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績效考核方法的運(yùn)用
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。有效的績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。常用的考核方法有以下幾種：
評級量表法
評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標(biāo)，是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)。
除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因為它對量表上的每一點特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。多數(shù)評級量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。
每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，制作一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行�？偟恼f來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因為它給出了績效的結(jié)果，這個數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。
評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。
關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊?諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件法包含三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。
對每一事件的描述內(nèi)容包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集這些關(guān)鍵事件以后，可以對它們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。
關(guān)鍵事件法的具體做法。在職務(wù)分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責(zé)、所需能力等。此時，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如：請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁�？您認(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？等等。對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾�能力、素質(zhì)中去。
關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，然而這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。
行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯和德爾于60年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評分級的考評辦法。
行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。
行為錨定等級評價法的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下五個步驟來進(jìn)行。（1）進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立進(jìn)行評價等級。一般分為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。（5）建立最終的工作績效評價體系。
行為錨定等級評價法的優(yōu)點是可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確。缺點是設(shè)計錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜，而且考核某些復(fù)雜的工作，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作時，容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。
科學(xué)考核減少偏差
要想讓績效考核達(dá)到預(yù)期目的，人力主管要把握好以下原則：（1）公平原則，公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。（2）單頭考評的原則。對各級職工的考評都必須由被考評者的直接上級進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實情況。（3）客觀考評的原則。人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情-色彩。（4）結(jié)合獎懲原則，依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣才能達(dá)到考績的真正目的。（5）結(jié)果公開原則。考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
要通過分析各種考核方法的優(yōu)缺點，選擇適合本企業(yè)特點的考核方法。通過考核方法的科學(xué)應(yīng)用，避免考核中各種考核的誤差：
1、光環(huán)效應(yīng)誤差。當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進(jìn)行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
2、趨中誤差�？荚u人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓與被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。
3、近期誤差。由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
績效考評方法的應(yīng)用
在今年的人力資源管理師職業(yè)資格考試中，就涉及到這一知識的案例分析。故編寫這個知識，以供學(xué)員們思考。
在績效管理中，360度考評這一知識點，既是考評的主體（三級助理師教材是這樣寫的），也是考評的一種方法（二級管理師是這樣寫的）。這就反映了其在績效管理中的重要地位和作用。
一、360度考核的概念
360度績效評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價，考評的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃，以達(dá)到改變行為、提高績效等目的。
二、與傳統(tǒng)考評方法比較
傳統(tǒng)的考評僅僅是員工的上級考評，只有一個方向的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。
當(dāng)然，這種考評方法也對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評價反饋系統(tǒng)的效能，三是績效評價的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。
三、360度反饋績效評價主體
360度考評主體，涉及的維度是多元的。主要有員工本人、同級、、下屬、內(nèi)外部客戶、上級主管。
（1）自己：
自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力，并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。
同事：
（2）同事
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
（3）下屬：
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。
（4）客戶：
客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。
（5）上級主管：
上級主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。
隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。
四、突出考評主體的意義所在
這種新的考評方法畢竟是從西方引進(jìn)的，它與西方倡導(dǎo)的“個人主義”、“平等”、“競爭”、“激進(jìn)開放”的文化體系是相適應(yīng)，而在中國則強(qiáng)調(diào)以群體為本，追求全局、整體、保守。兩種文化背景是有沖突的。有些企業(yè)雖然斥巨資進(jìn)行360度反饋評價，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，并且評價的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的影響。
首先，這種考評方法對領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威提出了挑戰(zhàn)，以往都是上級說了算，下級傾向于服從上級，員工雖有不滿，但是也“敢怒不敢言”。現(xiàn)在“考評”已不僅是上級的特權(quán)了，下級同樣可以有這種權(quán)力。下級也可以對上級進(jìn)行考評，發(fā)表意見。所以在推行過程中，往往是企業(yè)的中層害怕變革的心理阻礙了這種評價系統(tǒng)的推行，因為360度考評系統(tǒng)的推行離不開管理者們的大力支持。
其次，西方的文化強(qiáng)調(diào)競爭、敢于冒險，鼓勵創(chuàng)新，中國的文化傳統(tǒng)向人們灌輸了知足常樂、隨遇而安、見好就收的價值觀念，表現(xiàn)為因循守舊、懼怕競爭、墨守成規(guī)、害怕變革的消極面。這樣在360度考評系統(tǒng)推行過程中，必然會受到一些守舊勢力的消極抵抗，不愿意去做這樣的一種評價。
再則、西方的文化強(qiáng)調(diào)開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見來完善自我。而中國文化強(qiáng)調(diào)含蓄、保守，這樣，員工不太愿意袒露自己真實的想法，而且也不敢面對真實的自我。所以對這個評價方式也會有抵觸情緒。
以上的因素使得360度考評在推行中遇到了很大的阻力，難以實施。但是即使是實施了，在實施過程中，效果仍會有不理想的情況。主要是評價結(jié)果的客觀公正性問題。
五、360度績效評價的流程
（1）準(zhǔn)備階段
準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。
（2）考評階段
組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。
此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計360度反饋問卷。
（3）評估總結(jié)階段
分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。
統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點，要確保其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。
企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施
（4）反饋和輔導(dǎo)階段：
向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。
六、360度績效考核優(yōu)缺點
優(yōu)點：
（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。
（2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。
（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。
（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。
（6）360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
不足：
（1）考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”。
（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
七、360度績效反饋法應(yīng)注意的問題
（1）首先應(yīng)得到高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持
必須取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)必須有堅決變革的決心，并能在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化，使員工摒棄舊有的傳統(tǒng)觀念，敢于競爭、敢于發(fā)表意見，也敢于接受別人的評價，讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
（2）聚焦在開發(fā)員工的能力
就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。
其價值主要包括兩個方面：
一是可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計劃；二是可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。
簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。
（3）強(qiáng)化宣傳與溝通
在360度考評系統(tǒng)推行之前和推行過程中，應(yīng)加強(qiáng)宣傳和溝通，向員工講清其意義何在，了解評價目的，消除評價中的人為因素。必須對評價者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，以免評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。在施行過程中也應(yīng)該就評價的準(zhǔn)確性、公正性向評估者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能。
（4）應(yīng)該有明確的考核指標(biāo)和正確的考核方法
能使員工充分信任的人員來執(zhí)行360度考評項目。如果在公司內(nèi)部找不到合適的人來負(fù)責(zé)項目的運(yùn)作，公司也可以聘請外部專家。為了獲得員工信任，應(yīng)該盡量聘請與公司有長期合作、已經(jīng)取得員工信任的專家作為項目的負(fù)責(zé)人。
（5）考評的結(jié)果應(yīng)僅用于員工的發(fā)展為主
一般來說，考評的結(jié)果應(yīng)僅僅用于員工的發(fā)展，不宜不作為被考評者薪酬調(diào)整、晉升等的依據(jù)，因為這樣容易造成人際關(guān)系緊張。
（6）要注意企業(yè)的穩(wěn)定性
實施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。
（7）企業(yè)文化要建立相互信任的人際關(guān)系
通過操作細(xì)節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。
因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。
（8）建立長期的人員能力發(fā)展計劃
在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實施評估的內(nèi)容，是360度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。
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