被管理者的事例

給錢，員工未必快樂，只有讓其為實(shí)現(xiàn)自身夢(mèng)想而工作，他們才會(huì)感到力量無(wú)窮；給獎(jiǎng)勵(lì)，員工未必滿足，只有讓其看到上司的肯定和重視，他們才會(huì)被真情打動(dòng)。這是赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”理論給人的啟發(fā)。

人們通常認(rèn)為，滿意的反面就是不滿意，如果把造成不滿意的因素消除了，人們就會(huì)感覺到滿意了。然而，研究表明，“滿意”的對(duì)立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”，而“不滿意”的對(duì)立面則是“沒有不滿意”。

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在對(duì)9家公司大約200名員工進(jìn)行訪問調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，能給人們帶來(lái)工作滿意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等等，他把這些叫做“激勵(lì)因素”；而使人們覺得工作不滿意的卻是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作條件、薪金等等，他把這些叫做“保健因素”。企業(yè)即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安撫員工，減少他們的不滿意，卻不能激勵(lì)他們，使他們滿意。因此，赫茨伯格建議管理者們要更加注重員工的成就感、認(rèn)可、工作責(zé)任。顯然，能讓員工滿意并獲得激勵(lì)的氛圍，才能給員工快樂感、滿足感。

盡管赫茨伯格的理論受到許多后來(lái)學(xué)者的批評(píng)，但是他的觀點(diǎn)仍然廣為流傳，并且深深滲入許多優(yōu)秀企業(yè)的管理理念當(dāng)中。在美國(guó)，過去用薪酬形式來(lái)表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信之類的方式所取代。聯(lián)邦快遞公司一年就送出5萬(wàn)多封這樣的感謝信。值得一提的是，聯(lián)邦快遞在員工激勵(lì)方面還有更絕的一招，那就是用優(yōu)秀員工的孩子的名字來(lái)給公司的飛機(jī)命名。試想，當(dāng)你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機(jī)每天在紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你還會(huì)吝嗇你的智慧和心血嗎？

現(xiàn)如今，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何吸引并挽留人才，在日益注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的今天，這項(xiàng)看似簡(jiǎn)單卻具有其獨(dú)特魅力的管理策略，已逐漸成為各大企業(yè)經(jīng)理們必修的功課。

激勵(lì)是一門藝術(shù)，懂得投其所好，避免現(xiàn)金誘-惑成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主導(dǎo)，讓員工快樂工作，這必能收到最佳效益。

一位在制造業(yè)工作的朋友說(shuō)，他們公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這個(gè)做法給了員工們一個(gè)與所愛的人共享浪漫溫馨時(shí)光的機(jī)會(huì)，讓員工們很感動(dòng)公司的良苦用心。而事后，員工們自然會(huì)把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環(huán)境充滿溫馨。

一位從事業(yè)務(wù)銷售的朋友對(duì)我說(shuō)，在公司，最讓他激動(dòng)和難忘的，不是他拿到月份銷售業(yè)績(jī)冠軍時(shí)，而是他當(dāng)了銷售冠軍后，他的主管和老板特地到家里來(lái)祝賀時(shí)的情景。他說(shuō)，那天，他的主管和老板帶來(lái)的感謝信上，竟然寫出了每個(gè)家人的名字，當(dāng)時(shí)心里涌動(dòng)出一股被肯定被重視的驚喜，使自己日后更看重這份工作，更加努力創(chuàng)效。

筆者還聽說(shuō)有家公司給員工設(shè)了一筆夢(mèng)想基金，凡是在年度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)秀員工，都將拿到5萬(wàn)元的夢(mèng)想資金來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。那么，這整整一年，員工們都在為了盡快實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想工作，而不僅僅是為了錢。試想，有什么能比實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想更讓人心受到鼓舞呢？

鼓舞士氣、讓員工快樂工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者的天職，一個(gè)稱職的管理者，不一定要有絕佳的口才，卻一定要有關(guān)愛員工之心，一定要有讓員工快樂工作之能，這樣才能得人心、創(chuàng)奇效。

當(dāng)有的企業(yè)管理者們認(rèn)為他的公司無(wú)論薪水福利還是工作環(huán)境都已經(jīng)夠不錯(cuò)了，卻不明白為什么員工還是不夠積極振作、還是有人跳槽時(shí)，那也許就應(yīng)該考慮一下赫茨伯格的建議了。

被管理者的事例2015-05-13 10:54 | #2樓

案例描述：林經(jīng)理任職于某IT公司社保軟件開發(fā)部，林經(jīng)理在該部門工作了8年，擔(dān)任部門經(jīng)理一職3年時(shí)間。在這3年的部門管理過程中，部門員工都比較支持林經(jīng)理工作，一切都比較順利，部門業(yè)績(jī)也一直在穩(wěn)步提升。最近，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，林經(jīng)理被調(diào)配到民政軟件開發(fā)部任職部門經(jīng)理。林經(jīng)理上任新部門一個(gè)月以來(lái)，部門員工趙某（趙某畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某著名大學(xué)，技術(shù)能力不錯(cuò)；而林經(jīng)理只是一般本科畢業(yè)，趙某比林經(jīng)理小2歲）不太看得起這個(gè)比自己出身（指畢業(yè)院校）低的部門經(jīng)理，當(dāng)林經(jīng)理宣布一些管理措施時(shí)，趙某總是吹毛求疵地找出一些“不痛不癢”的漏洞或毛病，作為不執(zhí)行林經(jīng)理管理措施的借口，挑戰(zhàn)林經(jīng)理的管理權(quán)威。請(qǐng)問，您有何辦法能幫助林經(jīng)理走出目前的管理困境？

案例分析（僅供參考）：出現(xiàn)案例中的這種現(xiàn)象，并不真正是林經(jīng)理的管理措施不好，關(guān)鍵是林經(jīng)理還沒有讓趙某信服自己，所以趙某總是吹毛求疵地找出林經(jīng)理管理措施中一些“不痛不癢”的漏洞或毛病（因?yàn)橼w某自認(rèn)為自己也有明顯優(yōu)勢(shì)：畢業(yè)院校好，技術(shù)能力不錯(cuò)）。作為“空降”到民政軟件開發(fā)部的林經(jīng)理，由于缺乏良好的群眾基礎(chǔ)，那些自認(rèn)為自己厲害的員工，就可能會(huì)向管理者發(fā)起挑戰(zhàn)。因此，林經(jīng)理目前的當(dāng)務(wù)之急，一是要建立起良好的群眾基礎(chǔ)，二是要做出成績(jī)讓趙某心服口服。

解決方案（僅供參考）：林經(jīng)理可以從如下幾個(gè)方面去努力以便走出目前的困境：（1）以謙虛、低調(diào)的方式團(tuán)結(jié)部門最大多數(shù)員工，多幫員工解決工作或生活方面遇到的一些具體困難和問題，如果絕大多少人都支持和擁護(hù)林經(jīng)理，那么個(gè)別人就很難形成“氣候”，也很容易被集體“感召”和“同化”；（2）林經(jīng)理可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)，選擇并親自解決幾個(gè)民政軟件開發(fā)部之前沒有解決好的問題（可以是技術(shù)方面的、也可以是管理方面的，最好兩個(gè)方面的都有），讓大家刮目相看，從而在員工心目中逐步建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)威；（3）對(duì)于趙某，不要急于讓他按自己的要求做，也不要急于讓他改變什么，這樣也很難。在林經(jīng)理可以把控的范圍之內(nèi)，可以讓趙某自管理，按趙某自己的想法或思路去執(zhí)行，然后針對(duì)趙某（不理想）的工作結(jié)果提出改進(jìn)方案，通過前后結(jié)果的對(duì)比，讓趙某自己說(shuō)服自己；（4）林經(jīng)理可以找一些機(jī)會(huì)（如帶趙某一起去見客戶、談項(xiàng)目合作、搞產(chǎn)品展示演講等）在趙某面前展示自己的才能（而這些才能剛好是趙某比較欠缺的），從而讓趙某清楚地意識(shí)到自己能力與林經(jīng)理之間存在的差距，從而產(chǎn)生信服感；（5）如有可能，可以和趙某建立起朋友關(guān)系，因?yàn)榕笥岩话悴粫?huì)刁難朋友。

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