薪酬制度公平

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論解釋了人們關(guān)注薪酬合理性的心理。公平理論又稱社會(huì)比較理論，它側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。所謂相對量就是自己在組織中與其他人員的對比。為了獲得這個(gè)相對量，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須要知道自己的下屬對自己的工資所持有的態(tài)度。

幾乎所有的人都會(huì)有這種比較心理，只是比較的方法略有不同而已。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無形損耗等)的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有這個(gè)比值相等時(shí)，才認(rèn)為公平。另一種比較是縱向比較，把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎�，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。

針對這一心理，領(lǐng)導(dǎo)者在求得薪酬制度的公平時(shí)，必須要考慮，不光要關(guān)注報(bào)酬的絕對值，還要關(guān)注報(bào)酬的相對值;應(yīng)注意對下屬公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，讓下屬認(rèn)識(shí)到絕對的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞，要目光長遠(yuǎn)，有時(shí)候公平會(huì)體現(xiàn)在長遠(yuǎn)的發(fā)展上，而不是一時(shí)的酬勞數(shù)值上。

在薪酬制度上，除了公平原則，還有一個(gè)有效原則。所謂有效原則，就是組織付出的薪酬一定要能夠留住最優(yōu)秀的人才，這是所有領(lǐng)導(dǎo)者的最初的愿望，但是這個(gè)愿望往往因?yàn)楦鞣N原因無法達(dá)到。

多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即“良幣”，必然退出流通 它們被收藏、熔化或被輸出國外;實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即“劣幣”，則充斥市場。人們把這種現(xiàn)象稱之為“格雷欣法則”，亦稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。

格雷欣現(xiàn)象在薪酬制度中屢見不鮮：由于組織在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，高素質(zhì)人員對自己薪酬心懷不滿，必然要另謀高就。與此同時(shí)，組織外的高素質(zhì)人員因?yàn)閷�組織吸納祈求人才所給出的薪酬并不滿意而消極回應(yīng)，如此一來，組織所擁有的就只有低素質(zhì)人員，出現(xiàn)“低素質(zhì)人員驅(qū)趕高素質(zhì)人員”的現(xiàn)象。

具體說來，薪酬管理方面的“格雷欣法則”有兩種具體表現(xiàn)：由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)人員薪酬超出高素質(zhì)人員，或者兩者的薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”;另外，雖然高素質(zhì)人員薪酬超出低素質(zhì)人員，但與個(gè)人對企業(yè)的相對價(jià)值不成比例，也會(huì)導(dǎo)致低素質(zhì)人員對高素質(zhì)人員的“驅(qū)逐”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要遏制“格雷欣法則”，就要做到以下幾點(diǎn)：

一、不斷更新薪酬觀。領(lǐng)導(dǎo)者要將下屬薪酬的提升，看作是下屬素質(zhì)提高、組織興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。只有公平合理有效的薪酬制度才能夠提高組織中所有成員的工作積極性，從而帶動(dòng)整個(gè)組織效能的提高。

二、隨時(shí)了解自己組織內(nèi)部薪酬水平與市場上的平均薪酬水平和最高薪酬水平的差值。

三、采用具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理策略，從提高核心人員薪酬水平出發(fā)，不斷提高組織核心人員的素質(zhì)。對于組織的核心人員來說，要敢于建立薪酬水平無上限的薪酬特區(qū)，這種方式對有力地沖擊舊的人事與薪酬制度慣性最為有效。

四、為下屬提供有競爭力的薪酬制度，使他們一進(jìn)組織便知道珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來，而且有提升自己水平的意愿。

五、重視內(nèi)在報(bào)酬。除了工資、福利、津貼和晉升機(jī)會(huì)等外在報(bào)酬外，還有基于工作任務(wù)本身的內(nèi)在報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意度密切相關(guān)，對那些知識(shí)型人員來說，尤其如此。因此，組織可以通過工作制度、影響力、人力資源流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓下屬從工作本身得到最大的滿足。

六、幫助建立個(gè)人技能評估制度，以下屬的能力為基礎(chǔ)確定其薪酬，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低到最高劃分出不同等級(jí)。這種評估制度的最大好處在于，下屬會(huì)因此較多地關(guān)注自身的發(fā)展。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬管理水平直接決定了組織的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，因此，即使并不參與薪酬制度的制定，也要對薪酬制度對下屬心態(tài)的影響了如指掌，做到讓自己所有的下屬都能夠感覺到公平有效，而且能夠激勵(lì)其上進(jìn)。

每天思考一分鐘：

一個(gè)高水平的薪酬制度的依據(jù)應(yīng)該是人員所能為組織創(chuàng)造的利潤空間的大小，而不是現(xiàn)在的組織所能支付給下屬的薪酬的能力，如果總是根據(jù)組織的支付能力來制定人員的薪酬，那么組織即使有發(fā)展，也會(huì)非常緩慢，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)留不住最優(yōu)秀的人才。

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