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管理者為組織選擇恰當?shù)哪繕?/p>
不同價值與目標選擇的三類管理者
做一名善于選擇目標的合格管理者
做一個合格的管理者，不僅需要具有專業(yè)的管理學(xué)知識，還需要不斷的學(xué)習(xí)和更新自己的管理學(xué)知識；不僅需要有高尚的品德，還需要在不斷的繼承和發(fā)揚優(yōu)良品德的同時培育和提高自己的素養(yǎng)；不僅需要在工作中有實操的水平，還需要在實操的基礎(chǔ)上有指導(dǎo)下屬工作的技巧；不僅要懂得如何與上級、下級溝通，還需要在良好溝通的基礎(chǔ)上完成既定的工作目標。
本文從管理者應(yīng)具備的能力、技能、素質(zhì)出發(fā)，綜合管理者的任務(wù)以及如何根據(jù)員工的意愿、能力與成長進行管理，以探討的形式研究如何做一個合格的管理者，供參考。
一、管理者應(yīng)具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。溝通能力的建立也有利于一項工作的及時、有效的完成，不至于因為溝通不暢而產(chǎn)生完成結(jié)果離題萬里的現(xiàn)象。
2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。決策與執(zhí)行能力的建立，是一個管理者必須具備的重要能力，敢于決策、勇于執(zhí)行是一個管理者能擔(dān)當重任的重要體現(xiàn)，也是一個管理者完成工作事項的有力保障。
5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。培訓(xùn)下屬有利于下屬的成長，也有利于團隊整體素質(zhì)的提升，是建立一支有戰(zhàn)斗力的團隊的保證。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者在許多時候需要不斷的否定自己，需要豁達大度的態(tài)度和虛懷若谷的胸懷。但光有這些還遠遠達不到一位真正管理者的要求與標準。在現(xiàn)實的團隊中，需要的還是管理者的能力與水平的體現(xiàn)，也就是他們解決問題、化解矛盾、翻越困難和追加個人管理魅力砝碼的能力。
管理者既是一個團隊的主導(dǎo)者，也同時是一個徹底的執(zhí)行者。而在執(zhí)行過程中就需要落實到細節(jié)，這些細節(jié)的處理就會象水滴印襯出整個太陽一樣是管理者能力與水平的充分體現(xiàn)。這就是我們常說的，“一只獅子領(lǐng)著一群綿羊的團隊，是完全可以戰(zhàn)勝被一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)著的一群獅子的團隊"，從中說明了團隊中管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要性以及管理者本身能力與水平的重要性。
二、管理者應(yīng)具備的四大技能
1、技術(shù)技能。技術(shù)技能是指對某一特殊活動（特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動）的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能。人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和溝通能力。
3、思想技能。思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠�，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。
4、設(shè)計技能。設(shè)計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。
也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。
三、管理者的素質(zhì)涵養(yǎng)
管理者的素質(zhì)與涵養(yǎng)往往與他在學(xué)校中學(xué)習(xí)的內(nèi)容有著密切關(guān)系，然后在進入到工作狀態(tài)后，就會將在學(xué)校期間的良好習(xí)慣自然而然的帶到工作中去，同時也會把學(xué)習(xí)的許多知識潛移默化的融入到工作中來。因此，當在工作過程中，將良好的習(xí)慣與完善過硬的知識結(jié)構(gòu)以及后天的工作能力結(jié)合起來后，就會勢不可擋的派生出做管理者的素質(zhì)與涵養(yǎng)來。而這些素質(zhì)與涵養(yǎng)是管理者平時的高標準與嚴要求養(yǎng)成的非常良好的習(xí)慣，到了最后，他們的這些良好的習(xí)慣、素養(yǎng)也會成為管理者在實際的管理運用中最大的受益者。
我所認為的則是管理者贏得響亮掌聲所獲取的必要的素養(yǎng)，可以從以下幾條中得到印證：
（1）多做自我批評，并要經(jīng)得住批評和不公平待遇，正確對待所有受到的不公平待遇，能看到后天。
（2）要有足夠的承受能力，困難時，一定要正面去想問題，順利時一定要反面去考慮問題，面對解決問題時，不要死鉆牛角尖，鉆牛角尖只會損壞你個人的形象。
（3）決不能和自己管轄范圍內(nèi)的異性下屬有任何不正當?shù)哪信P(guān)系。
（4）要能聽進和接受下屬的批評和不同意見，光說“同意"和“好"的下屬，往往不是弱智就是別有用心，全部說你好的下屬不是一個好下屬，全部說你壞的下屬不一定是一個壞下屬。
做為一位管理者，大多是企業(yè)的中層角色，是團隊中的中堅力量。管理既然管理者是主角，一般員工是配角，那么作為團隊或團隊之外與之相關(guān)的人就是所謂的“觀眾"，他們就要看到管理者比別人付出更多，更賣力的去表演。并且?guī)ьI(lǐng)好你的團隊，使之向正確的方向發(fā)展同時，一定努力去完成好自己的任務(wù)目標。這樣以來，如果管理者在想贏得掌聲時，別人也不會毫不吝惜的將最響亮的掌聲送給管理者。否則，一切的辛苦與努力將會化作水中月和鏡中花。
四、管理者的任務(wù)
（一）與員工溝通
1、積極傾聽員工的發(fā)言。在同一組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產(chǎn)生不同的理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當?shù)睦斫�，從而給溝通造成了障礙。溝通時必須根據(jù)接收者的具體情況選擇語言，語言應(yīng)盡量通俗易懂，盡量少用專業(yè)術(shù)語,以便接收者能確切理解所收到的信息。
一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者通過傾聽可以從下屬那里獲得信息并對其進行思考。有效準確的傾聽信息，將直接影響管理者的決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營業(yè)績。
當然，領(lǐng)導(dǎo)者傾聽時不是被動的聽，而是要主動的對信息進行搜索和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，要想象他的思路，體會他的世界，以便于正確理解他們的意圖，而不是你想理解的意思，避免進入“和自己說話”的陷阱。企業(yè)管理者應(yīng)盡量給員工多的時間讓他們相互交談，并且在傾聽的過程用動作語言表現(xiàn)你對員工談話的濃厚興趣。
2、恰當?shù)氖褂弥w語言。肢體語言是交流雙方內(nèi)心世界的窗口，它可能泄露我們的秘密。一個成功的溝通者在強化溝通的同時，必須懂得非語言信息，而且盡可能了解它的意義，磨練非語言溝通的技巧，注意“察言觀色”，充分利用它來提高溝通效率。這就要求管理者在溝通時，要時刻注意與員工交談的細節(jié)問題，不要以為這是“雕蟲小技”而忽視。
3、注意保持理性，避免情緒化行為。在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進行客觀理性的思維活動，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進行溝通時，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當暫停進一步溝通，直至恢復(fù)平靜。
4、減少溝通的層級。為避免溝通過程中信息的失真，可以精簡機構(gòu)，建立一支精明的團隊，根據(jù)組織的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作要求等選擇溝通渠道，制定相關(guān)的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息上傳下達渠道的暢通，為各級管理者決策提供準確可靠的信息。也可以通過召開例會、座談會等形式傳遞和收集信息。管理者在與員工進行溝通時應(yīng)盡量減少溝通的層級，越是高級的領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該注意與員工直接溝通。
5、單向溝通與雙向溝通相結(jié)合。很多企業(yè)溝通只是單向的，即只是領(lǐng)導(dǎo)者向下傳達命令，下屬只是象征性的反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督和管理，時間一長，必然挫傷員工的積極性及歸屬感，但有時單向溝通也是必需的，所以，單向溝通必須與雙向溝通相結(jié)合。
（二）考察選用員工
1、道德品行是選拔員工的重要條件。企業(yè)員工道德品質(zhì)的好壞直接影響到企業(yè)的整體素質(zhì)，一個員工有能力，但道德品質(zhì)不好，遲早會給企業(yè)帶來極大的損害。卷款逃逸，擅自離職，推卸責(zé)任，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。很多管理者對于很多員工素質(zhì)品德差憤憤不平，但其實他們在選擇員工時，就應(yīng)注重員工的道德品行。 選才先看德，有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。
2、選拔有專業(yè)能力或?qū)W習(xí)潛力的員工。市場競爭越來越激烈，要求企業(yè)每個工作崗位員工的專業(yè)知識既專又精。專業(yè)知識是企業(yè)招聘員工時首先考慮的問題。如果企業(yè)能把教育訓(xùn)練、培養(yǎng)人才放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要位置，那么有學(xué)習(xí)欲望和有學(xué)習(xí)潛力的員工，就應(yīng)該是招聘的重點。企業(yè)在育才時，此類員工更能迅速領(lǐng)會并達到公司每一個階段發(fā)展的要求，這樣企業(yè)才算真正達到育才的目的。市場的競爭瞬息萬變，企業(yè)如果想在市場競爭中不被淘汰，并尋求發(fā)展，就要不斷創(chuàng)新，保持現(xiàn)狀即意味著落后，所以擁有學(xué)習(xí)意愿強、能夠接受創(chuàng)新思想的員工，公司的發(fā)展必然比較迅速。
3、選拔有較好敬業(yè)態(tài)度的員工。對企業(yè)忠誠和工作積極主動的人，越來越受企業(yè)的歡迎，而那些頻頻跳槽，辦事不踏實的人，則是企業(yè)越來越不歡迎的人。現(xiàn)在有很多年輕的員工對企業(yè)的要求越來越高，企業(yè)一旦達不到其要求時，他們就不安心工作，就想另謀他就，這類員工給企業(yè)保持員工隊伍的穩(wěn)定性帶來了很大的障礙。在工作中踏踏實實，遇到挫折不屈不撓，堅持到底的員工，其成效必然高，才會給企業(yè)創(chuàng)造出更大的效益。
4、選拔能適應(yīng)環(huán)境的員工。企業(yè)在選拔人才時，一定要注重所選人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免提拔個性極端或理想太高的人。這樣的人很難和同事和-諧相處，很難融入公司的企業(yè)文化，只會給自己和別人的工作造成一定的阻力，并影響到其它員工的情緒和士氣。
5、選拔善于溝通的員工。隨著社會日趨開放和多元化，善于溝通已成為現(xiàn)代人們生活必備的能力，很多企業(yè)已經(jīng)深刻意識到溝通的重要性。一個合格的部門經(jīng)理要用45％的工作時間來作溝通，有效的組織溝通和人際溝通都會給企業(yè)的發(fā)展帶來相當?shù)膸椭?/p>
6、選拔自我定位準確了解自我的員工。成功的企業(yè)對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相當重視，員工通過自我規(guī)劃，選擇合適的工作或事業(yè)，投身其中并為之奮斗。對職業(yè)生涯進行切實可行的規(guī)劃，能使員工目標明確，即使面臨挫折，也能努力堅持，不會輕易退卻，因而能在生產(chǎn)或其他工作中發(fā)揮主觀能動性。
7、健康的身體也是重要的因素。一個身體健康的員工，做起事來精力充沛，干勁十足，并能擔(dān)負較繁重的任務(wù)，不致因體力不支而無法完成任務(wù)，因為身體是工作的本錢。
（三）教育、培訓(xùn)、影響及改變員工
“我們照顧好員工，他們就會照顧好客戶，進而照顧好我們的利潤。”管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接-班人的意識，這是企業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。沒有前人為后人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，才會有事業(yè)的興旺發(fā)達。每個管理者都必須開放自己，融入到企業(yè)的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才會有大出息。
通常情況下，員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括觀念、知識和技能三方面，有內(nèi)、外部培訓(xùn)兩種途徑。培訓(xùn)中，我們要求受訓(xùn)者要認識、理解且統(tǒng)一以下思想：一是主管要有學(xué)習(xí)的意愿，才可能創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織；二是每一個員工都是知識工作者，要對自己的專業(yè)負責(zé)；三是員工的專業(yè)技能要依附在公司的資源上；四是專業(yè)知識的傳授要以建立團隊意識為目標；五是培訓(xùn)方式是從員工心理與公司理念中選擇的合適的訓(xùn)練方式；六是環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因（公司教育資源有限，不可能所有人員都有機會參與培訓(xùn)，所以，要求受訓(xùn)人員在培訓(xùn)之后對未參加培訓(xùn)的員工進行培訓(xùn)，通過知識分享的途徑，讓資源運用達到事半功倍的效果。）；七是公司（各課）內(nèi)部會議是最實務(wù)的培訓(xùn)機會。培訓(xùn)是為了提高員工的素質(zhì)，讓其在短時間內(nèi)更加適應(yīng)、勝任工作需要，對員工本人而言，經(jīng)過培訓(xùn)的員工“身價”會大大增加。
五、如何根據(jù)員工的意愿、能力與成長進行管理
一個人的意愿是態(tài)度、心態(tài)、狀態(tài)的結(jié)合，是屬于精神范疇的概念；一個人的能力是知識、技能、應(yīng)用的結(jié)合，是屬于物質(zhì)范疇的概念。只有良好的意愿和良好的能力結(jié)合，也即精神力量與物質(zhì)力量的良好搭配，才能促使個人在各個方面更好的成長，從而創(chuàng)造屬于自己的幸福、快樂和成功。
個人技能的四個發(fā)展階段及特征：
第一階段：熱情高漲的初學(xué)者，也即高意愿、低能力
熱情高漲的初學(xué)者（入門階段），因為對美好的追求、幸福的追逐、高品質(zhì)的向往及成功的渴望，使個人在入門前都表現(xiàn)出極高、極強的意愿性，其表現(xiàn)為：滿懷希望、躍躍欲試、好奇、興奮、樂觀、熱情洋溢；作為初學(xué)者，因從未接觸或僅簡單的接觸，其表現(xiàn)勢必為：缺乏技能、缺乏經(jīng)驗。
第二階段：憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，也即低意愿、低能力
憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者（初學(xué)階段），經(jīng)過一段時間的接觸，以及在初學(xué)的過程中遇到了一個個的困難、以及無法逾越的坎坷，使個人在初學(xué)階段消磨了激-情、減弱了興趣，致使個人的意愿性逐漸降低，其表現(xiàn)為：苦難重重、喪失動力、煩惱、困惑、沮喪；但在初學(xué)階段，因進一步的了解和克服了一些困難，致使個人偶爾會表現(xiàn)出一定的能力，雖說能力在提高，但仍然屬于低能力。
第三階段：能干謹慎的執(zhí)行者，也即低意愿、高能力
能干謹慎的執(zhí)行者（提高階段），在遇到問題、解決問題；遇到困難、解決困難的過程中，雖說個人的意愿性受到打擊而難以復(fù)原，但個人能力卻在不斷的實踐中進一步提高。在意愿性方面表現(xiàn)為：試探/無把握，疑惑、自責(zé)、缺乏安全感、厭倦/冷漠、謹慎；在能力上表現(xiàn)為：有所貢獻、有能力、有經(jīng)驗的提升。
第四階段：獨立自主的完成者，也即高意愿、高能力
獨立自主的完成者（深化階段）。意愿性的恢復(fù)達到一定的程度，重新又回到高意愿性的狀態(tài)；能力在不斷的提高中達到了可自發(fā)提高的水平。意愿性方面表現(xiàn)為：自我指導(dǎo)、啟迪鼓舞他人，自愿自發(fā)、充滿自信；在能力上表現(xiàn)為：內(nèi)行、精通熟練、獨立自主。
那作為管理者在員工的四個階段中應(yīng)該怎么做呢？我們把管理者對于下屬的領(lǐng)導(dǎo)分為兩大類型：指導(dǎo)行為和支持行為。指導(dǎo)行為包括：告訴下屬做什么；何時做以及做什么；明確界定上下級角色；密切關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)并及時監(jiān)控。支持行為：采取雙向溝通；傾聽，采取支持和鼓勵；讓部屬參與決策過程；鼓勵并促成下屬獨立自主地解決問題。
管理者首先要判斷出員工所處的階段，然后要針對員工個人技能的四個發(fā)展階段及特征對于支持和指導(dǎo)行為進行適當?shù)恼{(diào)整，這里有個度的問題，督導(dǎo)不足或過度造成工作質(zhì)量差或效率低，都會對員工及企業(yè)的發(fā)展帶來很不利的影響。
如下圖所示，給出了不同階段管理者的具體對策和行為：
如果管理者的決策與四個階段不相匹配，就達不到良好的培養(yǎng)員工的效果。如：督導(dǎo)不足時員工會迷惑不解，無主動性，喪失信心，工作效率低，任務(wù)無法完成。督導(dǎo)過度時員工會產(chǎn)生怨氣，參與意愿降低，受挫，逆反心理，產(chǎn)生怨氣，主動性降低，獨立工作意愿降低。
對于剛進入公司的大學(xué)畢業(yè)生，他們有很強的學(xué)習(xí)能力，對于工作有很大的熱情和積極性，這些事項都表現(xiàn)出高意愿、低能力的特征，處于四個階段中的第一個階段，正確的管理政策有助于他們成為業(yè)務(wù)骨干也最終有利于公司的發(fā)展。很多大學(xué)畢業(yè)生剛進公司關(guān)注的并不是工資的多少，任務(wù)的輕重，而是你要給他明確的任務(wù)，告訴下屬什么以及如何做，密切關(guān)注其行為并及時監(jiān)控，讓其認識到自己的價值存在，此時我們經(jīng)常強調(diào)的“雙向溝通”就不適用這個階段的情況，所以第一階段的決策一定是指令型的，領(lǐng)導(dǎo)下達命令，員工堅決執(zhí)行，即：領(lǐng)導(dǎo)說，員工聽的模式，而不是支持、教練或授權(quán)型的。
當進入企業(yè)開始工作的幾個月后，對員工來說，雖然個人技能隨著進入狀態(tài)而提升，但是與憧憬的美好和高意愿的被消磨，一定程度上就表現(xiàn)出了低意愿（意愿的降低）、低能力（相對之前能力的提升）的狀態(tài)。這時作為管理者既要對其進行指導(dǎo)又要最大程度上給與支持，成為教練型的領(lǐng)導(dǎo)。
進入單位后工作有序開展和職位逐步提升時，員工的意愿性雖說沒有剛?cè)腴T階段的高，但是較初學(xué)階段，隨著能力的提高，意愿性也在逐步的平穩(wěn)回升；因為堅持、努力和克服困難，能力在一步步的提高，表現(xiàn)出相對的高能力。這時就要給與員工充分的支持，傾聽、鼓勵，讓下屬部分的參與決策，鼓勵并促成下屬自主的解決問題。對于第二第三階段，如果仍然采取“單向溝通”的方式，不僅無助于決策層的監(jiān)督和管理，時間一長，必然挫傷員工的積極性及歸屬感，所以此時，單向溝通必須變?yōu)椤半p向溝通”。企業(yè)管理者應(yīng)盡量給員工多的時間讓他們相互交談，并且在傾聽的過程用動作語言表現(xiàn)你對員工談話的濃厚興趣。
在單位工作一段時間后，被提拔到更高的崗位和獲得更高的報酬，學(xué)習(xí)一項技術(shù)達到可以精通熟練并可以啟迪鼓舞他人的時候，對員工來說達到了一種最佳的狀態(tài)：高意愿、高能力。管理者可以對其賦予執(zhí)行權(quán)和完全決策權(quán)，也就是總聽不說，即另一種“單向溝通”。一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者通過傾聽可以從下屬那里獲得信息并對其進行思考。有效準確的傾聽信息，將直接影響管理者的決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營業(yè)績。當然，領(lǐng)導(dǎo)者傾聽時不是被動的聽，而是要主動的對信息進行搜索和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，要想象他的思路，體會他的世界，以便于正確理解他們的意圖，而不是你想理解的意思，避免進入“和自己說話”的陷阱。
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