外資企業(yè)薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，對于外企，制定適合中國經(jīng)濟(jì)、文化背景的、科學(xué)合理的有效激勵方式，是吸引并留住人才的有力武器。

目前有相當(dāng)數(shù)量的外企，特別是跨國公司總部在制定薪酬政策時，往往忽視中國與其他地區(qū)在薪酬環(huán)境上的差異，試圖以總部的薪酬體系原樣不動地搬到在華的分支企業(yè)來，因而往往存在著一些偏差。

在華外資企業(yè)的薪酬制度大致面臨以下幾方面問題：

組織發(fā)展階段制約薪酬制度的完善程度

通常而言，外資企業(yè)在華投資的規(guī)模存在一個從小到大的發(fā)展過程，在企業(yè)業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，員工的數(shù)目、層級有著相當(dāng)?shù)牟煌�。在進(jìn)入中國市場的初期，往往規(guī)模很小，員工數(shù)目也很少，重要職位均由外籍員工擔(dān)任。

在這一階段，員工的薪酬制度多沿用總部或亞洲地區(qū)其他分支機(jī)構(gòu)，尚未根據(jù)中國市場形成完善、成熟的薪酬制度體系;而當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展時，員工數(shù)目開始膨脹，本地員工逐漸增加，由于業(yè)務(wù)調(diào)整的要求，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于變遷之中，此時最大的問題，是人力資源管理體系的建設(shè)及薪酬制度的完善程度相對滯后。

其實(shí)，外資企業(yè)進(jìn)入中國，必須對薪酬體系的本土化建設(shè)要有較為長遠(yuǎn)的規(guī)劃，應(yīng)充分考慮到中國是一個相對獨(dú)立的大市場，要避免因業(yè)務(wù)的發(fā)展而頻繁調(diào)整薪酬體系，因?yàn)槿魏蔚男匠瓴▌佣紩�無可避免地對員工心理和組織架構(gòu)的穩(wěn)定性帶來沖擊。

薪酬制度缺少連續(xù)性由于跨國公司機(jī)構(gòu)龐大，其內(nèi)部存在著復(fù)雜的組織層級關(guān)系，因此，為維系其有效營運(yùn)，必然存在諸多授權(quán)關(guān)系，這種“委托-代理鏈”廣泛地存在于跨國公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)、行政關(guān)系中。具體到外企的日常營運(yùn)，突出體現(xiàn)于績效考評與薪酬間的扭曲。即對于公司的管理層而言，其接受上級的授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)特定的績效目標(biāo)為目的進(jìn)行工作，并獲取被許諾的薪酬。

這些績效目標(biāo)在任職的一段時期(如一個財務(wù)年度)是確定的，并以若干的數(shù)據(jù)指標(biāo)被描述(如銷售額目標(biāo)、同比增長指標(biāo)等等)，同時，完成或超額完成這些數(shù)據(jù)指標(biāo)的收入是可預(yù)期的。這種做法被普遍采用，并被傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)同。

然而問題是這些數(shù)據(jù)指標(biāo)作為一種抽象的描述形式，并不能涵蓋所有的績效目標(biāo)。這使得員工，特別是中高級經(jīng)理人員以追求特定的指標(biāo)來取代對績效的追求，通過一定的商業(yè)方式來迎合、滿足報表上的要求。為此，甚至不惜損害公司長遠(yuǎn)的利益，薪酬的激勵作用因此被扭曲。

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