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績效考核分析會(huì)
績效考核就是進(jìn)行有組織有目的的對(duì)企業(yè)日常工作中的人進(jìn)行觀察、考評(píng)，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對(duì)系統(tǒng)整體的規(guī)范評(píng)價(jià)。下面小編為您帶來績效考核分析會(huì)！
績效考核分析會(huì) 1
一、目的：
對(duì)近階段的績效管理工作進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析并提出一些解決的辦法和建議；
二、報(bào)告的期間：
20xx年xx月xx日——20xx年xx月xx日
三、報(bào)告的內(nèi)容：
公司全員績效考核管理推行時(shí)間已經(jīng)超過10個(gè)月，那么，在10個(gè)多月的績效實(shí)施過程中，績效管理的過程也是反復(fù)調(diào)整，不斷的改進(jìn)。首先，讓我們回顧一下在整個(gè)績效管理實(shí)施過程中一些主要的動(dòng)作或事件：
20xx年x月份公司全員績效管理啟動(dòng)，通過人力資源部和其余公司各部門的共同努力，績效工作順利開展，為績效管理的后期推動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)；20xx年x月底，公司第一屆中高層述職報(bào)告會(huì)召開。從開始的主要側(cè)重周邊績效評(píng)分的會(huì)議到現(xiàn)在會(huì)議以工作述職為主，附帶周邊績效的評(píng)分工作，反映了我們績效實(shí)施過程中步步改進(jìn)；
20xx年x月初，根據(jù)績效實(shí)施過程中反饋的意見和綜合各方面的建議，對(duì)績效方案進(jìn)行了第一次簡化調(diào)整，出具詳細(xì)的簡化方案并予以宣導(dǎo)實(shí)施；20xx年4-5月，公司戰(zhàn)略調(diào)整成立五大責(zé)任中心，在管理中心主導(dǎo)、人力資源部配合下，在現(xiàn)有績效體系的基礎(chǔ)上，針對(duì)五大責(zé)任中心，制定了成本控制為導(dǎo)向的績效考核方案，為績效管理的推進(jìn)更加明確了方向。
同期，公司營銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時(shí)營銷中心績效管理也同期開始啟動(dòng)；
20xx年6中旬，針對(duì)公司的《員工績效管理規(guī)定》進(jìn)行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個(gè)績效管理實(shí)施的過程一直是在緊密結(jié)合公司的發(fā)展變化進(jìn)行不斷的調(diào)整、改進(jìn)，其目的就是務(wù)求績效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應(yīng)有的推動(dòng)作用。
實(shí)際上，我們也是確實(shí)感受到這種績效管理推動(dòng)帶來的變化：從開始廣大員工對(duì)體系的迷茫、不理解，到現(xiàn)在的大家能獨(dú)立的根據(jù)部門目標(biāo)制定考核計(jì)劃，完全替代以前被動(dòng)接受上級(jí)工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。特別是對(duì)五大責(zé)任中心涉及部門，在今年強(qiáng)大的成本節(jié)超的壓力下，積極主動(dòng)利用績效考核的工具將部門的目標(biāo)詳細(xì)分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這種積極的推動(dòng)作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導(dǎo)，各職能部門服務(wù)于生產(chǎn)、服務(wù)于營銷的意識(shí)得到進(jìn)一步強(qiáng)化，同時(shí)，主要的業(yè)務(wù)部門對(duì)這種反映也處于一種積極的認(rèn)可狀態(tài)�？梢哉f，績效管理所承擔(dān)的一大任務(wù)：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門直至每位員工，這個(gè)初步的目標(biāo)，已基本實(shí)現(xiàn)。但是，不可否認(rèn)績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、部門績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)不十分的到位，考核結(jié)果不能盡量客觀反映部門實(shí)際工作狀況；
2、部門和崗位指標(biāo)缺乏動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制，不能根據(jù)不同時(shí)期的公司對(duì)部門的要求進(jìn)行有效及時(shí)的調(diào)整；
3、對(duì)績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時(shí)性和重視程度不夠；
4、對(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一，也在一定程度上弱化了對(duì)績效的重視程度；
5、強(qiáng)制分布的規(guī)定與部門考核成績對(duì)員工的影響程度存在矛盾；
6、責(zé)任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過程中對(duì)方案的認(rèn)知不統(tǒng)一，導(dǎo)致在初期的執(zhí)行出現(xiàn)偏差；
7、中高層周邊績效評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)仍亟待改善；
對(duì)以上問題的解析及解決的建議和思路：
�。�1）部門指標(biāo)設(shè)計(jì)的不足或者是不全面一直以來是我們力求改進(jìn)，同時(shí)也是我們比較頭疼的問題。
我們一直追求的目標(biāo)是，指標(biāo)的考核結(jié)果能夠盡量反饋部門的真實(shí)業(yè)績或工作成果。但實(shí)際上要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)很不容易。因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)計(jì)雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內(nèi)在客觀影響因素比較多，如：部門內(nèi)和部門間業(yè)務(wù)流程的不完善導(dǎo)致在指標(biāo)數(shù)據(jù)的支持上存在問題；指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本很高導(dǎo)致指標(biāo)考核失去考核意義；未按照指標(biāo)的考核細(xì)則進(jìn)行指標(biāo)的收集整理，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性不足導(dǎo)致指標(biāo)考核結(jié)果出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象；定性指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)在主觀人為因素方面的影響，也在指標(biāo)考核結(jié)果存在一定的偏差；
當(dāng)然，除以上的主要原因外，指標(biāo)設(shè)計(jì)的影響因素還有很多。對(duì)一些部門職能相對(duì)專業(yè)、獨(dú)立性強(qiáng)的（如工程部、信息技術(shù)部），以上的問題甚至同時(shí)存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質(zhì)量，再成立一個(gè)質(zhì)量的監(jiān)理單位。所以對(duì)于這樣的情況，目前我們認(rèn)為通過兩種方式或辦法來解決：
1）盡量利用現(xiàn)有資源，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)盡量覆蓋到其部門全部的業(yè)務(wù)。制定詳細(xì)的考核細(xì)則和指標(biāo)的適用范圍，在可控范圍內(nèi)將指標(biāo)的考核意義發(fā)揮出來，這種是常規(guī)的方法；
2）采取“強(qiáng)制”的方法將指標(biāo)嫁接到部門身上，當(dāng)然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導(dǎo)和溝通。如公司想在xx一考核時(shí)期內(nèi)，要求xx部門在xx項(xiàng)工作有一個(gè)突破，要求其在xx塊工作上主動(dòng)去想辦法推進(jìn)和實(shí)施。最典型的例子如目前的技術(shù)部的“計(jì)劃用量差異”指標(biāo)，大家都很清楚導(dǎo)致用量差異非技術(shù)部本身，其他相關(guān)部門也有很重要的責(zé)任，但是，現(xiàn)在沒有部門能夠主動(dòng)并主導(dǎo)將這項(xiàng)工作做好，所以，目前只能強(qiáng)加給技術(shù)部�？瓷先ミ@樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設(shè)備動(dòng)力部指標(biāo)的“設(shè)備故障次數(shù)”設(shè)計(jì)上，就要求其對(duì)公司的所有生產(chǎn)設(shè)備負(fù)責(zé)（不分管轄設(shè)備的范圍），并承擔(dān)設(shè)備故障的考核責(zé)任，主導(dǎo)將公司的設(shè)備管理系統(tǒng)建立起來。但是，最終還是反復(fù)調(diào)整，導(dǎo)致最初的考核思路流產(chǎn)。所以，對(duì)于這種考核思路的采取上，首先，應(yīng)該堅(jiān)持，同時(shí)，要加強(qiáng)與部門的溝通，幫助其建立考核的細(xì)則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強(qiáng)加”概念。
我認(rèn)為，目前這種方式的采取還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)然這和管理者的思路和部門負(fù)責(zé)人這種主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度有相當(dāng)大的關(guān)系。
�。�2）部門和崗位指標(biāo)缺乏動(dòng)態(tài)管理的機(jī)制。
首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和崗位指標(biāo)動(dòng)態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰(zhàn)略、目標(biāo)都會(huì)隨著市場的變幻隨時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，那么作為被考核的部門和個(gè)人，同樣要隨著這種調(diào)整對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時(shí)效”性。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對(duì)于這種的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制必不可少。那么有了這樣的機(jī)制，也得有同樣的機(jī)構(gòu)去執(zhí)行，在績效體系建立之初，我們其實(shí)有這樣的小組（由審計(jì)部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門），但是因?yàn)椴块T的取消，人員的更替，現(xiàn)在已不復(fù)存在�，F(xiàn)在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨(dú)立承擔(dān)。且不說這種動(dòng)態(tài)管理機(jī)制現(xiàn)在建立或執(zhí)行的怎么樣，單說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認(rèn)可？如在績效管理與其他部門溝通中，已有部門在說“我們得分高點(diǎn)，你們就想給調(diào)調(diào)降降……”無論是不是言不由衷，將來會(huì)不會(huì)發(fā)展到大家認(rèn)為是人力資源部在考核各個(gè)部門？不得而知！
當(dāng)然，以上也有我們過于擔(dān)心的因素，但是，我認(rèn)為，這種動(dòng)態(tài)管理機(jī)制乃至執(zhí)行機(jī)構(gòu)的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的'推行；第二，不同部門能夠從不同角度對(duì)被考核部門和個(gè)人提出績效管理的建議，有利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強(qiáng)；第四，讓各部門充分認(rèn)識(shí)到，績效管理不是人力資源部一個(gè)部門的工作，等等。
（3）對(duì)績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道。
其實(shí)，這個(gè)問題，是我們本身沒有做到位的工作。在我們績效實(shí)施的過程中，能夠接觸到很多部門內(nèi)、部門間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個(gè)案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經(jīng)過整理和總結(jié)。同時(shí)，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價(jià)值東西。
所以，在以后的工作中，我們應(yīng)該將遇到的問題進(jìn)行必要的整理、總結(jié)和分析。同時(shí)反饋要及時(shí)，形成固定的時(shí)間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。
�。�4）對(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一。
目前，公司對(duì)于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，僅限于與薪酬掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓(xùn)機(jī)會(huì)等的相關(guān)規(guī)定。當(dāng)然，我認(rèn)為這里面可能會(huì)有各位員工的考核結(jié)果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，只會(huì)導(dǎo)致各級(jí)員工只關(guān)注結(jié)果，而不注重績效考核的過程。所以我認(rèn)為，只有績效結(jié)果的多元化運(yùn)用，才能促使員工更多的通過績效結(jié)果關(guān)注績效管理的過程，從而達(dá)到我們績效管理的真正目的。
�。�5）強(qiáng)制分布的規(guī)定與部門考核成績對(duì)員工的影響程度存在矛盾。
強(qiáng)制分布的規(guī)定，我們認(rèn)為當(dāng)初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現(xiàn)狀下，要強(qiáng)調(diào)差異性，突出優(yōu)秀，激勵(lì)優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個(gè)樣”的模式。而設(shè)置部門指標(biāo)，并且與員工都關(guān)聯(lián)起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標(biāo)努力，共同承擔(dān)部門的責(zé)任，讓部門績效的好壞對(duì)各級(jí)員工都要有所影響。但是，從目前實(shí)施的現(xiàn)狀來看，很難達(dá)到這種目的。因?yàn)�，根�?jù)現(xiàn)在的強(qiáng)制比率分布，如果人數(shù)不變，無論部門考核成績?nèi)绾危块T員工仍然是優(yōu)秀多少人，一般的多少人，員工的業(yè)績似乎與部門績效的好壞聯(lián)系不大甚至部門成績對(duì)員工沒有直接的影響。但現(xiàn)在，總體來講，這兩項(xiàng)的規(guī)定和設(shè)計(jì)，都必不可少�，F(xiàn)在有一個(gè)設(shè)想或建議是：能否能根據(jù)部門的業(yè)績來決定強(qiáng)制分布的比率人數(shù)，如在人數(shù)一定的情況下，部門績效如果或A或B，強(qiáng)制比率的分布應(yīng)該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門績效結(jié)果客觀、真實(shí)、公平、公正。這就又聯(lián)系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環(huán)環(huán)相扣的。
�。�6）責(zé)任中心的考核管理啟動(dòng)時(shí)，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過程中對(duì)方案的認(rèn)知不統(tǒng)一。
對(duì)于五大責(zé)任中心的考核是新財(cái)年管理中心的重要管理舉措，應(yīng)該來講，對(duì)各責(zé)任中心涉及到的部門，目標(biāo)更清晰，導(dǎo)向更明確。因?yàn)椋@項(xiàng)工作主要由管理中心主導(dǎo)，這里我主要談我認(rèn)為重要的兩個(gè)問題，第一，在期初的績效宣導(dǎo)上，力度不夠。主要表現(xiàn)在各責(zé)任中心沒能充分認(rèn)識(shí)到考核的真正意義，考核的環(huán)節(jié)理解更是差異很大。第二，在績效的實(shí)施中，缺少問題發(fā)生的預(yù)防控制管理，因?yàn)榻衲甑哪繕?biāo)就是以成本控制為導(dǎo)向，象分廠等部門會(huì)不會(huì)出現(xiàn)以質(zhì)量換成本的現(xiàn)象？不過，審計(jì)等部門及時(shí)的參與進(jìn)來，對(duì)這種現(xiàn)象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達(dá)到本部門的成本節(jié)約，導(dǎo)致其他部門的工作量增加的現(xiàn)象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無論啟動(dòng)任何一種考核模式，首要的宣導(dǎo)和必要的問題的預(yù)防機(jī)制建立相當(dāng)重要。
（7）中高層周邊績效評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)仍亟待改善。
周邊績效的評(píng)價(jià)從績效管理體系啟動(dòng)以來，一致采取的是以述職會(huì)議的形式進(jìn)行，從當(dāng)初的單純只為評(píng)分而召開會(huì)議，發(fā)展到現(xiàn)在主要以工作述職為主，同時(shí)結(jié)合周邊績效評(píng)分的會(huì)議，可以說每屆我們都在調(diào)整。但因?yàn)�，�?huì)議涉及的中高層人員層次高，中高層各級(jí)對(duì)會(huì)議的重視程度的深入，所以，每次會(huì)議各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有不同的反饋建議，需要我們這種會(huì)議以及周邊績效的評(píng)分設(shè)計(jì)更加細(xì)致慎重。
以上，僅僅是我們對(duì)績效工作的簡單總結(jié)和對(duì)績效管理過程中一些問題的簡單分析和建議。不可否認(rèn)，績效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結(jié)并積極予以改進(jìn)、創(chuàng)新，才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。
績效考核分析會(huì) 2
一、績效管理要有科學(xué)健全的體系和架構(gòu)
醫(yī)院目前還沒有一套科學(xué)、規(guī)范、完整、有效的數(shù)據(jù)信息化的績效管理考核與評(píng)價(jià)體系，使得考核內(nèi)容、考核流程、考核指標(biāo)、權(quán)重不夠全面、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)；沒有考核結(jié)果的匯總、分析、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)。績效管理處在憑借經(jīng)驗(yàn)?zāi)：芾�。還沒有建立一套清晰的績效管理架構(gòu)，使得績效管理隨意性、主觀性強(qiáng)，績效考核缺乏長期性、連貫性。績效管理是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展愿景制定醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)，績效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)不斷的績效考核與績效結(jié)果分析、評(píng)估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有序前行，最終幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)�？冃Ч芾砜己四康囊鞔_，醫(yī)院運(yùn)行要求什么，就考核什么；醫(yī)院管理加強(qiáng)什么，就提高相應(yīng)內(nèi)容考核所占權(quán)重，充分發(fā)揮績效考核分配抓手與導(dǎo)向作用。把對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有影響力的關(guān)鍵因素、指標(biāo)，納入績效管理考核評(píng)價(jià)中，通過持續(xù)的考核與結(jié)果評(píng)估，不斷改進(jìn)和完善關(guān)鍵因素、指標(biāo)，達(dá)成醫(yī)院績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵因素、指標(biāo)在績效管理中的設(shè)定要注意：
（1）在各年度中的連續(xù)性；
�。�2）科學(xué)性、客觀性；
�。�3）具有一定挑戰(zhàn)性；
�。�4）可操作性。
二、績效管理要有明確的目標(biāo)與科學(xué)流程
1、績效管理首先要有明確的目標(biāo)。績效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并通過持續(xù)不斷的績效考核與績效結(jié)果評(píng)估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理的高度重視，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。
2、績效管理要有科學(xué)的流程。通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的層層分解、細(xì)化，最終落實(shí)到員工的績效考核目標(biāo)中，全院目標(biāo)由上至下保持一致，使員工和醫(yī)院成為相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴，共享醫(yī)院發(fā)展成果、共擔(dān)發(fā)展重任，在醫(yī)院形成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力的文化氛圍�？冃Ч芾砜己朔峙鋵�(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制，在初次分配中強(qiáng)調(diào)運(yùn)行質(zhì)量、效率與效益、風(fēng)險(xiǎn)，并兼顧公平；在科室二次分配中，強(qiáng)化個(gè)人量化指標(biāo)考核，體現(xiàn)多勞多得、強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量與安全，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。
三、以績效管理促進(jìn)人力資源的發(fā)展
1、關(guān)注人力資源的成長和發(fā)展。醫(yī)院的資源是有限的，人力資源的創(chuàng)造是無限的。人力資源是醫(yī)院發(fā)展中最重要、寶貴的資源，目前醫(yī)院的人力資源隊(duì)伍日益龐大（在職645人），人力資源的成本近年來迅速增長，人力資源成本已成為醫(yī)院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫(yī)院良性循環(huán)的保證。如果僅靠簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過“經(jīng)濟(jì)杠桿”來影響和約束日常的診療行為，無法發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)工作積極性�？冃Ч芾淼哪康牟皇呛唵蔚慕�(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，而是通過績效考核和結(jié)果評(píng)價(jià)，改進(jìn)員工不足、發(fā)揮其優(yōu)勢，營造競爭、激勵(lì)的醫(yī)院文化氛圍，幫助他們?cè)诠ぷ髦胁粩噙M(jìn)步成長，進(jìn)而不斷提升工作能力和綜合素質(zhì)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不斷幫助醫(yī)護(hù)人員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，培養(yǎng)成就感需求。同時(shí)通過績效結(jié)果評(píng)估建立人力資源檔案，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供充分、科學(xué)的依據(jù)和開放的路徑。
2、培養(yǎng)并加強(qiáng)科室主任的經(jīng)營管理能力�？剖抑魅问菍W(xué)科的.帶頭人，同時(shí)也是科室的經(jīng)營管理者，是人力資源最重要的組成部分之一，關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，也是提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理水平的關(guān)鍵，對(duì)他們的關(guān)注和培養(yǎng)尤為重要。通過績效管理不斷加強(qiáng)科主任的質(zhì)量安全管理；科學(xué)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理；加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，打造品牌學(xué)科；加強(qiáng)科室的人才梯隊(duì)建設(shè)。培養(yǎng)出一批懂管理、善經(jīng)營、技術(shù)過硬的中層管理團(tuán)隊(duì)。根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越少，對(duì)低層次需求的渴望就越多，如果核心員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)受挫，反而會(huì)更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿足。因此要積極支持他們參加在職學(xué)歷和專業(yè)繼續(xù)教育，提高他們的學(xué)歷層次、優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)他們參加短期醫(yī)院管理專題講座和研修班，以開拓視野、更新科室管理理念，積極培養(yǎng)打造一支適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營管理要求的高素質(zhì)管理人才隊(duì)伍。
四、績效管理階段性的溝通、反饋、結(jié)果評(píng)價(jià)形成機(jī)制
目前醫(yī)院的績效考核結(jié)果指標(biāo)僅作為核算績效工資的“沒有思想、靈魂”的數(shù)字。需定期對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行歸類、匯總、分析、結(jié)果評(píng)價(jià)與反饋，實(shí)行“績效管理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、評(píng)價(jià)月例會(huì)”制度。每月定時(shí)對(duì)醫(yī)院整體運(yùn)行情況；收入結(jié)構(gòu)分析；成本結(jié)構(gòu)分析；各臨床、醫(yī)技科室運(yùn)營分析（業(yè)務(wù)收支和工作量完成情況、各臨床科床位使用率、醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)保費(fèi)用控制、抗菌藥物使用率、指令性任務(wù)完成情況等進(jìn)行綜合考評(píng)與分析）；重點(diǎn)科室分析；對(duì)一些共性問題討論，研究制定新的績效管理辦法與措施，對(duì)一些典型問題會(huì)后進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研，通過這一制度，使醫(yī)院能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面把控醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。通過例會(huì)分析與評(píng)價(jià)：
1、及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效管理方案的問題與不足，不斷優(yōu)化、完善績效方案。
2、通過反饋與結(jié)果評(píng)價(jià)，使科主任及時(shí)了解目前科室的績效目標(biāo)完成情況及問題，分析預(yù)測科室的發(fā)展趨勢，及時(shí)制定下一步工作計(jì)劃，使他們能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3、對(duì)質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營好的科室，通過各項(xiàng)指標(biāo)追蹤分析、評(píng)價(jià)，幫助大家認(rèn)識(shí)到，如何通過有效的方法和途徑做好科室管理，同時(shí)使全院資源共享科室管理的經(jīng)驗(yàn)、智慧，以點(diǎn)帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區(qū)與困境。
4、通過持續(xù)改進(jìn)，全院各科室相互合作扶持，共同發(fā)展，克服以往短板科室效應(yīng)，最終全院步調(diào)一致協(xié)調(diào)發(fā)展。
5、通過績效管理溝通、反饋、考核結(jié)果數(shù)據(jù)匯總、分析、評(píng)價(jià)，進(jìn)一步做好數(shù)據(jù)追蹤與監(jiān)測，在完美數(shù)據(jù)的支撐下，不斷幫助和引導(dǎo)科室主任做好科學(xué)管理、規(guī)范管理、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)和人才梯隊(duì)建設(shè)，在醫(yī)院樹立品牌學(xué)科，打造品牌科室。通過績效管理不斷識(shí)別、培養(yǎng)中層優(yōu)秀的管理者，讓他們積極參與到醫(yī)院績效管理中來，充分發(fā)揮他們的智慧，使科室的績效目標(biāo)逐步和醫(yī)院的績效目標(biāo)保持一致，并能自覺自愿的配合醫(yī)院順利完成科室績效目標(biāo)繼而完成醫(yī)院總目標(biāo)。
五、績效考核結(jié)果應(yīng)用
管理的精髓是給人成就感，無論精神的還是物質(zhì)的，績效管理的結(jié)果應(yīng)有公平性和激勵(lì)作用。
六、利用好財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告
醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)有科學(xué)、客觀的依據(jù)，要依托醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)的年度分析報(bào)告，對(duì)年度運(yùn)營效率做整體評(píng)價(jià)，同時(shí)對(duì)分析報(bào)告做準(zhǔn)確評(píng)估，進(jìn)一步預(yù)測年度績效目標(biāo)，績效目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相一致。關(guān)注TOP10的成本、收入，并回顧追蹤、監(jiān)測，評(píng)估其合理性。
七、通過績效管理影響每個(gè)人的日常診療行為習(xí)慣
擴(kuò)大績效管理的認(rèn)知面，使得績效考核目標(biāo)“隨風(fēng)潛入夜、潤物細(xì)無聲”，融入到全院每個(gè)人的日常診療行為習(xí)慣中。很多人對(duì)績效管理沒有正確的認(rèn)識(shí)，不清楚績效管理是什么？醫(yī)院為什么要做績效管理考核？績效目標(biāo)是什么？存在抵觸情緒，可以和各科室預(yù)約好到科室做績效管理座談、講座，幫助科室主任在全科統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)，讓大家認(rèn)識(shí)到哪些日常診療行為習(xí)慣，會(huì)對(duì)績效的完成有影響，潛移默化逐步在全院規(guī)范日常診療行為習(xí)慣。
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