銀行前臺員工績效考核

一、引言

(一)研究背景及研究意義

績效考核作為績效管理的核心，是決定商業(yè)銀行核心競爭力的關鍵因素之一。近來，商業(yè)銀行都十分重視績效考核體系的建設，競相引進國際先進銀行的考核理念，積極探索，逐步形成了以經濟資本、經濟增加值等為核心內容的考核體系，但我國銀行業(yè)績效考核體系仍然存在諸多問題。特別是隨著隨著經濟全球化趨勢的增長，中國的國民經濟取得了進一步發(fā)展，中國的金融業(yè)在面臨巨大發(fā)展機遇的同時，也面臨著與日俱增的競爭壓力。如何加強商業(yè)銀行經營與管理，使其在激烈的競爭中求得生存，使自己立于不敗之地，就成為了擺在各銀行面前的一個重要課題。就銀行來說，要實現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展，就必須抓住行業(yè)關鍵成功因素，結合自身特點，建立符合競爭要求、適應未來戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系，完善績效考核制度，使人力資源按照銀行的要求發(fā)揮最大的潛力，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而當前我國銀行人力資源績效考核制度還存在著諸多弊端，這些弊端的存在嚴重阻礙了銀行績效考核工作的開展，不利于銀行的長遠發(fā)展。因此有必要對當前商業(yè)銀行人員績效考核進行創(chuàng)新，以促進商業(yè)銀行的進一步發(fā)展。

二、績效考核的相關理論

(一)績效與績效考核

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。

績效考核(performance examine)是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業(yè)管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務�？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評 。

(二)績效考核的意義

1、在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

2、調激勵和獎勵員工

這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

3、給予員工有關工作情況的反饋

我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。通過不斷的督導、檢查來發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在問題沒發(fā)生前進行事前控制，從而提高工作績效。

4、培訓和發(fā)展員工

通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

(三)績效考核的流程

1、 編制工作計劃

按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。

2、校正量效化指標

績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。

3、調控考核過程

在管理運轉中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{整改進。

4、驗收工作成效

每個周期期末，在設定的時間內，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

(四)績效考核的方法

1、與認同目標相比的考評方法。這種方法也稱目標管理法，是指主管領導和下屬共同討論和制定員工在一定時期內需達到的績效目標，以及檢驗目標的標準;經過貫徹執(zhí)行后，到規(guī)定期末，主管領導和下屬共同對照即定目標，依據(jù)原訂的檢驗目標的標準，測評下屬的實際績效，找出成績和不足;然后雙方本著發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點的原則，制定下一段的績效目標。它作為一種現(xiàn)代管理的績效考評方法，特別適應于從事工作獨立性強的人員考評，如管理人員，專業(yè)人員。

2、與工作標準相比的考評方法。這種考評辦法分類為核查表法、評價量表法、關鍵事件法，三類。核查表法：是指對照被考評對象的專業(yè)操作規(guī)范要求和規(guī)章制度準則而擬定考評清單條目。這些清單條目必須對工作績效優(yōu)劣有著關鍵意義，并用行為性文字進行描述。舉例評價業(yè)務知識水平，可設定清單條目為：①業(yè)務知識不能勝任所從事的工作;②業(yè)務知識略有欠缺，影響從事工作的效果;③工作知識能應付所從事的工作;④工作知識較豐富，能做好所從事的工作;⑤工作知識非常豐富，對從事的工作游刃有余。評價量表法：此法在本質上與上述的核查法相接近。所不同的是不一定非使用文字說明，有時可只用數(shù)字說明。舉例年出勤率考評來說明，考核因素可設定：《較差》為缺勤率5天及5天以上;《一般》為不超過5天;《好》為不超過2天;《很好》為全勤;《極其出色》定為全勤且常加班。關鍵事件法：是指以記錄直接工作績效優(yōu)劣的關鍵行為為基礎的 考評方法。記錄員工突出的與工作績效有直接相關的事件和行為。例如，某員工由于疏忽大意或違反規(guī)章制度，造成工作失誤和差錯，或者某員工在執(zhí)行某項工作任務中 發(fā)揮了積極性和主動性，出色地完成了工作任務等等。如此具體地記錄員工日常的事件和行為，為考評活動提供了重要的客觀依據(jù)。

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