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績(jī)效考核綜合評(píng)價(jià)
1 考評(píng)含義
1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。
2 考評(píng)目的
1、考核員工工作績(jī)效。
2、建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。
3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。
4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。
5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。
3 管理基礎(chǔ)
KPI是Key Process Indication的英文縮寫(xiě)，意思是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。所謂企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是指通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。一般認(rèn)為，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
KPI考評(píng)的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行為性的指標(biāo)體系衡量企業(yè)績(jī)效，它不需要對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行量化。這為企業(yè)績(jī)效評(píng)估中經(jīng)常遇到的，即很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)提供了一個(gè)解決的辦法。
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則也是SMART原則，其要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。
具體地說(shuō)，可以按照以下步驟建立KPI指標(biāo)：
(1)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。
頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過(guò)程，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。具體到建立KPI上，可以召開(kāi)企業(yè)會(huì)議，讓與會(huì)人員轉(zhuǎn)桌而坐。組織領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和希望在會(huì)上找出企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然后讓所有成員在一定的時(shí)間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評(píng)，并且所有方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來(lái)，留待稍后再討論和分析。
魚(yú)骨分析法也叫5M因素法。它指任何問(wèn)題的產(chǎn)生都源于人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)因素。“人”指人為因素，包括自身因素、供應(yīng)商因素、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素等;“機(jī)”指軟、硬件條件，包括設(shè)備、信息系統(tǒng)、商品陳列等;“料”指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料;“法”指與事件相關(guān)的方式與方法;“環(huán)”指內(nèi)外部環(huán)境因素，如自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。這五個(gè)方面出現(xiàn)問(wèn)題后就像魚(yú)的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問(wèn)題，構(gòu)成了一條難以下咽的魚(yú)骨頭，如果不拔掉，一不小心就會(huì)卡隹喉嚨，讓人痛苦不堪。
魚(yú)骨分析法就是召集企業(yè)各相關(guān)人員了解五個(gè)因素，各抒己見(jiàn)，總結(jié)出產(chǎn)生問(wèn)題的關(guān)鍵和根源，并找出解決問(wèn)題的辦法。具體到建立KPI上，也可以召開(kāi)企業(yè)會(huì)議，讓與會(huì)人員按照五個(gè)因素，各抒己見(jiàn)，總結(jié)出企業(yè)在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個(gè)方面的重點(diǎn)。
(2)用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。
(3)各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
(4)各部門的主管和員工一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
(5)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎么做，做多少”的問(wèn)題。
(6)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致，這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作，等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程聽(tīng)某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職業(yè)的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 [2]
4 考評(píng)誤區(qū)
績(jī)效考評(píng)，把人力資源管理實(shí)務(wù)的各項(xiàng)工作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理實(shí)務(wù)中居于核心地位：招聘配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開(kāi)績(jī)效考評(píng)。因此，成功的績(jī)效考評(píng)體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個(gè)組成部分。 華恒智信—績(jī)效評(píng)估中需要注意的問(wèn)題華恒智信—績(jī)效評(píng)估中需要注意的問(wèn)題
然而，在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系的過(guò)程中，常常會(huì)不自覺(jué)地陷入如下誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效考評(píng)體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。
誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識(shí)觀念影響考評(píng)系統(tǒng)的運(yùn)作。 中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的方面，必然反映到考評(píng)系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評(píng)中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開(kāi)差距;官本位反映到考評(píng)中，多表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)政治素養(yǎng)而且長(zhǎng)官意識(shí)十分嚴(yán)重;人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評(píng)中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評(píng)結(jié)果就較好，反之則較差。
誤區(qū)二：沒(méi)有進(jìn)行 職位分析。在我國(guó)企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng);二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評(píng)為優(yōu)秀。
誤區(qū)三：考評(píng)結(jié)果全部由最高 領(lǐng)導(dǎo)人審定。企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，但是，官大說(shuō)了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒(méi)有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感;另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。
誤區(qū)四：采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。
誤區(qū)五：將考評(píng)等同于考察�？荚u(píng)與考察，一字之差，但內(nèi)涵卻相去甚遠(yuǎn)：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內(nèi)容表述和結(jié)果表現(xiàn)形式上�？疾�，在手段上，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項(xiàng)考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)成為無(wú)形的慣例;在內(nèi)容表述上，空洞，優(yōu)點(diǎn)一大堆，缺點(diǎn)輕描淡寫(xiě)、一筆帶過(guò)、不觸及實(shí)質(zhì)問(wèn)題，對(duì)成績(jī)的取得往往缺乏真正科學(xué)的評(píng)價(jià)，常常是一個(gè)成績(jī)大家用，一頂帽子大家戴;在結(jié)果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報(bào)告，泛泛而談，達(dá)標(biāo)即止。
誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。原有的人事考評(píng)主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開(kāi)的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地檢討，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無(wú)從改進(jìn)績(jī)效。從而，績(jī)效考評(píng)也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。
誤區(qū)七：沒(méi)有就考評(píng)結(jié)果與員工面談�？荚u(píng)面談可以有效地檢討員工目前的工作績(jī)效，使員工有機(jī)會(huì)提出改進(jìn)工作績(jī)效的辦法，主管也得以借此修正員工的工作責(zé)任、目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)，并且可以進(jìn)一步了解員工是否需要接受更多的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。此外，考評(píng)面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。
誤區(qū)八：沒(méi)有讓考評(píng)結(jié)果充分發(fā)揮效用。在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評(píng)結(jié)果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套機(jī)制的缺乏，諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎(jiǎng)懲制度等尚不完善，導(dǎo)致在實(shí)踐中對(duì)考評(píng)結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無(wú)力”。
5 考評(píng)意義
績(jī)效考評(píng)意義：1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。 [3]
6 考核模式
當(dāng)今績(jī)效考核模式方法一覽 至于績(jī)效考核的模式，歸納起來(lái)，常用的績(jī)效考核模式有以下幾種 [4]：
· 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。
KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以"要什么，考什么"，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。(開(kāi)發(fā)KPI體系的模式可參見(jiàn)《人力資本》第2期《績(jī)效考核如何導(dǎo)向戰(zhàn)略》)
·目標(biāo)管理法(Management By Objective，MBO) 作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理的模式如圖1： 為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成;目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái);要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素;要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;績(jī)效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平;下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。
·平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC) 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效(參見(jiàn)圖2)。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè));再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。
·360度反饋(360°Feedback) 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。
·主管述職評(píng)價(jià) 述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
每一種績(jī)效考核模式，都可以選擇靈活的績(jī)效考核方法，這些不同的績(jī)效考核方法，歸納起來(lái)可以分為以下三種：
等級(jí)評(píng)定法：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評(píng)出等級(jí)，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通過(guò)打分或一一評(píng)價(jià)等方式給被考核者排出名次。
目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定法：是對(duì)照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
不同績(jī)效考核模式方法的特征 為了選擇有效的績(jī)效考核模式和方法，下面對(duì)不同績(jī)效考核模式方法的特征進(jìn)行一下說(shuō)明。
從績(jī)效考核模式上看： KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性;BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來(lái);不僅考核結(jié)果，還考核過(guò)程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量;360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但應(yīng)主要用于能力開(kāi)發(fā);主管述職評(píng)價(jià)僅適用于中高層主管的評(píng)價(jià)。
不同企業(yè)規(guī)�？�(jī)效考核模式方法的選擇 每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。
7 如何建立績(jī)效考評(píng)體系
選取考評(píng)內(nèi)容
1、選取考評(píng)內(nèi)容的原則
考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則：
(1)與 企業(yè)文化和管理理念相一致
考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向�？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，并且在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。
(2)要有側(cè)重
考評(píng)內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。
(3)不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容
一定要切記，績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。
2、對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類
為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面。
“重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績(jī)。“重要任務(wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工(如清潔工)則注意不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評(píng)。
“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過(guò)程的性質(zhì)。
“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，“工作熱情”是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而“工作細(xì)致”可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評(píng)內(nèi)容。不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。
編寫(xiě)考評(píng)題目
1、編寫(xiě)考評(píng)題目
在編寫(xiě)考評(píng)題目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，題目?jī)?nèi)容要客觀明確，語(yǔ)句要通順流暢、簡(jiǎn)單明了，不會(huì)產(chǎn)生歧義;其次，每個(gè)題目都要有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時(shí)也不應(yīng)該有遺漏;最后，題目數(shù)量不宜過(guò)多。
2、制定考評(píng)尺度
考評(píng)的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。對(duì)于不同的項(xiàng)目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間;使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)時(shí)，在計(jì)算總成績(jī)時(shí)也要使用不同的權(quán)重。
為了提高考評(píng)的可靠性，考評(píng)的尺度應(yīng)該盡可能細(xì)化，如果至做成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。
選擇考評(píng)方法
根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。
比如，我們可以安排直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評(píng)。另外，還可以讓員工對(duì)“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)，以便找出自我評(píng)價(jià)和企業(yè)評(píng)價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評(píng)者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評(píng)溝通提供有益的幫助。
為了考評(píng)的近期誤差，人力資源部門可以建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。
1 、目標(biāo)考評(píng)
對(duì)“重要任務(wù)”考評(píng)采取目標(biāo)考評(píng)方法。在一個(gè)考評(píng)周期前，考評(píng)人和被考評(píng)人要討論制定一個(gè)雙方都接受的“重要任務(wù)說(shuō)明”，該說(shuō)明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。
2 、自評(píng)
自評(píng)即被考評(píng)人的自我考評(píng)，考評(píng)結(jié)果一般不計(jì)入考評(píng)成績(jī)，但它的作用十分重要。自評(píng)是被考評(píng)人對(duì)自己的主觀認(rèn)識(shí)，它往往與客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別�？荚u(píng)人通過(guò)自評(píng)結(jié)果，可以了解被考評(píng)人的真實(shí)想法，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評(píng)。
3 、互評(píng)
互評(píng)是員工之間相互考評(píng)的考評(píng)方式�；ピu(píng)適合于主觀性評(píng)價(jià)，比如“工作態(tài)度”部分的考評(píng)。互評(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時(shí)評(píng)價(jià)，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差�；ピu(píng)在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評(píng)時(shí)不署名，在公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4 、上級(jí)考評(píng)
在上級(jí)考評(píng)中，考評(píng)人是被考評(píng)人的管理者，多數(shù)情況下是被考評(píng)人的直接上級(jí)。上級(jí)考評(píng)適合于考評(píng)“重要工作”和“日常工作”部分。
5 、書(shū)面評(píng)價(jià)
由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃一，不利于員工個(gè)人成長(zhǎng)。書(shū)面評(píng)價(jià)則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。一般來(lái)講，書(shū)面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績(jī);指出員工不足;企業(yè)對(duì)員工的期望。書(shū)面評(píng)價(jià)可以由上級(jí)撰寫(xiě)，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫(xiě)。
制定考評(píng)制度
人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫(xiě)、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)的“績(jī)效考評(píng)制度”，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績(jī)效考評(píng)的政策文件。有了“績(jī)效考評(píng)制度”，就代表著企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)建立。
“績(jī)效考評(píng)制度”應(yīng)該包括考評(píng)的目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。
8 考評(píng)條件
從廣義上說(shuō)，績(jī)效考評(píng)貫穿于銷售管理過(guò)程的始終。要想有效地開(kāi)展績(jī)效考評(píng)，必須具備以下三個(gè)基本前提條件：
明確的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
明確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效評(píng)價(jià)的首要前提�？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)銷售業(yè)績(jī)的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個(gè)人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限要求，以及進(jìn)行考評(píng)選取的評(píng)價(jià)尺度等。
制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，考評(píng)的項(xiàng)目名稱、計(jì)量單位、成績(jī)計(jì)算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致，以避免混亂。
第二，評(píng)級(jí)尺度要明確。修改考評(píng)內(nèi)容時(shí)，讓考評(píng)內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評(píng)。對(duì)每個(gè)銷售人員而言，企業(yè)都會(huì)對(duì)他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個(gè)方面：一方面是對(duì)工作成績(jī)的期望，另一方面是對(duì)能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是考評(píng)業(yè)績(jī)的尺度;后者稱職能條件，是考評(píng)工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷售人員或銷售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級(jí)來(lái)加以正確制定。
第三，制定各種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分利用集體智慧，讓被考評(píng)者也參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能做到客觀公正。
第四，選擇絕對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，這樣員工之間的考評(píng)結(jié)果就有了可比性。避免對(duì)不同職務(wù)的員工的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的人的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因?yàn)榇嬖阡N售區(qū)域 潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評(píng)就缺乏合理性。因此相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實(shí)際能力和業(yè)績(jī)。
完整的信息
要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效考評(píng)，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績(jī)效考評(píng)。所以，績(jī)效考評(píng)必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。
保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀(jì)錄。銷售信息主要來(lái)源于銷售報(bào)表、銷售發(fā)票、銷售訪問(wèn)紀(jì)錄、銷售費(fèi)用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評(píng)的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時(shí)、如實(shí)地填制各類記錄報(bào)告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評(píng)結(jié)論。
科學(xué)權(quán)威的考評(píng)組織
考評(píng)組織包括考評(píng)人員和考評(píng)方式。不管考評(píng)制度如何完善，如果考評(píng)人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會(huì)有效運(yùn)用這一制度。有效的考評(píng)組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。
考評(píng)組織的權(quán)威性要求考評(píng)人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的�？荚u(píng)人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級(jí)。
考評(píng)組織的科學(xué)性源于對(duì)考評(píng)人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評(píng)人員使用的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn);明確考評(píng)規(guī)則;加深對(duì)考評(píng)方法的理解;加深對(duì)考評(píng)制度及目的的理解等。
9 考評(píng)方法
等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考評(píng)中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估�？偝煽�(jī)便為該員工的考評(píng)成績(jī)。
目標(biāo)考評(píng)法
目標(biāo)考評(píng)法是根據(jù)被考評(píng)人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考評(píng)方式。在開(kāi)始工作之前，考評(píng)人和被考評(píng)人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的工作狀況及原先制定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考評(píng)。目標(biāo)考評(píng)法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。
序列比較法
序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評(píng)之前，首先要確定考評(píng)的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評(píng)模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評(píng)結(jié)果�？倲�(shù)越小，績(jī)效考評(píng)成績(jī)?cè)胶谩?/p>
相對(duì)比較法
與序列比較法相仿，它也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考評(píng)的成績(jī)?cè)胶谩Ｅc序列比較法相比，相對(duì)比較法每次比較的員工不宜過(guò)多，范圍在五至十名即可。
小組評(píng)價(jià)法
小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考評(píng)的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講明評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考評(píng)偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決定。
重要事件法
考評(píng)人在平時(shí)注意收集被考評(píng)人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考評(píng)人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評(píng)結(jié)果。該考評(píng)方法一般不單獨(dú)使用。
評(píng)語(yǔ)法
評(píng)語(yǔ)法是指由考評(píng)人撰寫(xiě)一段評(píng)語(yǔ)來(lái)對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語(yǔ)的內(nèi)容包括被考評(píng)人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語(yǔ)法在我國(guó)應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評(píng)方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。
強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法可以有效地避免由于考評(píng)人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評(píng)誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評(píng)分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。
情境模擬法
情境模擬法是一種模擬工作考評(píng)方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考評(píng)人的工作能力進(jìn)行考評(píng)。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考評(píng)方法。
泛化的項(xiàng)目管理法
采用項(xiàng)目的方式去處理。領(lǐng)度采用泛化的項(xiàng)目管理理念，也是輕量級(jí)的項(xiàng)目管理方式，因此公司管理中的各項(xiàng)事務(wù)可以創(chuàng)建為項(xiàng)目，可以將部門內(nèi)的工作按項(xiàng)目去管理，也可將突發(fā)的事情創(chuàng)建為一個(gè)新項(xiàng)目，項(xiàng)目成員可以打破部門的限制自由組合。這樣從管理者的角度能夠很自由的利用現(xiàn)有的資源，去有序地應(yīng)對(duì)突發(fā)任務(wù)，快速的解決企業(yè)的問(wèn)題，保障企業(yè)能夠良好的運(yùn)作。
綜合法
綜合法顧名思義，就是將各類績(jī)效考評(píng)的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評(píng)方法來(lái)實(shí)施績(jī)效考評(píng)工作。
10 考評(píng)流程
1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評(píng)實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具，擬定考評(píng)計(jì)劃，對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)對(duì)措施，供考評(píng)委員會(huì)決策。
2、各級(jí)主管組織員工撰寫(xiě)述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。
3、所有員工對(duì)本人在考評(píng)期間內(nèi)的工作業(yè)績(jī)及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進(jìn)行總結(jié)，核心是對(duì)照企業(yè)對(duì)自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。
4、部門主管根據(jù)受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評(píng)價(jià)，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交部門上級(jí)主管審核。
如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。
各級(jí)主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評(píng)過(guò)程和結(jié)果。
5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績(jī)效面談。當(dāng)直接主管和員工就績(jī)效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見(jiàn)，但必須在考評(píng)表上簽字。員工若對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果有疑問(wèn)，有權(quán)向上級(jí)主管或考評(píng)委進(jìn)行反映或申訴。
對(duì)于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。
6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評(píng)委員會(huì)審核。
7、考評(píng)委員會(huì)聽(tīng)取各部門的分別匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果。
8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績(jī)效考評(píng)檔案。
9、各部門主管就績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見(jiàn)，肯定受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問(wèn)題和方向，雙方共同制定可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績(jī)效。
10、人力資源部對(duì)本次績(jī)效考評(píng)成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)以后的績(jī)效考評(píng)提出新的改進(jìn)意見(jiàn)和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。
11 考評(píng)體系
⑴在績(jī)效管理及實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，以制度化為保障建立在公開(kāi)性與開(kāi)放式的基礎(chǔ)上
⑵通過(guò)職位分析和崗位描述確定對(duì)員工的期望和要求，制定出現(xiàn)實(shí)和客觀的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
⑶通過(guò)績(jī)效管理的公開(kāi)化，達(dá)成上下級(jí)之間的直接對(duì)話并將技能開(kāi)發(fā)與員工發(fā)展的要求引入考評(píng)體系中
⑷在職責(zé)范圍內(nèi)引入自我評(píng)價(jià)的申報(bào)機(jī)制，對(duì)客觀的工作績(jī)效評(píng)價(jià)做出必要補(bǔ)充
⑸對(duì)績(jī)效管理體系中，明確指出分階段引入績(jī)效管理評(píng)價(jià)
標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則;使員工有一個(gè)逐步認(rèn)識(shí)和理解的過(guò)程
⑹對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果及時(shí)溝通反饋，對(duì)不足之處，著重尋找出處加以糾正和改進(jìn)
⑺通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程的定期化和制度化作出對(duì)員工能力、績(jī)效態(tài)度的評(píng)鑒，以把握現(xiàn)在和繼續(xù)努力的方向
⑻為達(dá)成績(jī)效管理信息的可靠性和準(zhǔn)確性，會(huì)運(yùn)用信度和效度測(cè)試檢驗(yàn)與保證信息來(lái)源評(píng)價(jià)的符合性
⑼在制定績(jī)效管理方案時(shí)會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的資源、技術(shù)、期望、目標(biāo)與對(duì)象、范圍綜合起來(lái)分析
⑽在實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)前會(huì)進(jìn)行必要的考評(píng)工具和方法調(diào)試，以適合各個(gè)部門和崗位人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求
12 構(gòu)建體系
第一步明確戰(zhàn)略
第二步分解重點(diǎn)工作
第三步分解關(guān)鍵因素
第四步繪制戰(zhàn)略地圖
第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)
第六步明確部門使命
第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)
第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì)
13 基本原理
1、結(jié)構(gòu)——功能原理結(jié)構(gòu)和功能原理表明：客觀事物都有自身的結(jié)構(gòu)，任何結(jié)構(gòu)都由一定的要素構(gòu)成。任何一個(gè)要素的功能都由它的結(jié)構(gòu)所決定，并對(duì)結(jié)構(gòu)具有反作用。因此，依據(jù)結(jié)構(gòu)——功能原理，就應(yīng)該科學(xué)設(shè)計(jì)員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的功能結(jié)構(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”、“關(guān)鍵事件”五大子系統(tǒng)，是素質(zhì)結(jié)構(gòu)，能力結(jié)構(gòu)、態(tài)度結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)等子系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。這些子系統(tǒng)中體現(xiàn)功能的各個(gè)評(píng)價(jià)要素指標(biāo)，又反映了不同員工績(jī)效的不同功能。如素質(zhì)結(jié)構(gòu)中的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映了員工的思想品質(zhì)功能，能力結(jié)構(gòu)反映了員工的實(shí)際能力或特殊能力的功能，業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)則反映了實(shí)際工作效果的功能等。
2、測(cè)量——評(píng)定原理
員工績(jī)效考評(píng)是一個(gè)有機(jī)的整體，測(cè)量是它的基礎(chǔ)，評(píng)定是它的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了使測(cè)量更加公正客觀，建立全公司的《員工職能基準(zhǔn)說(shuō)明書(shū)》和《員工職務(wù)基準(zhǔn)說(shuō)明書(shū)》兩份規(guī)范化文件，同時(shí)對(duì)“德”和“勤”評(píng)價(jià)子系統(tǒng)的各項(xiàng)指標(biāo)也給予了較準(zhǔn)確的界定。以保證員工績(jī)效的評(píng)定更加科學(xué)合理。同時(shí)，員工績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施，也可以為進(jìn)一步補(bǔ)充和調(diào)整上述規(guī)范化文件，提供有價(jià)值的參考依據(jù)。測(cè)量和評(píng)定都是員工績(jī)效考核的重要內(nèi)容。兩者相輔相成，互為補(bǔ)充。
3、定性——定量原理
員工績(jī)效考評(píng)方法，是一種兼有測(cè)量之長(zhǎng)和評(píng)定之優(yōu)，對(duì)所有員工的素質(zhì)(德)、能力(能)、態(tài)度(勤)、業(yè)績(jī)(績(jī))進(jìn)行計(jì)量、鑒別的方法，是一種定性與定量相結(jié)合的方法。
運(yùn)用定性——定量原理，我們將人事管理的豐富經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)的考評(píng)方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)了測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量方法的有機(jī)統(tǒng)一。
4、靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)原理
靜態(tài)評(píng)價(jià)是指一定階段內(nèi)員工績(jī)效評(píng)價(jià)諸要素的相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)則是指一定的時(shí)間、空間和情景序列上員工績(jī)效的變化狀態(tài)。
從根本上講，員工的職務(wù)內(nèi)容及績(jī)效指標(biāo)具有動(dòng)態(tài)性和過(guò)程性。《員工職務(wù)基準(zhǔn)說(shuō)明書(shū)》是建立在相對(duì)穩(wěn)定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上的。這樣做，便于我們將評(píng)價(jià)要素在各項(xiàng)制約的條件下予以簡(jiǎn)化，并把評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和尺度穩(wěn)定在相對(duì)穩(wěn)定的條件下開(kāi)展。當(dāng)然，在建立相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)要素系統(tǒng)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，我們還需要從一些關(guān)鍵行為和事件中考核員工的業(yè)績(jī)和能力。因此，設(shè)計(jì)《月工作記錄表》，用以記錄哪些員工在職務(wù)說(shuō)明書(shū)之外所做的創(chuàng)新性工作或關(guān)鍵事件的業(yè)績(jī)，從而從動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的角度完善員工的工作業(yè)績(jī)。
14 完善機(jī)制
績(jī)效考核是一門科學(xué)，需要不斷引入新的理念、方法和藝術(shù)。只有不斷用科學(xué)發(fā)展觀及時(shí)完善考核機(jī)制，才能使管理由經(jīng)驗(yàn)、粗放向科學(xué)、精細(xì)轉(zhuǎn)變，從而提高管理水平，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。
首先，應(yīng)準(zhǔn)確把握績(jī)效考評(píng)的度�？�(jī)效考評(píng)機(jī)制往往體現(xiàn)為一定的量化標(biāo)準(zhǔn)，為了提高考評(píng)的可靠性，考評(píng)的內(nèi)容應(yīng)盡可能細(xì)化。但是如果將每個(gè)尺度進(jìn)行細(xì)化，一味將考評(píng)指標(biāo)量化，有時(shí)又會(huì)陷入不利的境界。因此，考評(píng)機(jī)制要注重實(shí)際，堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合，做到有的放矢。
其次，明確員工在考評(píng)體系中的參與界限。具體是在制定考評(píng)制度過(guò)程中讓全體員工充分了解和聽(tīng)取建議，在執(zhí)行過(guò)程中需要全體員工的遵守以及民-主監(jiān)督，在考評(píng)過(guò)程中應(yīng)讓員工知道考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、考核形式，讓更多的員工對(duì)考評(píng)產(chǎn)生信任感，贏得對(duì)考評(píng)工作的理解和支持�？荚u(píng)后應(yīng)將考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓其認(rèn)識(shí)工作上的優(yōu)勢(shì)和不足，明確努力方向，提高整體工作水平。
再次，明確考評(píng)機(jī)構(gòu)的合理分工。專職考評(píng)機(jī)構(gòu)只應(yīng)負(fù)責(zé)考評(píng)的制定和執(zhí)行及監(jiān)督和評(píng)估。專職考評(píng)機(jī)構(gòu)只有從中組織、協(xié)調(diào)，才可以確保合理調(diào)配各方資源，盡可能避免考評(píng)機(jī)制的混亂和矛盾。
最后，明確考評(píng)與激勵(lì)之間的關(guān)系�？茖W(xué)的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是多元化的有機(jī)組合，而絕不僅限于物質(zhì)鼓勵(lì)。應(yīng)善于運(yùn)用手中現(xiàn)有資源，最大限度地增加員工的工作動(dòng)力，調(diào)動(dòng)工作積極性，開(kāi)發(fā)動(dòng)力的增長(zhǎng)點(diǎn)。如完善精神獎(jiǎng)勵(lì)、福利以及培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)等各種鼓勵(lì)措施。
15 績(jī)效評(píng)估
不走形式
當(dāng)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，很多主管都傾向于選擇“好”和“非常好”來(lái)定位所有的員工，盡管事實(shí)上員工的個(gè)人績(jī)效可能存在很大差別，HR該怎樣讓績(jī)效評(píng)估精確的反映員工真實(shí)的表現(xiàn)呢?
首先，績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)的泛濫和拔高可能由下面幾個(gè)原因造成：一是企業(yè)沒(méi)有給經(jīng)理和員工清晰的界定到底什么是好的或者是期望的行為;二是經(jīng)理和員工沒(méi)有被恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)該如何衡量和匯報(bào)績(jī)效結(jié)果;三是經(jīng)理和企業(yè)把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)員工，保持較高分?jǐn)?shù)的一種方式而作出錯(cuò)誤的評(píng)價(jià);四是經(jīng)理們可能沒(méi)有參與過(guò)這樣的系統(tǒng)——恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估是廣義的員工發(fā)展計(jì)劃的一部分。
作為HR，需要審查企業(yè)的績(jī)效考評(píng)過(guò)程是否與企業(yè)的員工發(fā)展目標(biāo)相適合，再判斷它是否與企業(yè)的使命一致。直線經(jīng)理需要清晰地明白績(jī)效評(píng)估過(guò)程以及“好的”和“期望的”績(jī)效的確切含義，沒(méi)有這些知識(shí)他們不可能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)員工的績(jī)效，也就不能充分參與整個(gè)過(guò)程。更重要的是，績(jī)效評(píng)估是員工發(fā)展過(guò)程中的一步，最后的績(jī)效排名必須經(jīng)得起推敲，評(píng)估表格需要高于評(píng)估者層級(jí)的人審閱，高于期望和低于期望的績(jī)效表現(xiàn)要有書(shū)面的資料來(lái)證實(shí)。
評(píng)估陷阱
1、安排面試，卻幾乎不提供準(zhǔn)備時(shí)間。
2、得出結(jié)論太迅速。
3、認(rèn)為管理人員總是正確的。
4、幾乎沒(méi)有被評(píng)估者參與的單向?qū)υ挕?/p>
5、封閉的“單方向”交流的氛圍。
6、對(duì)社團(tuán)或企業(yè)的要求與約束不敏感。
評(píng)估作用
1.績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)
2.績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持
3.績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”
4.績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)
5.績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)的人事調(diào)整提供了依據(jù)
16 八個(gè)要點(diǎn)
要點(diǎn)之一：完整理解績(jī)效考評(píng)內(nèi)容
要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)
要點(diǎn)之三：合理確定績(jī)效考評(píng)周期
要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績(jī)效考評(píng)維度
要點(diǎn)之五：清晰界定績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)
要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績(jī)效考評(píng)面談
要點(diǎn)之七：修正完善績(jī)效考評(píng)方法
要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氛圍
17 注意事項(xiàng)
一要注意評(píng)估方法的適用性
運(yùn)用績(jī)效評(píng)估不是趕時(shí)髦，而是要運(yùn)用科學(xué)的方法來(lái)檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，一些企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，盲目運(yùn)用所謂新興的績(jī)效評(píng)估方法，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)估失靈。“平衡記分卡”、360度績(jī)效考核等績(jī)效評(píng)估方法固然有其先進(jìn)性，但對(duì)于你的企業(yè)來(lái)說(shuō)也許并不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時(shí)未獲其利，可能反受其害。任何績(jī)效評(píng)估方法都不是十全十美的。沒(méi)有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，只有最適合你企業(yè)的工具。簡(jiǎn)單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤�，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢(shì)而為，選擇適合企業(yè)自己的績(jī)效評(píng)估方法，方為明智之舉。
二要注意評(píng)估員工的表現(xiàn)力
員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)有三：一是工作業(yè)績(jī)。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務(wù)成交次數(shù)及給公司帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入、作業(yè)人員的錯(cuò)誤率等都應(yīng)作為績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)。在進(jìn)行這類數(shù)字考核時(shí)，要注意理解這些數(shù)字所代表的真正意義，切不可迷信于數(shù)字。例如，客服人員接聽(tīng)電話的次數(shù)，并不代表他的工作績(jī)效，替顧客解決問(wèn)題的比例及服務(wù)品質(zhì)才是關(guān)鍵。二是員工在工作團(tuán)隊(duì)中的投入程度�？烧�(qǐng)員工為自己的工作團(tuán)隊(duì)打分，以了解團(tuán)隊(duì)中每名成員在扮演主管、部屬、同事時(shí)是否盡到應(yīng)盡的責(zé)任。三是員工對(duì)顧客的貢獻(xiàn)程度�？烧�(qǐng)顧客評(píng)估員工的表現(xiàn)，即使沒(méi)有代表公司對(duì)外接觸的員工其實(shí)他們一樣有顧客，如為公司的另一個(gè)部門服務(wù)，另一個(gè)部門的員工就是這些員工的顧客。
三要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性
績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：一是考核標(biāo)準(zhǔn)要全面。要保證重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)有遺漏，企業(yè)制定的各種考核標(biāo)準(zhǔn)要相互補(bǔ)充，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同構(gòu)成一個(gè)完整的考核體系;二是標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)。各種不同標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突;三是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要連貫。特別是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI應(yīng)有一定的連貫性，否則不僅于不利于考評(píng)工作的開(kāi)展，而且可能導(dǎo)致員工奮斗目標(biāo)的困惑。四是標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細(xì)化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績(jī)效評(píng)估的公正性和可行性。倘若績(jī)效量度的內(nèi)容過(guò)于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無(wú)任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過(guò)是形式上“走過(guò)場(chǎng)”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。五是要根據(jù)團(tuán)體工作目標(biāo)而非個(gè)人來(lái)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)針對(duì)不同層次員工和不同年齡員工的特點(diǎn)來(lái)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)具有針對(duì)性。
四要注意提高員工的滿意度
績(jī)效評(píng)估是一把“雙刃劍”，正確的績(jī)效評(píng)估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個(gè)組織;但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果�？�(jī)效評(píng)估要體現(xiàn)公正、合理、公開(kāi)，才能起到激勵(lì)作用。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)盡力使績(jī)效評(píng)估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對(duì)績(jī)效評(píng)估或獎(jiǎng)罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中應(yīng)盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對(duì)評(píng)估的不滿，進(jìn)而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的績(jī)效考核怨訴程序，若員工對(duì)部門考評(píng)結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評(píng)小組，為員工設(shè)置暢通的申訴渠道;這樣不但使員工可以通過(guò)正式的途徑表達(dá)不滿，并知道能將自己的不滿上達(dá)管理層;同時(shí)亦可使管理人員積極面對(duì)工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問(wèn)題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對(duì)企業(yè)的向心力，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時(shí)企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造條件讓員工有更出色的表現(xiàn)，把員工當(dāng)作企業(yè)的合作者而不是打工者，把績(jī)效評(píng)估同員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、任免。
五要注意評(píng)估過(guò)程的完整性
完整的績(jī)效評(píng)估過(guò)程包括事前溝通，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施考核，考核結(jié)果的分析、評(píng)定，反饋、控制等五個(gè)階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個(gè)重要過(guò)程。盡管人力資源部把績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和政策設(shè)計(jì)得比較完美，但如果事前沒(méi)有和部門主管進(jìn)行有效的溝通，得不到很好的理解和認(rèn)同，結(jié)果肯定是白費(fèi)勁。要知道績(jī)效評(píng)估的主要執(zhí)行人是各部門直接主管，而不是人力資源部�？�(jī)效評(píng)估的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績(jī)效評(píng)估的反饋。如果企業(yè)做了績(jī)效評(píng)估后，卻不讓員工知道評(píng)估的結(jié)果，而只作為內(nèi)部掌握，這種做法就發(fā)揮不了績(jī)效評(píng)估的應(yīng)有目的，從而使績(jī)效評(píng)估工作前功盡棄。此外，績(jī)效評(píng)估的效果能否充分發(fā)揮，也取決于相關(guān)的跟進(jìn)措施。主要體現(xiàn)在：平時(shí)的目標(biāo)跟進(jìn)和績(jī)效輔導(dǎo)是否及時(shí)?評(píng)估后能否給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲或改進(jìn)?能否不顧情面明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評(píng)估結(jié)果能否有效地運(yùn)用到培訓(xùn)中去?如果這些措施不完備，績(jī)效評(píng)估效果就無(wú)法保證。
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