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績效考核結(jié)果的運(yùn)用
績效考核是人力資源管理重要的工具和方法。它對于企業(yè)管理的重要作用得到了廣大的企業(yè)管理者普遍認(rèn)可。因此，相當(dāng)多企業(yè)重視績效考核，在這一方面投入較大的精力。遺憾的是真正通過績效考核實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的企業(yè)不多，多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多數(shù)企業(yè)忽視績效考核結(jié)果運(yùn)用是致使績效考核流產(chǎn)的原因之一。
一、績效考核結(jié)果運(yùn)用的意義
績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。從概念上，我們可以認(rèn)識到：績效考核是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對員工工作進(jìn)行考評，并把考核結(jié)果與人力資源管理的其他職能相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題并且不斷改進(jìn);也可以認(rèn)識到績效考核運(yùn)用在企業(yè)管理中發(fā)揮著承上啟下的作用。體現(xiàn)在一方面它是組織人力資源管理等職能開展的基礎(chǔ)，另一方面它是企業(yè)提升管理水平促進(jìn)績效改進(jìn)的途徑之一。
對全體員工進(jìn)行考核以后，管理者可以根據(jù)最終的考核結(jié)果采取各項(xiàng)有效措施，對績效目標(biāo)能起到助推的作用。如何發(fā)揮績效考核助推器的作用?實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏是績效管理的關(guān)鍵所在。考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用，是提高制度化管理水平的關(guān)鍵�？冃Э己吮旧聿皇悄康�，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。只有及時(shí)合理地將考核結(jié)果運(yùn)用于管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，健全激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工自身壓力和危機(jī)感，才能調(diào)動(dòng)和擴(kuò)大員工的工作積極性。
對于企業(yè)而言，通過績效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題并不斷改進(jìn)，在提高績效的同時(shí)，增加人力資源價(jià)值;能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。
對于員工而言，績效考核結(jié)果不僅能夠使自身獲得參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會，獲得對技能及行為的反饋，不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)，獲得討論及計(jì)劃個(gè)人發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會，增加認(rèn)同感，而且還與個(gè)人利益密切相關(guān)。
二、 績效考核結(jié)果運(yùn)用的范圍和存在問題分析
(一)績效考核結(jié)果運(yùn)用的范圍
績效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與溝通以及績效考核結(jié)果運(yùn)用等各個(gè)子系統(tǒng)�？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用是其中一個(gè)關(guān)鍵的子系統(tǒng)，包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用。它是績效管理產(chǎn)出效益的重要環(huán)節(jié)。
1、從管理的角度看，績效考核結(jié)果可以為人力資源管理的各個(gè)層面服務(wù)
(1)給員工定期與上級就績效進(jìn)行溝通的機(jī)會，以利于改進(jìn)工作績效
績效管理最直接目的是提高員工的工作績效。因此，績效考核結(jié)果最突出的運(yùn)用就表現(xiàn)在為績效改進(jìn)服務(wù)中�？冃Ц倪M(jìn)是績效管理中一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核目的是通過對員工工作業(yè)績進(jìn)行考核，并把結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及待續(xù)的績效改進(jìn)才是根本目的。所以，考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給員工。通過反饋，管理者與員工及時(shí)進(jìn)行溝通，有利于他們認(rèn)識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自己工作中的短板、認(rèn)識解決當(dāng)前存在的問題，使得員工真正認(rèn)識到自己的缺點(diǎn)和優(yōu)勢，揚(yáng)長避短。積極主動(dòng)的改進(jìn)工作。通過溝通幫助管理者建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。管理者向員工傳遞了需要改進(jìn)績效的方面，并共同探討改進(jìn)工作績效的手段，達(dá)到提高員工的“資質(zhì)”。
(2)給上級衡量員工優(yōu)缺點(diǎn)的途徑
績效考核結(jié)果可以幫助上級在執(zhí)行管理過程中，可以依據(jù)不同的對象的具體情況并采用不同程度的強(qiáng)化行為、激勵(lì)與指導(dǎo)。讓員工的績效朝著與管理者商定的方向發(fā)展。從而達(dá)到符合期望的行為發(fā)生或者增加出現(xiàn)的頻率或者減少、消除不期望行為。
(3)作為薪資或績效獎(jiǎng)金調(diào)整的依據(jù)
企業(yè)除了基本工資外，一般都有業(yè)績工資。業(yè)績工資是直接與員工個(gè)人業(yè)績相掛鉤的。這是績效考核結(jié)果的一種普遍用途。它是為了增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績效成果來決定。
(4)作為晉升或降級等職務(wù)調(diào)整的依據(jù)
績效考核結(jié)果可以為職務(wù)變動(dòng)提供一定的信息，若員工在某方面的績效成果突出，就可以通過晉升讓他在某一方面承擔(dān)更多的責(zé)任;若員工在某方面的績效不夠好，可能是因?yàn)閱T工本身能力不足，不能勝任工作或者目前從事的職務(wù)不適合他�？梢酝ㄟ^職務(wù)調(diào)整，使他從事更適合他的工作;若是員工本身態(tài)度不端正的問題，經(jīng)過提醒和警告仍無濟(jì)于事，則考慮將其解雇。同時(shí)可以作為組織成員提高競爭意識與危機(jī)感的手段。
(5)作為發(fā)掘教育培訓(xùn)需求和人才培育的依據(jù)
績效考核結(jié)果可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。員工績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”。企業(yè)可以能過績效考核結(jié)果及時(shí)認(rèn)識到這種需求，組織員工參加培訓(xùn)或者接受再教育。培訓(xùn)是一把雙刃劍。盲目開展培訓(xùn)，對員工能力的提高沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。但績效考核結(jié)果可以有效的克服盲目培訓(xùn)。
(6)績效考核結(jié)果可以作為招募號甄選有效性的一個(gè)依據(jù)
根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認(rèn)采用何種評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為招聘和甄選員工時(shí)的依據(jù)，以利于提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量達(dá)到降低招聘成本的目的。
(7)作為涉及人力資源方面的法律訴訟的書面依據(jù)
績效考核結(jié)果提供了有關(guān)于個(gè)人績效的書面記錄。這些記錄能夠有效的幫助企業(yè)解決勞動(dòng)關(guān)系糾紛問題，保護(hù)企業(yè)免遭訴訟。
(8)有利于制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃
職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)關(guān)注員工長遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃。它是根據(jù)員工目前績效水平與長期以來的績效提高過程和員工協(xié)商制定的一個(gè)長遠(yuǎn)工作績效和工作能力改進(jìn)提高的系統(tǒng)計(jì)劃。明確員工在企業(yè)中的未來發(fā)展途徑。不僅對目前員工績效進(jìn)行反饋，還可以增加員工對企業(yè)的歸屬感和滿意度，是促進(jìn)其績效提升的強(qiáng)有力的動(dòng)力。
2、從個(gè)人發(fā)展的角度看，績效考核結(jié)果為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個(gè)反饋的渠道
無論處在哪個(gè)工作層次的員工，都有助于消除潛在的問題，并為員工制定新的目標(biāo)以達(dá)到更高的績效;有助于為員工制定發(fā)展和成長計(jì)劃，有助于改善員工的工作方式為提高員工工作建立了一個(gè)合理的基礎(chǔ)，使管理者在績效考核中的角色由法官轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹�，承�?dān)著督導(dǎo)與培訓(xùn)責(zé)任。建立主管與員工之間的績效伙伴關(guān)系。表現(xiàn)在結(jié)合績效考核結(jié)果的現(xiàn)狀制定合理的績效改進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃、為員工晉升和培訓(xùn)工作的提供依據(jù)。
(二)績效考核結(jié)果運(yùn)用存在問題及分析
目前，國內(nèi)企業(yè)紛紛建立了自己的績效考核制度，績效考核工作也搞得轟轟烈烈，但是對考核結(jié)果運(yùn)用卻差強(qiáng)人意�？冃Э己私Y(jié)果宛如花瓶一樣，雖然美麗，但它終究只是擺設(shè)。績效考核作為有效管理工作,是過程而不是目的，關(guān)鍵在于考核結(jié)果的運(yùn)用。績效考核結(jié)果運(yùn)用性很差，使得績效考核流于形式。究其原因，企業(yè)績效考核結(jié)果運(yùn)用存在以下問題：
1、企業(yè)的管理者沒有足夠重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用
管理者心目中的考核無非是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除了對以“選拔”干部為目的考核較為重視以外，對工作中員工的績效并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展不沾邊。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識下，管理者容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則甚至錯(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果;員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。這種錯(cuò)誤認(rèn)識的主要原因在于管理者沒有明確績效考核最終目的，也就談不上對績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用了。
2、績效考核結(jié)果缺乏反饋溝通，未能實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)
如今有許多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)都存在某些誤區(qū)：只重視考核結(jié)果的獲得忽視了結(jié)果的正確處理。一方面一些企業(yè)的績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告以段落。往往認(rèn)為填寫完評估表格，算出績效考核的分?jǐn)?shù)就算是績效考核結(jié)束了。企業(yè)上下齊心協(xié)力，辛苦努力才使每個(gè)人都有了一個(gè)考核結(jié)果，卻被鎖進(jìn)抽屜，放進(jìn)了檔案室塵封起來，無任何用武之地。管理者都覺得很累而且充滿了疑惑。另一方面不少企業(yè)在考核結(jié)束后，僅僅是公布了一下考核結(jié)果，就開始了強(qiáng)制執(zhí)行“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲升遷，完全不考慮員工的反應(yīng)。這些主要是由于企業(yè)沒有建立一個(gè)良好的溝通和反饋機(jī)制或者說是廣大考核者和被考核者認(rèn)為沒有溝通反饋的必要性或者認(rèn)為考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通太麻煩了等等原因。這就造成了在績效管理過程中，考核者和被考核者沒有進(jìn)行良好的反饋溝通，僅是為了完成考核而考核。導(dǎo)致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。由于反饋溝通的不足，對績效改進(jìn)沒有起到較大的作用，更談不上完成績效考核目的——讓廣大員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后在主管的輔導(dǎo)及自己的努力下，去改善和改進(jìn)工作。
3、績效考核過程中出現(xiàn)的問題導(dǎo)致考核結(jié)果無法運(yùn)用
考核的過程就是比較的過程，是搜集信息與考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀對比的過程。由于在考核的過程中存在以下問題，使得考核結(jié)果不準(zhǔn)確產(chǎn)生了偏差。例如，一直被評價(jià)為“工作出色”的部門，員工的工作成績大家有目共睹，但是考核結(jié)果反而不如其他被評為“表現(xiàn)一般”的部門。原來是部門主管打分時(shí)標(biāo)準(zhǔn)過高，尺度過高、過嚴(yán)。再比如，“老好人”現(xiàn)象：一場考核下來，滿眼90多分甚至滿分，沒有幾個(gè)是不優(yōu)秀，大家你好他好我也好，彼此沒有任何差異性。還如無根無據(jù)不公平的考核等等。為什么會出現(xiàn)這樣的情況?因?yàn)榭冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)兩類問題：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān);另一類與主考人有關(guān)。
與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題.首先、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)�？己隧�(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價(jià)指標(biāo)�？己藰�(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，致使對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，難以使員工信服;其次，考核的內(nèi)容不夠完整，無法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績效。另外，德、能、勤、績等定性化指標(biāo)過多，無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了公正性與有效性。
由于考核者主觀隨意性及某些心理傾向，如暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、成見效應(yīng)和近因效應(yīng)等，使得績效考核結(jié)果出現(xiàn)了偏差。以上兩個(gè)因素導(dǎo)致了考核結(jié)果不符合實(shí)際，也就無法正確的運(yùn)用結(jié)果。
4、績效考核結(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤
在企業(yè)人力資源管理中，績效考核對于人員的培訓(xùn)與發(fā)展，薪酬調(diào)整和晉升調(diào)崗，都具有非常重要的參考價(jià)值，是進(jìn)行人事決策的基礎(chǔ)。但是目前國內(nèi)的許多企業(yè)，能夠把考核結(jié)果直接與薪酬、晉升和培訓(xùn)等掛鉤的，真是少之又少，就是有部分企業(yè)勉強(qiáng)應(yīng)用了績效考核結(jié)果，卻引起大家的不滿。這在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性。同時(shí)對于績效長時(shí)間較好的員工也沒有一個(gè)培訓(xùn)和人事異動(dòng)機(jī)制。久而久之，績效考核工作就流于形式，導(dǎo)致了廣大員工對待績效管理的積極性不高，甚至有抵觸情緒。
三、績效考核結(jié)果運(yùn)用有效性分析
有效的解決績效考核結(jié)果運(yùn)用存在問題，可以采用四種主要的方法。
(一)建立績效管理導(dǎo)入制度
績效管理導(dǎo)入即績效培訓(xùn)�？冃Ч芾韺�(dǎo)入可以發(fā)揮兩方面效益：一方面，它有利于增進(jìn)員工和管理者對績效考核的理解，有助于消除各種誤解和抵消情緒。提高企業(yè)管理者對績效考核結(jié)果運(yùn)用的重視。讓管理者和員工認(rèn)識到績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)。通過提高員工工作效率來提高企業(yè)績效。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工工作積極，提升員工的滿意度和忠誠度，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。讓企業(yè)真正樹立起“以人為本”的管理理念，視績效考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好績效考核結(jié)果運(yùn)用工作當(dāng)作是對員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和提高企業(yè)績效的有力促進(jìn)。另一方面，績效培訓(xùn)有利于考核者和被考核者掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。達(dá)到統(tǒng)一管理者與員工對于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解。使考核者掌握具體的評價(jià)方法，熟悉績效考核中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序，避免考核者誤區(qū)的發(fā)生，使考核者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。
(二)提高績效考核專業(yè)和技術(shù)水平和建立績效考核申訴制度
績效考核過程中出現(xiàn)的問題導(dǎo)致考核結(jié)果無法運(yùn)用，可以通過提高績效考核專業(yè)或技術(shù)水平及建立績效考核結(jié)果申訴制度來有效避免。
1、提高專業(yè)或技術(shù)水平
績效考核結(jié)果無法運(yùn)用，更多的是一個(gè)專業(yè)或者說是技術(shù)上的問題。拿平衡計(jì)分卡這個(gè)被績效考核廣泛流行的管理工具為例。按照平衡計(jì)分卡的做法，員工績效考核表上布滿了從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)延生而來的具體的，量化的指標(biāo)。無論張三，還是李四，目標(biāo)完成的情況很容易地在這些指標(biāo)中得到體現(xiàn)。從中，我們也可以說出，被考核者是否表現(xiàn)出了業(yè)績考核表中所要求的那些指標(biāo)。正是因?yàn)橛辛肆炕闹笜?biāo)，行為化的指標(biāo)，而這些指標(biāo)體系嵌入整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中，就不會出現(xiàn)因?yàn)閭�(gè)人主觀因素造成評分不公平的問題，“老好人”現(xiàn)象也就無從產(chǎn)生了。
2、建立績效考核結(jié)果申訴制度
考核申訴產(chǎn)生的原因：一是被考核員工對考核結(jié)果不滿或者認(rèn)為考核者在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公平;二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)，有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，以制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高績效考核結(jié)果運(yùn)用的作用。處理申訴工作一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。首先，在處理考核申訴時(shí)，要注意尊重員工個(gè)人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。其次，要把處理申訴過程作為互動(dòng)互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個(gè)完善績效管理體系，促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴是“員工有問題”。最后，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果反饋給員工。
(三)實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果運(yùn)用與薪酬、晉升和培訓(xùn)等掛鉤
傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果運(yùn)用是把結(jié)果運(yùn)用到薪酬、晉升和培訓(xùn)等。所以假如結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，沒有和薪酬、晉升和培訓(xùn)等切實(shí)掛鉤，績效管理只能是流于形式。行為科學(xué)認(rèn)為員工是社會人，是一個(gè)有理性的人。假如績效考核對他的工作改善、自我提升和晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，那么他就不會去重視、配合績效考核工作。也會挫傷那些長期績效較好員工的積極性等等不良效應(yīng)。所以績效考核結(jié)果必須得到應(yīng)用，必須與薪酬、晉升和培訓(xùn)切實(shí)掛鉤，才能真正發(fā)揮實(shí)效。
(四)通過績效考核結(jié)果的反饋溝通實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)
加強(qiáng)和推進(jìn)績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進(jìn)和提升�？冃Э己斯ぷ魍瓿梢院髴�(yīng)該及時(shí)與員工進(jìn)行績效考核結(jié)果的溝通反饋。這是做好績效管理的關(guān)鍵�？冃Х答伿枪芾砣藛T與員工在考核期內(nèi)的地具體表現(xiàn)進(jìn)行雙向溝通，使得員工認(rèn)識到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績與不足的過程。在進(jìn)行績效反饋的過程中，應(yīng)自始自終的把握一個(gè)重點(diǎn)——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結(jié)果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達(dá)成共識，讓員工認(rèn)識到在上一考核期內(nèi)自己的工作中還存在哪些不足，以改進(jìn)工作提升能力為主要出發(fā)點(diǎn)。因此，在關(guān)于績效考核結(jié)果的溝通中，管理人員應(yīng)重在與員工就各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行溝通，分析各項(xiàng)指標(biāo)未能完成的主要原因，并在此基礎(chǔ)上制定績效改進(jìn)計(jì)劃。一方面落實(shí)下一考核期的共同性指標(biāo);另一方面則應(yīng)針對員工上一期工作中存在的主要問題，進(jìn)一步明確下一期的個(gè)性化考核指標(biāo)及具體考核標(biāo)準(zhǔn)。為員工指出工作改進(jìn)的目標(biāo)與方向，鼓勵(lì)員工把工作做好。從而促使員工工作改進(jìn)、能力提升，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。要想充分實(shí)現(xiàn)績效反饋面談的上述目的，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：
1、做好績效反饋面談前的準(zhǔn)備
主管人員應(yīng)該做好的準(zhǔn)備：選擇適宜的時(shí)間、適宜的場所;準(zhǔn)備面談的資料;計(jì)劃好面談的程序。員工應(yīng)該做好的準(zhǔn)備：填寫自我評價(jià)表;準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃;準(zhǔn)備好向主管提出的問題。
2、主管人員是否掌握好溝通技術(shù)直接影響著反饋溝通的效果
因此主管要掌握傾聽技術(shù)和績效反饋技術(shù)。
首先，要培養(yǎng)自己傾聽素質(zhì)。呈現(xiàn)出恰當(dāng)而肯定的面部表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|;避免出現(xiàn)隱含消極情緒和動(dòng)作;呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài);不要隨意打斷下屬。
其次，礪練自己的反饋技術(shù)：多問少講;溝通的重心放在我們;反饋應(yīng)具體;對事不對人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評價(jià);應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手畫腳地訓(xùn)導(dǎo);把握良機(jī)，適時(shí)反饋;反饋談話的內(nèi)容與書面考評意見保持一致，不能避重就輕，否則會帶來不好的效果。
最后，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力，用愛心和誠信架起真誠的溝通橋梁。
3、對考核結(jié)果進(jìn)行分析
績效改進(jìn)所采取的措施是建立在分析業(yè)績成果的基礎(chǔ)上的。通過績效考核文字或數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見，可以幫助員工從客觀有針對性的角度制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效的目的�？冃Э己私Y(jié)果分析常見方法能縱向分析和橫向分析。在對績效問題進(jìn)行診斷分析，大致確定了績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)后，就要選擇一個(gè)具體的確實(shí)可行的方法，只有選擇了適合本企業(yè)的正確的方法，才能保證績效改進(jìn)的順利實(shí)施�？冃Ц倪M(jìn)的方法主要有四種：波多里奇的卓越標(biāo)準(zhǔn);六西格瑪管理;ISO管理體系;標(biāo)桿超越法。具體選擇哪一種或者哪幾種績效改進(jìn)方法取決于企業(yè)的實(shí)際需要和環(huán)境要求。
4、提出改進(jìn)措施幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃
制定績效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績效周期做好準(zhǔn)備，使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。所以，管理者與員工要在對存在的不足達(dá)成共識以及對考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對性的改進(jìn)計(jì)劃，以幫助員工在未來的時(shí)間內(nèi)做得更好。在這個(gè)過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實(shí)處。
5、績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施與變革管理
經(jīng)過績效考核結(jié)果分析、原因分析，制定了正確的績效改進(jìn)計(jì)劃，并不意味著成功在即。國內(nèi)外的企業(yè)變革實(shí)踐證明，許多變革之所以失敗并不是選擇的方案不優(yōu)，而是由于實(shí)施不力所致。實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃成功的關(guān)鍵是對變革過程的管理。改進(jìn)意味著組織和個(gè)人的某些改變，因此在改變的過程中可能會遇見到阻力。阻力或者是來源于利益沖突，或是來源于舊的觀念和行為習(xí)慣或者是來源于不安全感等等。在設(shè)計(jì)績效改進(jìn)方案時(shí)就需要考慮其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙和阻力，并預(yù)先設(shè)計(jì)好對策。一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者的支持、充分的宣傳和溝通、嚴(yán)密的步驟是保證績效改進(jìn)成功的重要因素。
四、結(jié)語
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中最基本的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)工作。績效考核結(jié)果運(yùn)用作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，在循環(huán)的管理系統(tǒng)中具有承上啟下的作用。結(jié)果能否合理、科學(xué)的運(yùn)用直接決定了績效考核的成敗，影響著績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作。因此，企業(yè)管理者必須高度重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用。不但要積極做好傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果運(yùn)用以提高員工的積極性，而且要建立和完善績效考核結(jié)果反饋溝通與績效改進(jìn)機(jī)制以培養(yǎng)員工的責(zé)任感與向心力和提升企業(yè)績效水平。從而實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)和員工的“雙贏”。
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