員工考核及績效管理

員工績效考核與績效管理

大學(xué)生都聽說過：“在成績分部曲線上評分”。這一短語通常指如果課程較難或者教授認(rèn)為學(xué)生分?jǐn)?shù)“太低”，教授會適當(dāng)提高成績。然而，“數(shù)據(jù)點(diǎn)與曲線吻合”的真正含義是指并不一定提高分?jǐn)?shù)，而是指按照預(yù)先設(shè)定的百分比給學(xué)生打分。比如說，10%的學(xué)生得A，20%的學(xué)生得B，40%的學(xué)生得C，20%的學(xué)生得D，10%的學(xué)生得E。

類似的，許多企業(yè)也要按這種“強(qiáng)制性分步”給員工評等級。福特汽車公司中10%的員工獲得A級評價，80%的員工得B，10%的員工得C。最低是C，如果一名員工陸續(xù)兩年獲得C，就會被記過。通用電氣的評估體系把員工評為三等：20%為優(yōu)秀員工，70%為中等，10%為差，并規(guī)定必須有10%的員工被評為差。還有企業(yè)按照六個等級進(jìn)行評估：5%為卓越，30%為優(yōu)秀，30%為良，20%為令人滿意，15%為有待改進(jìn)和有問題。實(shí)際上，《財富》500強(qiáng)企業(yè)中約有200家企業(yè)在績效評估體系中采用強(qiáng)制性評級，或采用越來越嚴(yán)格的評估體系。

強(qiáng)制性地按照一定百分比給員工評級，要求管理人員嚴(yán)格考核員工，因?yàn)槿绻�管理人員給每個人都評優(yōu)，員工就無法得到提高績效所需的真實(shí)反饋。但是，強(qiáng)制性評估體系有一定的缺點(diǎn)，一是強(qiáng)制性評估體系將員工相互比較，而不是將員工與績效標(biāo)準(zhǔn)比較。另一個問題是強(qiáng)制性評估體系有中心化效應(yīng)，幾乎無法區(qū)分大多數(shù)處于中間級別的員工。此外這種普及體系很難開關(guān)衡量員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿�、團(tuán)隊(duì)合作、工作動力等關(guān)鍵績效。

“把賭注押在人力資本上的企業(yè)必須讓表現(xiàn)最差的10%員工走人，而且每年都要保持員工隊(duì)伍的流動性，不斷提高績效標(biāo)準(zhǔn)和員工隊(duì)伍的素質(zhì)。”

——杰克·韋爾奇（通用電氣前任CEO）

第一節(jié) 衡量和界定員工績效

一、界定和衡量員工的績效

績效評估performanceappraisal：以一套標(biāo)準(zhǔn)為參考依據(jù)，評價員工的工作績效，并將相關(guān)信息知會員工的過程。績效評估也叫員工評級、員工評價、績效檢查、績效評價、結(jié)果評估。

1． 工作要素和績效標(biāo)準(zhǔn)

績效performance：一個員工做什么或者沒做什么。

工作要素/績效維度job criteria：一項(xiàng)工作中的重要要素。

績效標(biāo)準(zhǔn)performancestandards：直接來源于工作描述，說明這項(xiàng)工作具體要完成什么、如何衡量工作描述中的關(guān)鍵部分。

▲不同的工作的績效維度和不同維度的權(quán)數(shù)是不一樣的。

2．績效信息的類型

①員工特質(zhì)信息：包括員工的態(tài)度、主動性、創(chuàng)造性等與具體工作無關(guān)的個人性格特征；

②員工行為信息：關(guān)于取得工作成功的具體行為。但是，具體行為與工作績效不是絕對對應(yīng)的關(guān)系；

③工作結(jié)果信息：反映工作完成的情況。對結(jié)果明顯而容易衡量的工作崗位而言，這種考評方法非常有效。然而，往往會忽略那些同樣重要但是無法量化的工作結(jié)果。此外，只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不關(guān)心手段的績效評估有可能會產(chǎn)生道德問題或法律問題。

3．績效標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容的相關(guān)性

（1）選擇合適的績效維度

企業(yè)通常針對以下方面制定標(biāo)準(zhǔn)：

•﹡產(chǎn)出數(shù)量

•﹡產(chǎn)出質(zhì)量

•﹡完成任務(wù)的時間

•工作方式

•資源利用的有效性

出勤率

合作精神

（2）確定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)

職責(zé)1：隨時了解供貨商在技術(shù)方面的最新進(jìn)展。

①每6個月一次，邀請供貨商前來介紹關(guān)于最近技術(shù)的進(jìn)展情況。

②每年參觀一次供貨商的所有生產(chǎn)廠。

③出席行業(yè)內(nèi)各種有關(guān)的內(nèi)部試映和展覽。

職責(zé)2：根據(jù)要求進(jìn)行適時的價格與成本分析。

工作標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)關(guān)于價格與成本分析過程的所有要求都得到滿足時，工作表現(xiàn)就是符合要求的。

二、績效評估的作用

一般說來，工作表現(xiàn)考核在企業(yè)內(nèi)承擔(dān)著兩種角色，而這兩個角色經(jīng)常被認(rèn)為具有潛在的沖突。一個角色旨在通過表現(xiàn)考核來對某些員工進(jìn)行鼓勵，或?qū)α硪恍﹩T工進(jìn)行某種行政性處罰。提升或解雇常常取決于工作考核，屆時將使經(jīng)理們感到十分棘手。另一個角色是開發(fā)員工的各種潛能。在這種情況下，經(jīng)理看起來更像一個顧問而非裁判官，而氣氛通常也別有不同。這時的重點(diǎn)是了解員工的潛能和確定培養(yǎng)計劃。該圖顯示了工作考核的兩個具有潛在沖突的角色。

1．行政管理方面的作用

績效評估體系通常把員工生產(chǎn)率與他們期待獲得的報酬聯(lián)系起來。這種聯(lián)系是：生產(chǎn)率→績效評估→報酬。以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度體現(xiàn)了應(yīng)依據(jù)員工完成工作的情況，而不是論資排輩加薪的理念。

2．開發(fā)方面的作用

績效評估是員工獲取信息和反饋的主要來源，對員工的未來發(fā)展非常重要。主管在分析員工的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、潛力和培訓(xùn)需求的過程中，就能指出員工所取得的進(jìn)步，與員工探討有何改進(jìn)之處，并為員工制定發(fā)展計劃。

三、評估責(zé)任

1．負(fù)責(zé)人考核下屬

傳統(tǒng)上一般由負(fù)責(zé)人對下屬進(jìn)行工作考核。這一做法以一種假定為基礎(chǔ)，即直接負(fù)責(zé)人最有資格對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行實(shí)際的、客觀的和公正的考核。如同任何考核一樣，負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)該客觀地和真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作表現(xiàn)。為了達(dá)到這一目的，有些負(fù)責(zé)人用工作記錄簿記下他們下屬日常的所作所為。負(fù)責(zé)人的考核記錄一般都被他們的老板所查閱，以確認(rèn)考核工作是否被適當(dāng)?shù)赜枰詧?zhí)行。

2．下級人員考核上級人員

由員工或小組成員來考核負(fù)責(zé)人和經(jīng)理的理念如今已被大量的企業(yè)所接受。這類考核的原型產(chǎn)生于大專院校，在那里，學(xué)生對教授在課堂上的表現(xiàn)進(jìn)行評定。產(chǎn)業(yè)部門出于企業(yè)發(fā)展的目的也采取了員工考核上級的方法。

3．專門工作小組成員考核或同事間相互考核

當(dāng)負(fù)責(zé)人沒有機(jī)會觀察每個員工的表現(xiàn)但其他小組成員或同事有此機(jī)會時，小組或同事間的考核就特別有其實(shí)用價值。小組或同事間考核最好是用于員工發(fā)展的目的，而非行政性獎罰的目的。不過，有人認(rèn)為，包括小組和同事考核在內(nèi)的任何形式的工作表現(xiàn)考核，都可能對小組工作和員工參與管理的熱忱產(chǎn)生負(fù)面影響。

4．員工自我考核

員工自我考核在某些情況下是有效的，它實(shí)質(zhì)上是一種自我開發(fā)手段。這一做法迫使員工思考自己的長處與弱點(diǎn)并進(jìn)而確立改進(jìn)的目標(biāo)。如果一個員工在一個與人隔絕的環(huán)境中從事工作，或者他掌握著唯他獨(dú)有的技能，那么，這個員工就是唯一有資格對他的工作進(jìn)行考核的人。當(dāng)然，員工可能并不一定像負(fù)責(zé)人考核他們那樣考核自己，他們可能使用相當(dāng)不同的標(biāo)準(zhǔn)。不過，盡管對自我考核的評價存在著難題，但員工自我考核仍可能不失為關(guān)于工作表現(xiàn)的一個有價值的和可靠的信息來源。

5．外部人員對內(nèi)部人員進(jìn)行考核

一個企業(yè)的顧客或客戶顯然是外部評價的來源。對于銷售人員和其他服務(wù)性工作來說，顧客恐怕是能夠?qū)δ承┬袨樘峁┪ㄒ徽嬲郎?zhǔn)確看法的人。有的公司就將顧客對服務(wù)滿意程度的評價作為確定高層銷售經(jīng)理獎勵的一種輔助手段。

6．多方人員共同考核

多方人員共同考核是近些年出現(xiàn)的用于促進(jìn)工作表現(xiàn)的一種新嘗試，共同考核也稱為3 6 0°工作表現(xiàn)考核。隨著時間的推移，這一方法已被越來越多的企業(yè)所采用。與傳統(tǒng)的考核往往來自于上級而施于下屬不同，3 6 0°考核采用被考核人周圍所有人的評價信息。上級人員、下級人員、同類人員、顧客甚至包括被考核人自己都來為工作表現(xiàn)考核工作添磚加瓦。

推動形成和應(yīng)用36 0°工作表現(xiàn)考核的因素有多種，其中包括各種工作小組在數(shù)量上日益增加，質(zhì)量強(qiáng)化活動使企業(yè)對顧客滿意程度和有關(guān)意見更加重視等。不過，在工作小組中應(yīng)用3 6 0°工作表現(xiàn)考核產(chǎn)生了一個問題：是否甚至讓經(jīng)理也來參與對小組成員的考核，還是由小組的負(fù)責(zé)人參加即可，或只由小組成員彼此之間進(jìn)行考核？在企業(yè)層次消減后，經(jīng)理們也面臨著一些難題。許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們的角色發(fā)生了變化，如今企業(yè)內(nèi)越來越多的人們直接向他們匯報工作，使得經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)推卸某些責(zé)任的可能性變得大大低于已往。

多方人員考核的結(jié)果顯然可用作經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)或其他人員開發(fā)培養(yǎng)工作的參考。實(shí)際上，在有些企業(yè)，多方考核結(jié)果確實(shí)在人力資源開發(fā)方面扮演了某些角色。但在其他一些企業(yè)，多方考核結(jié)果只是被作為員工最終工作表現(xiàn)考核的參考，而這種考核又僅僅被用來確定報酬

調(diào)整和其他更為傳統(tǒng)的行政性決定。當(dāng)3 6 0°反饋信息被用于行政性目的時，就明顯地出現(xiàn)了一些潛在的問題�？己巳酥�間的不同評價本身就導(dǎo)致了某些難題，當(dāng)3 6 0°考核被用于制定處分和工薪?jīng)Q定時，往往使問題變得更加復(fù)雜。偏見之根植于顧客、下級和同級同事的頭腦就像根植于老板和經(jīng)理的腦瓜一樣容易，而他們對考核評價無須負(fù)責(zé)的狀態(tài)很可能影響考核的結(jié)果3。不過，盡管如此，鑒于人們對當(dāng)今依法所必須的行政性考核體制有充分理由的不滿情緒，各種多元考核方法或許仍不失為緩解或解決問題的方案之一。

第二節(jié) 績效評估方法

非正式評估與正式評估

工作表現(xiàn)考核可以采取兩種方式，一種是非正式的考核，另一種是系統(tǒng)性的考核。非正式考核可以在負(fù)責(zé)人感到有必要的任何時候進(jìn)行。經(jīng)理與員工每天的工作接觸，為經(jīng)理提供了判斷員工表現(xiàn)的機(jī)會。經(jīng)常性地將評價信息反饋給員工，可以避免以后的正式考核結(jié)論可能引起的吃驚（以及因此產(chǎn)生的問題）。當(dāng)經(jīng)理與員工的接觸已變得常規(guī)化，并且已建立了正式的體制來報告經(jīng)理對員工表現(xiàn)的印象和考察結(jié)果時，就可以采用系統(tǒng)性的正式考核。雖然非正式評價仍然有用，但在需要正式考核的情況下，非正式評價不應(yīng)取而代之。

一、分類評定法

1．圖形等級量表法graphic rating scale：這是一種績效評價方法，在這種評價尺度上會列舉出各種績效特征并且指明了每一種績效特征的可能變動范圍。評價者所要做的就是找出在這種評價尺度上的哪一個績效水平所描述的情況與雇員的實(shí)際表現(xiàn)是一致的，然后確定相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

圖表考核法有其明顯的缺陷。首先，這一方法常常將不同的特征或要素組合在一起，而考核人只能選擇一個方格來畫鉤。另一個缺陷是，在這些等級表中，有時使用的說明性文字容易致使不同考核者產(chǎn)生不同的理解。像主動性和合作精神這些標(biāo)準(zhǔn)就容易引起不同的理解。特別是與出色、一般、較差這些考評文字同時出現(xiàn)時，更容易導(dǎo)致五花八門的理解。由于設(shè)計起來比較容易，各種各樣的考核分級方式在許多考核表中被廣泛地采用。但是由于上述原因，對于那些過分依賴這些考核表的考核人來說，這種多樣性往往使他們更容易出錯。

二、比較法

1．排序法ranking

排序法指從表現(xiàn)最好的員工開始，自上而下地列出所有的員工。排序法最主要的缺點(diǎn)是員工之間差別的程度并無很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人數(shù)太多，這一排序結(jié)果就往往缺乏實(shí)用性。

2．強(qiáng)制分配法forced distributionmethod：一種類似于沿著一條曲線來進(jìn)行等級分配的工作績效評價方法。它要求評價者按照事先確定好的百分比將被評價者分配到各種不同的績效等級之中。

強(qiáng)迫分布法也有若干缺陷。首先是負(fù)責(zé)考核的人可能不愿將任何人置于最低（或最高）組。其二，當(dāng)考核人被員工問及為什么他被置于某一等級而有些其他人被置于高于他的等級時，解釋起來也可能存在一定的困難。第三，當(dāng)一個群組人數(shù)較少時，也許并沒有理由假定鐘形正態(tài)分布會符合員工表現(xiàn)的實(shí)際差別。最后，在有些情況下，考核者本人也可能會感到，自己被-迫在員工中人為制造一個根本不存在的鐘形正態(tài)分布，這會給考核者帶來心理上的壓力。

三、描述法

1．關(guān)鍵事件法critical incident method：績效評價的一種方法，其做法是：先將下屬雇員在與工作有關(guān)的行為中所表現(xiàn)出來的不同尋常的優(yōu)秀績效事例或不良事例記錄下來，然后在預(yù)先的時間里與雇員就這些事例進(jìn)行審查與討論。

這種績效評價方法的優(yōu)點(diǎn)是：（1）它為管理人員提供了一種關(guān)于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實(shí)，從而便于向下屬解釋自己對他們績效進(jìn)行的結(jié)果；（2）它確保管理人員或者主管人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題。這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間的表現(xiàn)；（3）關(guān)鍵事件法還可以為主管提供一些具體的例子來告訴雇員，他么可以通過做什么來消除自己的績效缺陷。

關(guān)鍵性事件方法也有其不利的方面。首先，對于什么屬于關(guān)鍵性事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。其次，每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)評價會很耗時間。此外，它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。

四、行為/目標(biāo)法

1．行為錨定等級評價法behaviorally anchored rating scale，BARS

（1）行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法是由美國學(xué)者史密斯（http://emrowgh.com）和德爾(http://emrowgh.com)于六十年代提出。

行為錨定等級評價法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法（BARS）的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。

（2）行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進(jìn)行。

①進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

②建立進(jìn)行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義

③對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；

④對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列

⑤建立最終的工作績效評價體系。

（3）優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：①對工作績效的衡量更為準(zhǔn)確。②績效評價的標(biāo)準(zhǔn)更為明確；③具有良好的反饋功能；④各績效維度之間有較高的相互獨(dú)立性；⑤具有較好的一致性；

缺點(diǎn)：設(shè)計錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

2．目標(biāo)管理managementby objective MBO

（1）員工與其管理人員共同制定員工在合理的時間期限內(nèi)要達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)。

（2）目標(biāo)管理考核制度以三個假定為根據(jù)。第一，如果在計劃與設(shè)立各種目標(biāo)和確定衡量標(biāo)準(zhǔn)的過程中，讓員工也參與其中，那么，就可增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和工作積極性。第二，如果所確定的各種目標(biāo)十分清楚和準(zhǔn)確，那么員工就會更好地工作以實(shí)現(xiàn)理想的結(jié)果。第三，工作表現(xiàn)的各種目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的并且應(yīng)該直接針對各種結(jié)果。經(jīng)常出現(xiàn)在許多上級對下屬的考核中的“具有主動性”和“具有合作精神”這些過于模糊的一般性概括評價，應(yīng)該盡量予以避免。應(yīng)切記，各種目標(biāo)是由將要采取的各種具體行動和需要完成的各種工作所構(gòu)成的。以下是一些目標(biāo)實(shí)例：

●每月5日提供區(qū)域銷售報告。

●平均每月至少從5個客戶獲得新訂單。

●使工資總額保持在銷售額的1 0％左右。

●將物耗損失降到5％以下。

●企業(yè)的所有空缺都在空缺出現(xiàn)后的3 0天內(nèi)予以填補(bǔ)。

（3）目標(biāo)管理法可能會出現(xiàn)三個方面的問題：①所制定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性；②目標(biāo)管理法比較費(fèi)時間。訂立目標(biāo)、衡量雇員在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面的進(jìn)展?fàn)顩r、向雇員提供反饋等，這些工作會導(dǎo)致評價者每年必須在每一位雇員身上至少花費(fèi)幾個小時時間。③與下屬共同制定目標(biāo)的過程有時候會演變成一場“口舌戰(zhàn)”，因?yàn)槟阆氚涯繕?biāo)定得更高一些，而你的下屬卻千方百計要把目標(biāo)定得更低一些。

第三節(jié) 績效評估中可能出現(xiàn)的問題

1．績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清楚

盡管看上去有的績效評價尺度很可觀，但是卻有可能導(dǎo)致不公正的評價結(jié)果。原因是對于績效要素及其好壞的程度地說明都很模糊。比如，不同的主管可能會對“良好”績效“一般”績效等等做出非常不同的解釋。

2．暈輪效應(yīng)Halo effect

由于員工在某一方面的績效突出，管理人員就對該員工在所有工作指標(biāo)上的表現(xiàn)予以好評。

3．首因效應(yīng)和近因效應(yīng)

首因效應(yīng)primacy effect：也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)。第一印象作用最強(qiáng)，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強(qiáng)。在績效評估中，評估者著重考察在考核前期發(fā)生的事件。

近期效應(yīng)recency effect：指在考核員工工作表現(xiàn)時，對最近時期的表現(xiàn)給予較大的權(quán)重。近期效應(yīng)是一個易于理解的考核者差錯。對于考核者來說，一般很難記住一個員工七八個月前的工作表現(xiàn)。員工對工作表現(xiàn)的關(guān)注也是隨著正式考核日期的來臨而日甚一日。負(fù)責(zé)考核的人員可以通過對正反兩方面的表現(xiàn)進(jìn)行日常記錄的方式，將這類問題減少到最低限度。

4．居中趨勢centraltendency

也叫中心化趨勢誤差，即評估者對所有員工的評價都差不多，員工的評估成績拉不開距離。

學(xué)生們一般都深知，有些教授打分相對較嚴(yán)，有些相對較松。同樣，每個經(jīng)理也會形成自己的打分模式。那些在一個較窄的范圍內(nèi)給員工打分的考核者（即一般只給予“中等”或“一般”的評定），實(shí)際上犯了趨中的錯誤。

5．評估者偏見bias

考核者偏見問題指考核人的價值觀或偏見扭曲了考核結(jié)果。

考核者的偏見既可能是有意的也可能是無意的。如果一個經(jīng)理對某一種族群體具有強(qiáng)烈的反感情緒，這種偏見就使他在評分時很難堅(jiān)持客觀性和公正性，其結(jié)果就必然是使某些人的考核信息處于被扭曲的狀態(tài)。如果考核過程設(shè)計不當(dāng)，那么年齡、信仰、資歷、性別、相貌或其他任意的劃分標(biāo)準(zhǔn)都可能對考核結(jié)果產(chǎn)生不應(yīng)有的影響。這一問題應(yīng)通過更高層的經(jīng)理對考核結(jié)果進(jìn)行檢查來予以校正。

案例：

一項(xiàng)關(guān)于注冊護(hù)士的研究表明：

當(dāng)護(hù)士處于30～39歲這一年齡段時，她們的上級主管對她們的評價與她們對自己的自我評價基本相同。

當(dāng)護(hù)士處于21～29歲這一年齡段時，她們的上級主管對她們的評價比她們對自己的自我評價要高。

當(dāng)護(hù)士處于40～61歲這一年齡段時，她們的上級主管對她們的評價比她們對自己的自我評價要低。

這說明：主管人員對年紀(jì)較大的雇員的評價更為嚴(yán)格，他們不能對老年雇員的成績給予充分肯定，而是理所當(dāng)然地將年紀(jì)較大雇員的較差績效歸咎于她們?nèi)狈δ芰Α?/p>

另一項(xiàng)研究則表明：黑人評價者對黑人被評價者的評價結(jié)果，比他們對白人被評價者的評價結(jié)果高；白人上級對白人被評價者做出的評價，也比他們對黑人被評價者的評價更好；結(jié)果是：黑人雇員在黑人主管下晉升速度更快。

關(guān)于一項(xiàng)策略的研究

學(xué)術(shù)界的研究表明，員工并不是被動地接受評價，而是積極地努力改善他們的工作環(huán)境。員工可以施展“自下而上”的影響，針對高級管理人員采取行動，以期獲得更有利的績效評估結(jié)果和其他結(jié)果。這些影響策略包括：

第一種是通過經(jīng)理對下屬于他人交往能力的感知，影響經(jīng)理對他/她的評價結(jié)果。如果下屬于經(jīng)理打交道時表現(xiàn)出較好的人際交往技巧及推理能力，經(jīng)理會因此假定該名下屬對待所有人都是如此，所以給他/她較好的評價；

第二種是給經(jīng)理幫忙，讓經(jīng)理喜歡他/她。在這種情況下，經(jīng)理會欣賞員工的才干，或者感到欠了他一個人情；

第三種讓經(jīng)理感到下屬與自己很相似，進(jìn)而影響到他們對下屬的評價。

研究人員在一家生產(chǎn)化學(xué)和機(jī)械制品的大公司調(diào)查了247名管理人員及其下屬，下水平均年齡47歲，在公司平均工作時間為16年，平均學(xué)歷為本科。管理人員在上述指標(biāo)上均略高于下屬。研究人員發(fā)放了一份問卷，主要測量調(diào)查對象的人際交往技能、相似程度及管理人員對下屬的評價。

研究結(jié)果表明，管理人員對下屬的人際交往能力的感知及對下屬與自己相似程度的感知，與管理人員對下屬的績效評價有明顯的正相關(guān)關(guān)系，但是，單純是管理人員對下屬的“喜愛”與績效評價則沒有顯著的關(guān)聯(lián)。

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