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什么是員工的流動(dòng)管理?
員工流動(dòng)管理
一個(gè)成功的企業(yè)不僅需要擁有一批對(duì)自己感到滿意并且忠誠(chéng)的顧客，而且需要獲得一支對(duì)企業(yè)感到滿意并且忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍，并努力將他們的滿意和忠誠(chéng)轉(zhuǎn)化為顧客的滿意和忠誠(chéng)。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)有能力解雇那些對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生不利影響的員工。因?yàn)�，這樣的員工不僅他們自身的行為會(huì)對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生不利影響，而且他們還會(huì)對(duì)其他員工的工作滿意度以及行為產(chǎn)生消極影響，進(jìn)而給企業(yè)效率帶來(lái)更大的破壞性。所以，每個(gè)企業(yè)都面臨如下的問(wèn)題：如何確保那些高績(jī)效或具有開(kāi)發(fā)潛力的員工留下來(lái)，同時(shí)又怎樣能夠使那些不具有開(kāi)發(fā)潛力的低效員工“平靜”地離開(kāi)。這就是員工的流動(dòng)管理。員工流動(dòng)可以分為兩種方式：-是非自愿流動(dòng)，即企業(yè)主動(dòng)提出讓員工遣散；二是自愿流動(dòng)，即員工個(gè)人提出辭職。
1.非自愿性員工流動(dòng)的管理
盡管企業(yè)在員工選拔、培訓(xùn)和報(bào)酬制度設(shè)計(jì)等方面做了許多努力，但是還會(huì)有一些員工無(wú)法達(dá)到所要求的績(jī)效水平或在工作時(shí)違反企業(yè)的規(guī)章制度。當(dāng)這些情況發(fā)生時(shí)，企業(yè)就有可能辭退這些員工。此外，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不景氣，需要降低成本或減少預(yù)算時(shí)，往往也會(huì)發(fā)生裁員現(xiàn)象。這兩種情況下的員工流動(dòng)都屬于非自愿性流動(dòng)。
企業(yè)解雇一名員工常常是件非常困難的事情。首先，這種決定不可避免地會(huì)涉及到法律方面的一些問(wèn)題。最常見(jiàn)的就是被解雇員工起訴他們?cè)⻊?wù)過(guò)的企業(yè)，控告企業(yè)對(duì)他們實(shí)施了非法解雇。企業(yè)為此類官司，往往需要付出不小的費(fèi)用，包括辯護(hù)費(fèi)、賠償費(fèi)等。其次，有時(shí)被解雇的員工除了存在相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)外，還存在人身安全問(wèn)題。這樣，有時(shí)被解雇者會(huì)采取暴-力手段來(lái)表達(dá)他們對(duì)于被解雇的不滿。由于解雇員工存在這些問(wèn)題，因此，建立一種標(biāo)準(zhǔn)化的、系統(tǒng)性的懲戒及解雇辦法，是至關(guān)重要的。
做好非自愿性員工流動(dòng)管理的途徑是：
（1）實(shí)行公平原則
在員工績(jī)效管理和分配過(guò)程中，公平原則是一個(gè)重要的原則；在作出對(duì)員工進(jìn)行懲戒的決策時(shí)，該原則同樣重要。因?yàn)樵S多與解雇有關(guān)的訴訟案和暴-力沖突，起因就是由于被解雇者感到了極大的不公平。
公平有三種基本表現(xiàn)形式，即結(jié)果公平、程序公平和人際公平。結(jié)果公平是指人們根據(jù)其他一些自己參照的人所獲得的結(jié)果而對(duì)自己得到的結(jié)果進(jìn)行的一種判斷。顯然，一個(gè)人在失去工作而別人沒(méi)有失去工作的情況下，被解雇者很容易產(chǎn)生結(jié)果不公平的感受。這種不公平的感受到底會(huì)在多大程度上轉(zhuǎn)化為惱怒與怨恨，甚至可能演化為暴-力或訴訟形式的報(bào)復(fù)，則取決于被解雇者對(duì)程序公平和人際公平的感知。
結(jié)果公平的關(guān)注點(diǎn)是最終結(jié)果，而程序公平和人際公平所關(guān)注的則是過(guò)程和手段。如果員工認(rèn)為與解雇有關(guān)的決策程序和方法是公平的，那么他的反應(yīng)就會(huì)比他認(rèn)為決策程序和方法是不公平的情況下的反應(yīng)要積極一些。程序公平是指在決定員工所得到的結(jié)果時(shí)所使用的方法和步驟。在判斷程序是否公平時(shí)，一般取決于以下六個(gè)方面：①一致性，即在不同的時(shí)間里以及針對(duì)不同的人都采取一樣的方法和步驟。②消除偏見(jiàn)，即程序執(zhí)行者在作出最終的決策時(shí)不攙雜任何個(gè)人的喜好，也不存在針對(duì)當(dāng)事人的任何先人為主的個(gè)人偏見(jiàn)。③信息準(zhǔn)確，即解雇程序是建立在真實(shí)的、充分的信息基礎(chǔ)上的。④可修正性，即在決策程序中應(yīng)當(dāng)有一種內(nèi)在的保護(hù)機(jī)制，允許當(dāng)事人就程序中的錯(cuò)誤提出個(gè)人申訴。⑤公開(kāi)性，即程序應(yīng)當(dāng)讓所有可能受到影響的利益相關(guān)方（如同事、顧客、股東）了解，其中也包括被解雇員工自己。⑥道德性，即解雇程序不應(yīng)違背社會(huì)道德準(zhǔn)則，如保護(hù)個(gè)人隱私、不欺詐等。
人際公平指的是決策被執(zhí)行過(guò)程中的人際關(guān)系表現(xiàn)。決定人際公平的因素有：①解釋，即公司要對(duì)解雇決策進(jìn)行充分的解釋，說(shuō)明其合理性、公平性。②社會(huì)敏感性，即要盡可能表現(xiàn)出對(duì)當(dāng)事人的尊重并使其對(duì)未來(lái)仍充滿希望。③細(xì)心體貼，即要積極傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)。④人情味，即要認(rèn)同他人的感受。當(dāng)企業(yè)對(duì)解雇決策進(jìn)行了充分的解釋，并且在實(shí)際執(zhí)行決策中以一種微妙的、細(xì)心周到的、充滿人情味的方式來(lái)行事，那么被解雇者因失去工作而產(chǎn)生的怨恨就可能會(huì)得到消除。
（2）建立逐級(jí)懲戒制度
根據(jù)公平原則，當(dāng)企業(yè)成員出現(xiàn)過(guò)失或不能滿足企業(yè)工作要求時(shí)，一般不應(yīng)馬上就采取辭退措施，而應(yīng)根據(jù)其犯錯(cuò)的次數(shù)及嚴(yán)重程度，采取逐漸加大處罰力度的懲戒政策。有效的懲戒制度應(yīng)由兩個(gè)要素構(gòu)成：有關(guān)文件和逐級(jí)懲戒措施。有關(guān)文件包括書(shū)面的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說(shuō)明書(shū)、考核制度、人事檔案等，它們?yōu)閼徒浯胧Q策提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；逐級(jí)懲戒措施是指針對(duì)犯錯(cuò)的次數(shù)及嚴(yán)重程度而相應(yīng)可以采取的處罰措施，它們事先都要有詳細(xì)闡述并明文記載，使企業(yè)每個(gè)成員都知道。
懲戒措施應(yīng)當(dāng)以逐漸加大力度的方式來(lái)執(zhí)行。例如，當(dāng)?shù)谝淮畏稿e(cuò)時(shí)，可以采取口頭非正式警告；第二次犯錯(cuò)，則可以采取書(shū)面通報(bào)批評(píng)；第三次再犯時(shí)，則可以實(shí)施臨時(shí)停職的做法；到了最后，當(dāng)該員工留下來(lái)只能給企業(yè)帶來(lái)更大的不利影響時(shí)，就有必要采取解雇的做法。需要注意的一點(diǎn)是，在逐級(jí)懲戒過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)對(duì)員工每一次懲戒的時(shí)間、原因、措施等信息進(jìn)行記錄，以免發(fā)生不必要的糾紛。
（3）采取建設(shè)性爭(zhēng)議解決法
在懲戒過(guò)程中的任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)成員都可能希望引入外部第三方力量來(lái)幫助自己解決分歧或者沖突。譬如，法律訴訟就是利用法律這個(gè)第三方來(lái)解決這類沖突的，但眾所周知，訴訟成本是比較高的。為了避免出現(xiàn)這種情況，企業(yè)可以采取建設(shè)性的爭(zhēng)議處理技術(shù)，即以一種及時(shí)的、富有建設(shè)性并且成本較低的方式來(lái)解決爭(zhēng)議。
員工流動(dòng)應(yīng)該是管理的常態(tài)
看到一篇文章，麥當(dāng)勞員工的離職率超過(guò) 100% ，但高離職率并沒(méi)有成為困擾麥當(dāng)勞的問(wèn)題，麥當(dāng)勞的管理、品質(zhì)也并沒(méi)有因此受到影響。
曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一個(gè)在可口可樂(lè)工作的朋友，兩年后有事去找他，早已經(jīng)離職。不僅該員工離職了，銷售部門的員工在兩年內(nèi)基本換了一遍。可口可樂(lè)，可是在最佳雇主排行榜靠前的企業(yè)。這么高的離職率，并沒(méi)有影響可口可樂(lè)的聲譽(yù)，也沒(méi)有影響可口可樂(lè)的正常運(yùn)行。
有文章說(shuō)，美國(guó)人一生至少要搬六次家，多的要搬幾十次，遷徙已經(jīng)成為美國(guó)人生活的一部分。在我看來(lái)，遷徙通常意味著要換工作，那么，美國(guó)人一生平均要換多少次工作呢？在網(wǎng)上查了一下，發(fā)現(xiàn)下列幾組數(shù)據(jù)：
加州大學(xué)戴維斯分校（ University of California, Davis ）教授、經(jīng)濟(jì)系主任斯蒂文斯（ Ann Stevens ）說(shuō)，一個(gè)人一生從事七份工作。
美國(guó)勞工部勞工統(tǒng)計(jì)局表示，研究者目前所了解到的只是，剛參加工作的人會(huì)頻繁換工作： 16 至 19 歲的就業(yè)者中有四分之三的人、 20 至 24 歲的就業(yè)者中有一半的人，在一年之內(nèi)更換了工作。
勞工統(tǒng)計(jì)局經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼雷特（ Chuck Pierret ）長(zhǎng)期以來(lái)一直在進(jìn)行一項(xiàng)研究，以更精確地統(tǒng)計(jì)美國(guó)人長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)的工作穩(wěn)定性狀況。此項(xiàng)研究始于 1979 年，共有 10,000 名 14 至 22 歲的美國(guó)人接受了調(diào)查，目前最近的數(shù)據(jù)顯示，這組調(diào)查對(duì)象在 18 至 42 歲之間每人平均從事過(guò) 10.8 份工作。
1996 年普通美國(guó)人為現(xiàn)有雇主的工作年限是 3.8 年， 2000 年是 3.5 年， 2015 年是 4.1 年。
上述數(shù)據(jù)不盡相同，但支持同樣一個(gè)事實(shí)：美國(guó)人經(jīng)常換工作，或者說(shuō)經(jīng)常跳槽。
我曾經(jīng)想在網(wǎng)上搜索美國(guó)人為什么頻繁跳槽的美國(guó)，結(jié)果都是探索中國(guó)人為什么中西的文章。
我很困惑：為什么中國(guó)人這么困惑于跳槽，而美國(guó)人沒(méi)有這么大的困惑？
我們?cè)瓉?lái)以為差企業(yè)的離職率高，讓我們想象不到的是，好企業(yè)的離職率其實(shí)往往高于差企業(yè)。我甚至發(fā)現(xiàn)，有些差企業(yè)的員工穩(wěn)定性高得驚人。
跳槽高峰通常發(fā)生在兩個(gè)階段：一個(gè)是初入職場(chǎng)階段，因?yàn)閱畏交螂p方不滿意而離職或跳槽；二是有了職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)后，為了尋找更好的平臺(tái)而跳槽。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于差企業(yè)，初入職場(chǎng)的員工跳槽率較高。這是因?yàn)椴钇髽I(yè)選拔員工把關(guān)不嚴(yán)，培訓(xùn)不夠所致；對(duì)于好企業(yè)，有職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的員工跳槽率較高，只要晉升通道受阻，很多人會(huì)選擇跳槽。并且，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷往往是跳槽后求職的籌碼。
跳槽率高是好事還是壞事？這是一個(gè)需要思考的問(wèn)題。
我發(fā)現(xiàn)，一些普通企業(yè)的跳槽率低，是因?yàn)閱T工缺乏職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，你說(shuō)這是好事還是壞事？特別是一些小企業(yè)的員工，他們的技能只能在某個(gè)企業(yè)生存，離開(kāi)這個(gè)企業(yè)就毫無(wú)價(jià)值，他們當(dāng)然不愿意跳槽。這樣的企業(yè)，跳槽率低，形成的是“醬缸”。
我服務(wù)過(guò)一家上市公司，也是行業(yè)龍頭，公司位于深圳。深圳人本來(lái)跳槽率就高，加上又是行業(yè)龍頭，是全行業(yè)的企業(yè)豬頭的目標(biāo)。于是，這家企業(yè)被稱為行業(yè)的“黃埔軍�！�，凡是從這家企業(yè)跳槽的人，基本上職務(wù)升一級(jí)，工資漲一倍——這么大的誘-惑率，想不跳槽都難。然而，這家企業(yè)似乎對(duì)跳槽有免疫率，跳槽雖然對(duì)正常管理有影響，但影響卻很小。一茬員工跳槽了，另一茬員工很快就成長(zhǎng)起來(lái)了。并且出現(xiàn)了另外一個(gè)現(xiàn)象：跳槽的員工雖然短期收入提高，職務(wù)提升，但總體進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在公司內(nèi)部提升的速度，很多跳槽員工回流。一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)員基本上實(shí)行劃片包干，而這家企業(yè)周期性地讓員工互換市場(chǎng)。也就是說(shuō)，員工如果不跳出去，就讓員工在內(nèi)部跳。我甚至發(fā)現(xiàn)，一個(gè)中高管跳槽，有一群人會(huì)非常高興。因?yàn)橹懈吖芴�，必然要在�?nèi)部遞補(bǔ)，于是，一批員工有了機(jī)會(huì)。比如，總監(jiān)跳槽，大區(qū)經(jīng)理有了遞補(bǔ)機(jī)會(huì)；大區(qū)經(jīng)理升職，省區(qū)經(jīng)理有了遞補(bǔ)機(jī)會(huì)。如此類推，一批人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了。
隨著中國(guó)的更加自由開(kāi)放，隨著中國(guó)的社會(huì)化保障體系更加完善，隨著中國(guó)的年輕人更加自信，隨著中國(guó)社會(huì)化培訓(xùn)體系的完善，員工跳槽率越來(lái)越高，這將是中國(guó)企業(yè)的常態(tài)。
當(dāng)員工流動(dòng)成為常態(tài)時(shí)，中國(guó)企業(yè)的管理體系是否能夠適應(yīng)？在此情況下，出現(xiàn)了一種反思：如何降低員工的流動(dòng)率？這當(dāng)然是一種積極的思考，因?yàn)檫^(guò)度的員工流動(dòng)對(duì)于正常經(jīng)營(yíng)是會(huì)形成一定干擾的。
我則一直在另一個(gè)方向思考：企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的管理體系，以適應(yīng)員工的正常流動(dòng)。也就是說(shuō)，當(dāng)員工流動(dòng)成為一種社會(huì)常態(tài)時(shí)，企業(yè)的管理體系應(yīng)該適應(yīng)這種常態(tài)�；蛘哒f(shuō)，企業(yè)要能夠盡可能降低員工流動(dòng)對(duì)正常工作秩序的影響。
我的岳母因?yàn)槠c要請(qǐng)保姆，保姆流動(dòng)率很高，都是因?yàn)橄庸べY低。后來(lái)，工資（甚至子女們暗中給的紅包）上去了，但仍然經(jīng)常離職。我老婆為了留住保姆，使盡了招數(shù)，包括給保姆的孩子介紹工作、介紹對(duì)象，讓保姆的老公住在家里，但都沒(méi)有用，都是干一段時(shí)間就走，而且基本上是走了就后悔——要求再回來(lái)——所以經(jīng)常還有“候任保姆”。后來(lái)，我勸老婆：這就是正常的，也別過(guò)份用心，只要做好隨時(shí)招保姆的準(zhǔn)備就行了。
普通企業(yè)為什么害怕員工流動(dòng)？因?yàn)橛行┢髽I(yè)的管理體系是建立在假設(shè)員工不流動(dòng)基礎(chǔ)上的，一旦員工流動(dòng)，則秩序大亂。
比如，普通企業(yè)的業(yè)務(wù)員實(shí)行分片包干，并且整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作過(guò)程是個(gè)“黑箱”——除了員工熟悉，其他人一無(wú)所知。這樣的管理，當(dāng)然害怕員工流動(dòng)。
上述那家行業(yè)龍頭企業(yè)則不然，員工每天的工作行程都記錄在案，工作雖然是員工做的，但客戶和市場(chǎng)掌握在公司手中。即使員工流動(dòng)，其他人也很容易接手。并且，這家企業(yè)建立了完善的管理體系，后備人才充足，不懼人才流動(dòng)——不流動(dòng)是好事，流動(dòng)也非壞事。
自從進(jìn)入營(yíng)銷領(lǐng)域以來(lái)，一直持上述觀點(diǎn)。我發(fā)表的第一篇關(guān)于營(yíng)銷的文章是“陽(yáng)光下的營(yíng)銷”——在《銷售與市場(chǎng)》上發(fā)表時(shí)被王榮耀老師改為“光明營(yíng)銷”。如果一個(gè)業(yè)務(wù)員的行為，一切都在“陽(yáng)光之下”，那么，他的流動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生大的影響嗎？
我剛到現(xiàn)在的企業(yè)任職時(shí)，發(fā)現(xiàn)流動(dòng)率很高，月流動(dòng)率高達(dá) 17% 。也就是，一年之內(nèi)，員工基本全換一遍。我也曾經(jīng)想做出改變，后來(lái)發(fā)現(xiàn)很難，因?yàn)檫@是一個(gè)行業(yè)員工的基本特點(diǎn)�，F(xiàn)在，我的做法已經(jīng)有所改變：第一，盡可能留住優(yōu)秀員工，普通員工的流動(dòng)不可怕；第二，加快新員工的培訓(xùn)速度，讓新員工盡快能夠進(jìn)入角色。
為什么有些中國(guó)企業(yè)特別害怕員工流動(dòng)呢？我覺(jué)得這與部分中國(guó)人的管理思維有關(guān)。
現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基本特點(diǎn)就是專業(yè)化分工之下的管理，專業(yè)分工使得員工的工作容易標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、程式化，它所帶來(lái)的效果有兩方面：一是效率的提高，主要是熟練程度所帶來(lái)的效率；二是員工的可替換性大大增強(qiáng)。
如果一個(gè)企業(yè)的組織和管理設(shè)計(jì)，使得員工具備超強(qiáng)的“可替換性”，那么，員工流動(dòng)對(duì)正常工作的影響就會(huì)很小�？上�，在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)恰恰是弱項(xiàng)。應(yīng)該說(shuō)，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，這項(xiàng)工作做得不錯(cuò)。所以，盡管“農(nóng)民工”的流動(dòng)率比較高，但中國(guó)的生產(chǎn)管理卻基本不受影響。
員工流動(dòng)影響比較大的領(lǐng)域包括研發(fā)、營(yíng)銷和職能部門，其中以營(yíng)銷最為嚴(yán)重。很多中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷人員是“跑單幫”的，“跑單幫”要求員工的能力是復(fù)合型的、經(jīng)驗(yàn)型的，這樣的員工“可替代性”很差，市場(chǎng)控制在員工手中，員工流動(dòng)可能就意味著市場(chǎng)丟失。
管理缺乏“傳承性”是企業(yè)害怕員工流動(dòng)的另一個(gè)重要原因。缺乏“傳承性”是因?yàn)楣ぷ鬟^(guò)程往往缺乏記錄。ISO9000 的精髓是：該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到。“做到的要見(jiàn)到”本來(lái)是最簡(jiǎn)單的工作，卻是多數(shù)中國(guó)人最討厭的工作，認(rèn)為最沒(méi)有意義、最無(wú)效的工作。因?yàn)楣芾砣狈Α翱蓚鞒行浴保�，某個(gè)員工離職，可能其他人的工作無(wú)法銜接。
不知道是上初中還是高中，學(xué)過(guò)一篇古文，其中有一句話“流水不腐，戶樞不蠹”，不知道員工的流動(dòng)是否也適應(yīng)這句話。
除了觀察員工流動(dòng)率外，還要觀察員工流動(dòng)結(jié)構(gòu)，即什么人在流動(dòng)。在此加以簡(jiǎn)單討論。
新招聘員工在試用期的流動(dòng)，通常不屬于員工流動(dòng)的統(tǒng)計(jì)之列。我曾經(jīng)提出過(guò)如何降低新流動(dòng)流動(dòng)率的文章，基本做法是建立新員工“孵化基地”，盡可能不讓新員工（指營(yíng)銷人員）“跑單幫”。我的體會(huì)是：采用此法，新員工成熟速度至少加快一倍，新員工離職率從 60%-70% 下降為 10%-20% 。
員工無(wú)預(yù)警流動(dòng)。這是影響很壞的流動(dòng)。西方國(guó)家的員工流動(dòng)率雖然高，但法制完善，員工流動(dòng)可以控制在可控范圍之內(nèi)，所以影響不大。中國(guó)的《勞動(dòng)法》，立法上過(guò)度保護(hù)員工，讓部分員工有空可鉆。比如，經(jīng)常見(jiàn)到員工因企業(yè)辭退而打官司，卻極少見(jiàn)到因?yàn)閱T工無(wú)預(yù)警離職而打官司的。不是企業(yè)不想打官司，而是這樣的官司很難打。
對(duì)于轉(zhuǎn)換身份當(dāng)老板這類離職，企業(yè)基本無(wú)能為力。對(duì)于一個(gè)想當(dāng)老板的人，再優(yōu)厚的條件也很難留下來(lái)。所以，有兩類找到了要求離職時(shí)，我是毫不猶豫地要答應(yīng)并祝福的：一是自己當(dāng)老板；二是找到自認(rèn)為比現(xiàn)在“更體面”的工作的。
普通員工，工作是程式化的，離職后的遞補(bǔ)很快，對(duì)企業(yè)影響比較大。而進(jìn)入管理層的員工，在培養(yǎng)上是下過(guò)心血的，離職的短期損失可能不大，但如果人數(shù)多了，損失就很大。一般來(lái)說(shuō)，基層員工與企業(yè)之間的關(guān)系是“交易型”，即你給我多少錢，我就干多少活，不滿意就跳槽。達(dá)到一定管理層后，與企業(yè)的關(guān)系變成“歸屬型”，愿意與企業(yè)一同發(fā)展。如果一個(gè)中高層員工是“交易型”的，那么，早點(diǎn)離職也并非壞事。
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