業(yè)務(wù)薪酬制度

業(yè)務(wù)人員的薪酬制度

2014-12-08 15:48

業(yè)務(wù)代表是企業(yè)的一線人員, 合理的薪酬體系能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)代表的工作積極性, 原先干多干少一個(gè)樣, 干與不干一個(gè)樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多, 干少拿得少的制度徹底 更替, 至于業(yè)務(wù)人員到底該拿多少?企業(yè)在發(fā)薪水的時(shí)候究竟發(fā)多少?這需要企業(yè)建立一套 行之有效的薪水制度。

"買力"和"賣力"市場永遠(yuǎn)是矛盾的,但決非不可調(diào)和,而調(diào)和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才,維持企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力,筆者根據(jù)多年服務(wù)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。

1, 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪, 以適當(dāng)或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì), 該制度主要在外企或國內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務(wù)代表底薪為 4000,提成為 1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務(wù)代表, 也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬? 但是該制度往往針對(duì)的業(yè)務(wù)代表學(xué)歷,外語水平,計(jì)算機(jī)水平方面有一定的要求,所以業(yè)務(wù)代表不容 易輕易進(jìn)去,門檻相對(duì)高些。

2, 中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn), 以同行的平均提成發(fā)放提成, 該制度主要在國內(nèi)一些中型企 業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多, 該制度對(duì)于一些能力不錯(cuò)而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力。業(yè)務(wù)代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展,主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。

3, 少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當(dāng)?shù)氐淖畹蜕�活保障為底薪�?biāo)準(zhǔn), 以高于同行業(yè)的平均提 成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì), 該制度主要在國內(nèi)一些小型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多, 該制度不僅可以有效促進(jìn)業(yè)務(wù)代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對(duì)于一些能力很棒,經(jīng)驗(yàn)很足而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有一定的吸引力。

最具創(chuàng)新的是國內(nèi)某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務(wù)營銷體系,其薪水制度為:該城市 最低生活保障(450 元)+完成業(yè)務(wù)量 制定百分比(10%)

這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強(qiáng)的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。分解任務(wù)量 這是一套比較新的薪水發(fā)放原則, 能夠公平地給每個(gè)業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水, 徹底打破傳統(tǒng) 的底薪+提成制度。

某公司共 10 個(gè)業(yè)務(wù)代表,在 2014 年 4 月份制定的銷售任務(wù) 50 萬,那么每人的平均任務(wù)是 5 萬,當(dāng)業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額 5 萬的時(shí)候,就拿到平均工資 3000 元, 具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算:平均薪水 完成任務(wù) 任務(wù)額=應(yīng)得薪水。 按照上面的例子來計(jì)算,當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)代表完成 10 萬的銷售,那么應(yīng)該得到的薪水就是 6000 元。這種薪水制度去繁就簡,讓每個(gè)業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員,并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去。

5, 達(dá)標(biāo)高薪制

顧名思義,這是一個(gè)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以拿到高工資的薪水制度,對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說,有一個(gè) 頂點(diǎn)可以沖刺,這個(gè)頂點(diǎn)并非遙不可及,應(yīng)當(dāng)讓 10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這 樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標(biāo)沖刺。

某銷售公司采取達(dá)標(biāo)高薪制,給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是 10000 元/月,銷售人員必須達(dá)到 20 萬的銷售業(yè)績才能拿到這 1 萬元的薪水, 業(yè)務(wù)代表平均距離 20 萬元中間的差距, 按照 8%扣除,譬如完成了 10 萬,實(shí)際薪水只能發(fā)放 2000 元。

具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算: 最高薪水—(最高任務(wù)額—實(shí)際任務(wù)額) 制定百分比=應(yīng)得薪水。這里的"制定百分比"非常關(guān)鍵,應(yīng)略大于最高薪水 最高任務(wù)額。

6, 階段考評(píng)制

該薪水制度采取的也是底薪+提成制度, 也是常規(guī)按月發(fā)薪水, 但有一項(xiàng)季度考核指標(biāo), 采取季度總結(jié)考核的方式。具體*作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候,提成不完全發(fā)放,譬如提 成只發(fā)放 3%,剩下的 5%要到三個(gè)月后,按照總業(yè)績是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng),然后再發(fā)放 三個(gè)月的累計(jì)提成薪水。

該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績滯后, 或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績, 并且 有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿 3 月就走人情況發(fā)生。 對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說, 每三個(gè)月都有 一筆不少的"額外"薪水,相當(dāng)于一年多發(fā)了 4 次薪水,從心理的暗示效應(yīng)說來說,對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。當(dāng)然,薪水制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的, 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說, 絕對(duì)沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說, 只有發(fā)對(duì)了薪水或沒有發(fā)對(duì)薪水之分。 對(duì)于一些人才流動(dòng)性大, 業(yè)務(wù)人員普遍對(duì)薪水怨聲載道, 員工普遍缺乏工作激-情的企業(yè) 來說,適當(dāng)變化一次薪水制度,也不失為一種行之有效的方法。

較有效的業(yè)務(wù)薪金方案

比較有效的業(yè)務(wù)員薪金結(jié)構(gòu)是:月基本薪金+月市場建設(shè)獎(jiǎng)金+季度銷量獎(jiǎng)金+年度考核 獎(jiǎng)金。確立當(dāng)月基本薪金后,當(dāng)月重點(diǎn)考核該業(yè)務(wù)人員在市場建設(shè)方面所做的工作,例如客 戶的開發(fā)與回訪的頻率,出現(xiàn)問題的及時(shí)處理,客戶管理,促銷活動(dòng)的執(zhí)行等。市場建設(shè)類工作在當(dāng)月可能對(duì)銷量產(chǎn)生不了直接影響, 所以再對(duì)該業(yè)務(wù)人員的本季度累計(jì)銷量進(jìn)行考核 獎(jiǎng)勵(lì), 讓業(yè)務(wù)人員感覺到前期市場建設(shè)所帶來的回報(bào)。 當(dāng)月市場建設(shè)加上季度銷量的良性循環(huán),促使業(yè)務(wù)人員的思維方式向長遠(yuǎn)性與整體性提升。

另外就是巧妙利用福利品。 很少有經(jīng)銷商在工資之外給業(yè)務(wù)員發(fā)放福利品, 要發(fā)也只是 把倉庫里的損耗品發(fā)一點(diǎn)兒, 或者直接給員工增加百十來塊錢。 其實(shí)每月堅(jiān)持發(fā)點(diǎn)兒福利品, 折射出來的卻是管理之道。 很少有員工對(duì)自己的工資滿意, 福利品可以從非現(xiàn)金的物質(zhì)收益 角度進(jìn)行彌補(bǔ)。另外,發(fā)福利可以迎合業(yè)務(wù)員的單位自豪感。

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