現(xiàn)。當(dāng)他認(rèn)為本人在企業(yè)的薪酬情況低于同行業(yè)、同能力者的平均水平時，就有可能離開。而企業(yè)則認(rèn)為，公司付費讓員工參加培訓(xùn)，是對員工工作業(yè)績的一種肯定，是一種激勵措施。作為回報，員工應(yīng)該更好地為企業(yè)工作才對。有的人力資源經(jīng)理抱怨道：“為什么一培訓(xùn)就要想到加薪，不加薪就想到離開呢?要知道培訓(xùn)費用可是公司支付的�！�

而員工認(rèn)為，培訓(xùn)作為公司的一種投資，并非在任何一個人身上都會產(chǎn)生效果。公司選擇我進(jìn)行培訓(xùn)，是因為我的業(yè)績突出并且有繼續(xù)增長的潛質(zhì)，而我也如公司所愿提高了工作業(yè)績，這和我付出的勞動辛苦是分不開的。如果員工與企業(yè)在這個問題上無法達(dá)成一致，那么，員工的流失風(fēng)險就會增加。

其實，通用性培訓(xùn)是企業(yè)與受訓(xùn)員工的共同投資。企業(yè)的投資為：培訓(xùn)費用、培訓(xùn)期間員工工資、培訓(xùn)期間由于受訓(xùn)員工不在工作崗位而為公司造成的其他間接損失。受訓(xùn)員工的投資為：本身所具有的能夠有效接受培訓(xùn)的能力和為接受培訓(xùn)而多付出的精力和時間。

從上述簡單的分析可以看出，企業(yè)在收回它的投資之前，很難滿足員工加薪的要求;而員工由于也付出了投資，則很容易想到提高薪酬。另外，員工對受訓(xùn)后可能增加工作量的預(yù)期，也促使員工要求提高薪酬。

“賣身契”留人得不償失

愿意對員工進(jìn)行培訓(xùn)的國內(nèi)企業(yè)講究的是培訓(xùn)回報率，尤其是對企業(yè)委培、出國深造的員工，慣用的做法就是員工在正式接受培訓(xùn)之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書：培訓(xùn)結(jié)束后，必須回企業(yè)工作，并在××年內(nèi)不得離開企業(yè)，如有違反，加倍賠償企業(yè)的培訓(xùn)費用等。還有一些企業(yè)為限制人才流失，硬性規(guī)定擁有初、中、高級技術(shù)職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做有時會適得其反。

一方面，“拿來主義”式的人才招聘及使用形式大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人“現(xiàn)成拿去”;另一方面，“賣身契”式的培訓(xùn)方法還會傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認(rèn)可，便很容易被“賣身契”激走。因此說，靠“賣身契”一類的捆-綁手段，是很難成功留住人才、贏得人心、激發(fā)人們的創(chuàng)造熱情的。

其實，培訓(xùn)投資的回收并不是簡單地就培訓(xùn)談培訓(xùn)，就投資而談投資，而是事關(guān)企業(yè)人力資源管理的全過程。一個員工培訓(xùn)后跳槽了，并不能說明培訓(xùn)就“血本無歸”，而是應(yīng)該反思企業(yè)的人力資源管理：為什么優(yōu)秀的人才會離去?

企業(yè)與員工在培訓(xùn)上如何雙贏?

既然企業(yè)不能逃避員工培訓(xùn)的義務(wù)與責(zé)任，那么只有通過有效的人力資源管理使企業(yè)同員工在培訓(xùn)上取得雙贏。目前，許多公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合了起來，科學(xué)有效的職業(yè)生涯管理是使企業(yè)和員工在培訓(xùn)上獲得“雙贏”的“金鑰匙”。

職業(yè)生涯規(guī)劃(CareerPlanning)是企業(yè)人力資源管理中的一個重要內(nèi)容，指企業(yè)幫助員工確定個人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)(職位的變動及工作理想的實現(xiàn))，并提供員工在工作中增長職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)會，從而使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來和協(xié)調(diào)一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系，進(jìn)而結(jié)成緊密的利益共同體。

把培訓(xùn)與個人的發(fā)展相結(jié)合，就要幫員工計劃一下他未來一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位可供升遷發(fā)展。一句話，員工有多大的才能，企業(yè)就要提供多大的舞臺。

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)便是與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的。在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里、通過學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞手冊和現(xiàn)場觀摩實習(xí)實現(xiàn)的。如果要升為店長，則必須進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進(jìn)入全國性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國麥當(dāng)勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)。在逐級提升的每一次培訓(xùn)中，員工或管理者素質(zhì)也隨著工作內(nèi)容和要求的變化而變動，實現(xiàn)職業(yè)要求與學(xué)習(xí)交流的互動過程。

顯然，越是有發(fā)展前途或?qū)�公司重要的人才，就越會得到不斷提升的培�?xùn)，培訓(xùn)后，他的知識經(jīng)驗和工作能力的提升都是有價值的。

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