如何選拔基層管理人員

基層管理人員一般是指給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)有效完成的直接督導(dǎo)層。在我們集團(tuán)，主要是指經(jīng)會(huì)同考核，集團(tuán)審批，各公司聘任的主管、領(lǐng)班。他們?cè)谄髽I(yè)中肩負(fù)著督導(dǎo)一線、培訓(xùn)一線、上傳下達(dá)、成本控制等重要職責(zé)；同時(shí)又是企業(yè)干部隊(duì)伍的后備力量，所以如何選拔、培養(yǎng)基層管理人員對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。

一、現(xiàn)狀分析

隨著世紀(jì)金源集團(tuán)的迅猛發(fā)展，企業(yè)隊(duì)伍不斷壯大，如何吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一�；鶎庸芾砣藛T作為企業(yè)人才建設(shè)的重要組成部分，其整體素質(zhì)的高低對(duì)企業(yè)能否穩(wěn)定、良性運(yùn)行具有重要影響。筆者于2004年11月底對(duì)集團(tuán)5家飯店公司、5家物業(yè)公司共664名基層管理人員的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，具有大專（含）以上學(xué)歷的占27.5%；專業(yè)從業(yè)年限不滿3年的占44.9%；年齡25歲以下的占49.8%。從統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來看，基層管理人員隊(duì)伍整體文化水平不高，專業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)有限，整體人員結(jié)構(gòu)偏年輕化，這給企業(yè)帶來了一些負(fù)面影響：

1、大部分基層管理人員專業(yè)經(jīng)驗(yàn)有限，在督導(dǎo)培訓(xùn)方面質(zhì)量不高，無法給員工提供較好的技能技巧培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，導(dǎo)致整體服務(wù)質(zhì)量無法達(dá)到較高水平。盡管企業(yè)在硬件設(shè)施方面已達(dá)到較高水平，但由于軟件方面的差距，一方面影響企業(yè)的品牌知名度，使企業(yè)在同行中無法處于優(yōu)勢(shì)地位；另一方面，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)決策也有一定影響，因?yàn)樽陨矸��?wù)水平的差距，有可能使經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)定位方面缺乏自信，從而錯(cuò)失良好的經(jīng)營(yíng)契機(jī)。

2、不完全具備獨(dú)擋一面的能力，員工在工作中遇到困難時(shí)無法為其提供有效的幫助，如在處理客戶投訴方面無法為員工承擔(dān)責(zé)任，使員工工作壓力加大、積極性受到挫傷，造成員工離職率增加。

3、在經(jīng)營(yíng)意識(shí)、成本控制、客戶談判等方面經(jīng)驗(yàn)有限，在一定程度上損害企業(yè)利益，如遭到客戶刁難時(shí)，輕易給客戶打折優(yōu)惠等。基層管理人員的素質(zhì)問題關(guān)系企業(yè)發(fā)展問題，所以如何做好選拔工作，把好基層管理人員素質(zhì)關(guān)，是企業(yè)人力資源工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。

二、選拔工作存在的問題

2004年以來，在集團(tuán)董事局黃主席的企業(yè)管理理念指導(dǎo)下，人事管理中心經(jīng)過不斷摸索、總結(jié)，制定了基層管理人員晉升選拔的管理流程，規(guī)范了選拔操作程序，使選拔工作更加公平、公開、公正。但從總體情況來看，選拔工作仍然存在以下幾個(gè)問題：

1、選拔過快、過急。新成立公司對(duì)基層管理人員的高需求量和基層管理人員的高流動(dòng)率使公司忙于尋找人員對(duì)付繁忙的工作，所以在選拔人員時(shí)無暇對(duì)晉升人選進(jìn)行深層次的考察，導(dǎo)致晉升人員莨莠不齊。截止到去年11月30日，共組織管理人員晉升考核61批422人，有大部分晉升人選入司時(shí)間不滿1年，專業(yè)從業(yè)年限不滿2年；而且還出現(xiàn)一部分短短幾個(gè)月之內(nèi)連續(xù)被提名兩次以上。

2、任職要求不夠明確。因?yàn)闆]有做過系統(tǒng)的工作分析，有的公司還沒有編制《職務(wù)說明書》，所以在界定各崗位所負(fù)職責(zé)、應(yīng)具備能力、素質(zhì)等任職要求方面還不夠明確。因?yàn)閷?duì)任職要求沒有詳細(xì)的界定，一方面，有些公司為了激勵(lì)那些敬業(yè)、踏實(shí)、服從的員工，把晉升當(dāng)作一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，導(dǎo)致部分推薦上來的人選會(huì)做事，不會(huì)管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人員在工作崗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重點(diǎn)，不知道工作目標(biāo)。

3、考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠細(xì)化。目前，基層管理人員選拔還沒有在集團(tuán)內(nèi)形成一套統(tǒng)一的、定性定量相結(jié)合的指標(biāo)評(píng)估系統(tǒng)，主要還是通過談話、民-主評(píng)議等方式了解晉升人選的人品、在企業(yè)的受認(rèn)可程度及個(gè)人能力，并形成考核評(píng)估結(jié)果。雖然評(píng)估結(jié)果基本上比較準(zhǔn)確，但也存在評(píng)估結(jié)果主觀性較強(qiáng)，甚至經(jīng)常出現(xiàn)推薦單位與考核組意見不統(tǒng)一等問題。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意見認(rèn)為該員工務(wù)實(shí)、敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟悉，有一定管理能力，可勝任主管一職；而從考核的情況來看，考核組認(rèn)為該員工務(wù)實(shí)敬業(yè)，但能力有限、可塑性不強(qiáng)，是專業(yè)性人才，不是管理型人才。但由于沒有量化的、統(tǒng)一的指標(biāo)體系，就很難對(duì)雙方的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行比較。

4、后續(xù)培養(yǎng)工作不到位。選拔工作結(jié)束后，沒有建立相配套的對(duì)新提拔人員的培養(yǎng)、跟蹤考察措施，使新提拔人員不能較快地適應(yīng)新崗位工作要求。一方面使該崗位的工作質(zhì)量一直無法達(dá)到較高水平或取得突破；另一方面使部分新任職人員無法承受工作壓力，導(dǎo)致基層管理人員高離職率，如截止到去年11月30日，僅集團(tuán)5家飯店就有94名主管、領(lǐng)班離職，占飯店基層管理人員總數(shù)的19.3%。

三、改進(jìn)選拔流程的幾點(diǎn)建議

基層管理人員選拔問題，影響企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的高低，制約企業(yè)邁向一流、打造百年老店的進(jìn)程。所以如何建立一套既適應(yīng)企業(yè)文化，又能準(zhǔn)確評(píng)估人員素質(zhì)的選拔管理系統(tǒng)，以提高基層管理人員隊(duì)伍的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

（一）建立工作分析

“因崗聘人、人崗匹配”是企業(yè)的用人原則。在基層管理人員選拔過程中，首先必須知道空缺崗位任職人員需要承擔(dān)的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)業(yè)務(wù)流程；其次，要了解任職人員應(yīng)具備的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度和各項(xiàng)能力要求；最后還要確認(rèn)對(duì)任職人員的身體條件、學(xué)歷、專業(yè)資格等方面是否有無特殊要求。以上三方面是工作分析的主要內(nèi)容，也是選拔工作的前提。只有對(duì)每個(gè)崗位的工作目標(biāo)、工作職責(zé)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、任職條件與要求等進(jìn)行界定，企業(yè)才能根據(jù)崗位需要選擇最合適的任職人選。所以建立完善的選拔系統(tǒng)，首先必須進(jìn)行工作分析，把企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)和各項(xiàng)制度進(jìn)行細(xì)化、量化，實(shí)現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并制定出與我們企業(yè)文化相符的《職務(wù)說明書》，使工作任務(wù)盡可能量化、以便于考核，工作目標(biāo)盡可能明確、以便于評(píng)估。

（二）量化考核標(biāo)準(zhǔn)

在選拔工作中，首先我們通過工作分析，對(duì)某崗位的任職人員有了概念上的定位。如一名基層管理人員，一方面，他肩負(fù)員工技能培訓(xùn)、督導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)等重要職責(zé)，如果自身專業(yè)技能有限，他就很難發(fā)現(xiàn)問題、督導(dǎo)員工；沒有相當(dāng)?shù)慕M織管理能力，他就無法調(diào)動(dòng)員工積極性，帶領(lǐng)班組成員完成工作任務(wù)；另一方面，他作為干部隊(duì)伍的后備力量，如果沒有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和可塑性，那么他的職業(yè)生涯發(fā)展就會(huì)受到限制，企業(yè)就可能出現(xiàn)干部隊(duì)伍斷層現(xiàn)象。所以基層管理人員必須具有高中以上學(xué)歷、兩年以上專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能嫻熟；具備相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)督導(dǎo)能力、組織管理能力；有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、可塑性和發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

其次，對(duì)照工作分析，結(jié)合企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作需要，制定指標(biāo)體系，并確定選拔標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)體系主要分為以下幾個(gè)模塊：

1、人品、公眾認(rèn)可度

人品、公眾認(rèn)可度是企業(yè)選拔基層管理人員的最基本指標(biāo)。如果從現(xiàn)代管理學(xué)的角度進(jìn)行分析，劉備堪稱人力資源管理大師，因?yàn)樗�招攬了像諸葛亮、關(guān)羽、張飛等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或許會(huì)有看法，因?yàn)樗�始終無法招攬呂布，還因此丟了荊州，但這不能說是劉備不行。一是呂布人品太差，二是他不適合劉備的建國(guó)文化理念。其時(shí)三分天下，曹操占天時(shí)，孫權(quán)占地利，劉備靠的是人和，以人品為重，是劉備選人的重要標(biāo)準(zhǔn)，所以一個(gè)人即使才高八斗，但人品太差、不認(rèn)同企業(yè)理念，是不能被重用的。而公眾認(rèn)可度則體現(xiàn)一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的親和力問題，如果公眾認(rèn)可度差，那么他就無法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很好的開展工作。所以人品端正是基層管理人員必須具備的基本素質(zhì)，也符合集團(tuán) “有德有才破格使用、有德無才培養(yǎng)使用、無德有才限制使用、無德無才堅(jiān)決不用” 的用人原則。

2、能力、技能要求

從現(xiàn)狀來看，有些公司在推薦基層管理人員時(shí)較少考慮人才的后續(xù)發(fā)展問題，喜歡服從、實(shí)干型人才，出現(xiàn)基層管理人員隊(duì)伍的“老黃�！爆F(xiàn)象，從發(fā)展的角度來看，這對(duì)基層管理人員隊(duì)伍整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升和后備干部力量的儲(chǔ)備不是一種好現(xiàn)象。一般來說，一名合格的基層管理人員他必須具備良好的組織協(xié)調(diào)能力、督導(dǎo)培訓(xùn)能力、學(xué)習(xí)能力和嫻熟的專業(yè)技能等等，在選拔過程中，能力是非常重要的考察內(nèi)容，但能力作為一個(gè)人內(nèi)在的東西，它是通過各方面知識(shí)的積累而轉(zhuǎn)化形成的，很難通過短時(shí)間的考察完整地評(píng)價(jià)它。所以如何對(duì)晉升人選的各種相關(guān)能力進(jìn)行測(cè)評(píng)也是選拔工作的一個(gè)重點(diǎn)、難點(diǎn)。

3、工作態(tài)度

在球隊(duì)教練的口中經(jīng)常能聽到“態(tài)度決定一切”的執(zhí)教經(jīng)驗(yàn)，工作態(tài)度作為一個(gè)人職業(yè)價(jià)值取向的外在表現(xiàn)，主要表現(xiàn)為對(duì)現(xiàn)有工作的滿意度和未來職業(yè)選擇。所以對(duì)工作態(tài)度的考察是至關(guān)重要的，他關(guān)系到被選拔人員能否用良好心態(tài)快樂工作，保證工作效率與質(zhì)量；同時(shí)對(duì)當(dāng)事人未來職業(yè)生涯發(fā)展問題也有重要影響。

最后，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化處理。量化指標(biāo)可以按以下步驟進(jìn)行：第一步，選擇考核指標(biāo)，給指標(biāo)定權(quán)重，并盡量用數(shù)字表示。選擇指標(biāo)時(shí)切忌面面俱到，應(yīng)按照關(guān)鍵指標(biāo)原則，選出關(guān)鍵指標(biāo)，淘汰非關(guān)鍵指標(biāo)。然后根據(jù)所確立的指標(biāo)體系，結(jié)合實(shí)際崗位對(duì)任職人員的條件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配權(quán)重。如某崗位對(duì)人品的要求非常高，態(tài)度和能力次之，那么分配權(quán)重時(shí)可以設(shè)定人品所占權(quán)重為40，態(tài)度和能力分別為30。第二步，將指標(biāo)盡量轉(zhuǎn)化成量化，可用數(shù)字衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。如人品這一指標(biāo)，可通過民-主評(píng)議和談話的形式轉(zhuǎn)化成對(duì)他人品的認(rèn)同人數(shù)；專業(yè)技能熟練情況可以轉(zhuǎn)化成他操作某項(xiàng)工作所用時(shí)間、花費(fèi)成本、客戶滿意度等；培訓(xùn)督導(dǎo)能力可轉(zhuǎn)化成該班組員工的出錯(cuò)率、客戶投訴率等。第三步，量化考核結(jié)果，根據(jù)結(jié)果形成考核鑒定。將各項(xiàng)指標(biāo)的得分情況匯總后形成用分?jǐn)?shù)表示的考核結(jié)果，結(jié)合分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的評(píng)估等級(jí)形成考核鑒定。

（三）實(shí)施全面考核

在基層管理人員選拔過程中，晉升人選本身具備的素質(zhì)是他能否獲得青睞的關(guān)鍵；但是作為“伯樂”的企業(yè)管理者、人力資源工作者和用人部門負(fù)責(zé)人，他的用人標(biāo)準(zhǔn)、選人原則及選拔方法也是影響晉升人選是否能獲得合適崗位的關(guān)鍵要素。《史記》記載，子羽曾欲拜孔子為師，但首次拜見時(shí)，孔子見其長(zhǎng)相丑陋，不愿收為弟-子。子羽感到?jīng)]趣，退而自學(xué)，終有所成。孔子知道后深為后悔地發(fā)出了“以貌取人，失之子羽”的感嘆。作為卓越教育家的孔子，在識(shí)人方面是有一套較為深刻的見解的，可遇到具體問題，也難免忘了應(yīng)有的客觀標(biāo)準(zhǔn)，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鑒，盡管在選拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客觀，實(shí)際也是這樣操作，但方法選擇的不當(dāng)同樣會(huì)造成考核結(jié)果的誤差。從基層管理人員選拔工作的實(shí)際情況來看，單一的考察方式已經(jīng)很難適應(yīng)工作發(fā)展的需要，探索新的考核模式是提高選拔質(zhì)量的關(guān)鍵要素。通過日常選拔工作的總結(jié)，筆者認(rèn)為采用“根據(jù)具體指標(biāo)、采用多種形式進(jìn)行分類考核”的全面考核方式，通過談話、民-主評(píng)議了解人品、作風(fēng)；通過行為觀察、情景模擬等了解解決問題的能力；通過考試、技能比武了解專業(yè)技能水平等將有助于提高選拔質(zhì)量。

1、談話、民-主評(píng)議

“360度談話”、“不記名民-主評(píng)議”是了解基層管理人員的人品及公眾認(rèn)可度的主要途徑之一�！�360度談話”是考核組與上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)及本人的談話，談話主要圍繞晉升人選的人品、作風(fēng)、業(yè)績(jī)、能力等，通過談話，了解各級(jí)人員對(duì)晉升人選的評(píng)價(jià)情況，并盡可能掌握一些有助于評(píng)估考核結(jié)果的詳細(xì)資料。談話設(shè)在隔音較好、人員流動(dòng)性較少的會(huì)議室為佳，以單獨(dú)談話為主，應(yīng)盡量避免集體訪談�！安挥浢�民-主評(píng)議”是對(duì)談話中出現(xiàn)不足的一種彌補(bǔ)，因?yàn)樵谡勗捴校�被訪問者存在顧慮時(shí)，就不一定會(huì)真實(shí)的反應(yīng)實(shí)際情況；所以把考核中需要公眾評(píng)價(jià)的一些東西轉(zhuǎn)化成相對(duì)可衡量的指標(biāo)，并給出衡量標(biāo)準(zhǔn)，形成《民-主評(píng)議表》，以不記名的方式發(fā)給有關(guān)人員填寫，可以獲取一些更為真實(shí)的信息。民-主評(píng)議的結(jié)果可以讓考核組了解晉升人選在哪些方面受認(rèn)同度較高，相對(duì)比較出色；在哪些方面受認(rèn)同度較低，還要進(jìn)一步提高；同時(shí)也可以作為評(píng)估考核結(jié)果的重要參考資料。

2、行為觀察

行為觀察是人事考核中最為常用的考核方式，主要是通過觀察、追問等方式為考核收集大量信息，并對(duì)信息進(jìn)行分析，形成評(píng)估結(jié)果。對(duì)行為觀察法的應(yīng)用，先人們總結(jié)了很多寶貴經(jīng)驗(yàn)，例如唐朝文人趙蕤在《長(zhǎng)短經(jīng)?知人第五》中這樣寫道：“知士而有術(shù)焉。微察問之，以觀其辭。窮之以辭，以觀其變。與之間諜，以觀其誠(chéng)。明白顯問，以觀其德。遠(yuǎn)始以財(cái)，以觀其廉。試之以色，以觀其貞。告之以難，以觀其勇。醉之以酒，以觀其態(tài)。”上面這段話精辟地概括了如何通過“望、聞、問”來了解一個(gè)人的品行、能力。在實(shí)際工作中，也經(jīng)常采取追問、觀察等方式了解晉升人選的表達(dá)能力、管理思路、應(yīng)變能力及對(duì)新崗位的定位等。當(dāng)然，行為觀察法只適用于考察某些指標(biāo)，使用方法也很講究，而且要求考核人員必須具備較豐富的考核經(jīng)驗(yàn)和行為判斷能力。當(dāng)然，在使用過程中也必須結(jié)合其他的方式，否則很容易導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果過于主觀性。

3、考試、實(shí)操模擬

了解晉升人選的專業(yè)技能水平主要通過基礎(chǔ)知識(shí)考試、案例分析、和實(shí)操模擬等方式進(jìn)行。專業(yè)測(cè)試可以用于考察晉升人選的專業(yè)水平、技能嫻熟程度及現(xiàn)場(chǎng)解決實(shí)際問題的能力。進(jìn)行專業(yè)測(cè)試時(shí)，組織部門要做好籌備工作，保證相關(guān)考核資料的科學(xué)性、保密性等。

4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

俗話說：是“騾”是“馬”拉出來騮騮才知道。沒有通過實(shí)際崗位的鍛煉，有時(shí)很難選出某崗位的最合適人選。所以在選拔基層管理人員時(shí)，如果有很多合適人選，可以通過代理職務(wù)輪崗鍛煉，最后結(jié)合代理職務(wù)期間的業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定崗位任職人員。輪崗鍛煉期間，主要是針對(duì)代理人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行考察，主要考察其班組的工作效率、工作質(zhì)量、員工積極性、員工技能水平是否有明顯提高。通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，有助于提高選拔的準(zhǔn)確性，但考察期相對(duì)較長(zhǎng)。同時(shí)應(yīng)做好相關(guān)的記錄和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

（四）加強(qiáng)后續(xù)培養(yǎng)

很多人認(rèn)為到了公司行文任命環(huán)節(jié)，基層管理人員選拔工作就結(jié)束了，而忽視了選拔后的后續(xù)培養(yǎng)工作，使新提拔人員到新崗位后由于管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺，又沒有相關(guān)的培訓(xùn)指導(dǎo)，使其在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)無法適應(yīng)新崗位工作，業(yè)績(jī)下降，壓力增大，造成管理人員離職率上升。如截止到2004年11月底，僅集團(tuán)5家飯店就有94名管理人員離職，占酒店管理人員總數(shù)的19.3%，經(jīng)過了解，“無法適應(yīng)工作壓力”是導(dǎo)致離職的最主要原因。所以加強(qiáng)對(duì)新提拔人員的培養(yǎng)也是基層管理人員選拔工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過營(yíng)造快樂的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)向上的工作氛圍，提高基層管理人員的積極性，減輕他們的工作壓力；通過舉辦管理知識(shí)培訓(xùn)班、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)等，提高新提拔人員的管理技能技巧和工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)新崗位的適應(yīng)能力；這有助于提高公司的服務(wù)水平，降低基層管理人員的離職率，也是基層管理人員選拔工作的重要內(nèi)容。

事物總是不斷變化發(fā)展的，基層管理人員選拔工作也是根據(jù)企業(yè)不斷變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不同時(shí)期對(duì)所需人才具體定位做動(dòng)態(tài)調(diào)整的。本文主要是根據(jù)當(dāng)前企業(yè)對(duì)基層管理人員的需求狀況，結(jié)合基層管理人員現(xiàn)狀和選拔操作模式所進(jìn)行的簡(jiǎn)要分析，希望對(duì)更好的開展基層管理人員選拔工作能有所幫助。

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