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績效考核的方法步驟
一、相對評價法
（1 ）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核 成績越好。
（2 ）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1” ，相對較差的員工記“0” 。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3 ）強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1 ）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2 ）關(guān)鍵績效指標法
關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
（3 ）等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“ 優(yōu)、良、合格、不合格” 等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
（4 ）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
三、描述法
（1 ）全視角考核法
全視角考核法（360° 考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2 ）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“ 重要事件” ，這里的“ 重要事件” 是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
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績效考核方法的特征
縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1 ）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2 ）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；
（3 ）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“ 拍腦袋” ，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4 ）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；
（5 ）指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標由于量化困難而較少；
（6 ）指標量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；
（7 ）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；
（8 ）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。
績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。
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外資企業(yè)的員工績效考核方法
1. 人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales ，GRS) 及其各種變體。
2. 行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach ，CIA) 、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales ，BARS) 、行為觀察評價法(behavioral observation scales ，BOS) 等。
3. 結(jié)果類考核法
Bernardin 等人將績效定義為“ 在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和( 或平均值)” ，這是“ 績效為結(jié)果” 的典型觀點�；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。
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其它績效考核的方法
直接排序法、對比法、強制分布法( 硬性分布法) 、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
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績效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI 指標庫
第二步，設(shè)定績效考核表
第三步，對員工開展培訓(xùn)。
對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：
企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；
企業(yè)的文化和改革的必要性�？冃е笜说倪x擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導(dǎo)入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。
第七步，考核
第七步，績效面談與應(yīng)用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。
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使用績效考核方法的注意事項
作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。
其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART 原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20 法則。關(guān)鍵的20% 創(chuàng)造了80% 的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標。
第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第六，雙向溝通，持續(xù)改善。
設(shè)定目標要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+ 溝通。
的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標的分解方式在設(shè)定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。
企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
績效考核的方法與技巧
第一節(jié) 績效考核基本分析
一、績效考核范疇
績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。
績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。
績效考核的分類: 按照績效考核性質(zhì)劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。
二、績效考核內(nèi)容
英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。
我國公務(wù)員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。
在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標準。
三、績效考核的原則
（一）公平公正原則
（二）客觀準確原則
（三）敏感性原則
（四）一致性原則
（五）立體性原則
（六）可行性原則
（七）公開性原則
（八）及時反饋原則
（九）多樣化原則
（十）動態(tài)性原則
第二節(jié) 績效管理流程
一、制訂考核計劃
1．明確考核的目的和對象。
2．選擇考核內(nèi)容和方法。
3．確定考核時間
二、進行技術(shù)準備
績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備主要包括確定考核標準、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。
三、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素。
通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通�？紤]的各種考核人選。
四、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達到。
生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。
五、做出分析評價
（一）確定單項的等級和分值
（二）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合
（三）對不同項目考核結(jié)果的綜合
六、考核結(jié)果反饋
（一）考核結(jié)果反饋的意義
（二）考核結(jié)果反饋面談
1．建立和-諧的面談關(guān)系的幾個方面
2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、
七、考核結(jié)果運用
考核結(jié)果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。
第三節(jié) 常用的考核方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。
該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項目。
第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義
強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。
該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓(xùn)。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。
該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1．目標管理的含義
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。
目標管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優(yōu)點
目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準
目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟
1.確定工作職責(zé)范圍
2.確定具體的目標值
3.審閱確定目標
4.實施目標
5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義
360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法
首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。
然后，對被考核者的各方面做出評價。
在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點
第四節(jié) 績效管理操作
一、控制考核誤差
績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。
（一）考核標準方面的問題。包括:考核標準不嚴謹、考核內(nèi)容不完整。
（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應(yīng)、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、 首因效應(yīng)、個人好惡、成見效應(yīng)。
二、考核申訴的處理
（一）考核申訴產(chǎn)生的原因
（二）處理考核申訴的要點
包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程； 注重處理結(jié)果。
三、完善績效考核的措施
（一）采用客觀性考核標準
（二）合理選擇考核方法
（三）由了解情況者進行考核
（四）培訓(xùn)考核工作人員
（五）以事實材料為依據(jù)
（六）公開考核過程和考核結(jié)果
（七）進行考核面談
（八）設(shè)置考核申訴程序
A．平衡記分卡 B．關(guān)鍵事件法
C．交替排序法 D．360度反饋評價
企業(yè)常用的績效考核方法和程序
一般而言,績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用五個階段。
1、制定績效評估計劃。
為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。
2、確定評估的標準和方法。
（1）評估的標準�？冃гu估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。
一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。
績效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估�？冃Э己说某绦蛞话惴譃椤皺M向程序”和“縱向程序”兩種。
1、橫向程序
橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：
（1）制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件�？冃Э己藰藴时仨氁月殑�(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因為那是對員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。
（2）實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部。
（3）績效考核結(jié)果的分析與評定�？冃Э己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。
（4）結(jié)果反饋與實施糾正�？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。
2、縱向程序
縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序�？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己�，再對中層績效考核，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：
（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。
（2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層負責(zé)干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務(wù)完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。
（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況（如利潤率、市場占有率等）。
一、企業(yè)績效考核的發(fā)展階段
從管理科學(xué)萌芽開始，管理科學(xué)家、學(xué)者、企業(yè)家就對如何激勵員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業(yè)效益，實現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發(fā)展，分為以下四個階段：
1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。完全由企業(yè)主根據(jù)自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導(dǎo)思想在于報酬調(diào)劑。企業(yè)特點為：（1）企業(yè)主大權(quán)獨攬；（2）企業(yè)處于初創(chuàng)期；（3）規(guī)模和人數(shù)較少；（4）基本上沒有科學(xué)管理理念。
2、主觀評價，也叫模糊評價，主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識劣”、“多勞多得”，實現(xiàn)報酬差異化，但沒有形成量化統(tǒng)一的評價標準，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業(yè)特點為：（1）企業(yè)有一定的層級結(jié)構(gòu)和一定的授權(quán)；（2）管理科學(xué)處于萌芽或?qū)腚A段；（3）粗放式管理。
3、“德能勤績”評價，也叫公務(wù)員式的評價。試圖對一個人進行全面評價，在“勤”與“績”方面引進了一些量化評價手段，具有一定的科學(xué)性與針對性，但指標旁雜，重點不突出。企業(yè)特點為：（1）科學(xué)管理的探索與發(fā)展階段；（2）量化管理的萌芽階段。
4、量化考核與目標考核（MBO）階段。通過對員工工作內(nèi)容的主要方面用數(shù)字進行量化，以數(shù)據(jù)收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業(yè)績標干，有效避免了評價過程中的“近因效應(yīng)”、“放大與縮小效應(yīng)”。但指標與指標之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系，指標過多干擾了我們主要努力的方向。企業(yè)特點為：（1）精細化管理；（2）企業(yè)對科學(xué)管理需求較旺；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。
5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責(zé)與內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵績效的工作內(nèi)容設(shè)計指標，建立KPI指標庫，指標數(shù)一般不超過10個。再通過業(yè)務(wù)價值分析方法選取指標庫中的考核指標并設(shè)置權(quán)重。指標設(shè)計精干、明析，重點突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業(yè)特點：（1）較扎實的管理基礎(chǔ)；（2）科學(xué)管理深入人心。
6、BSC（Balanced-Score Card）以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種戰(zhàn)略管理工具。它是在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面進行層層推演，將戰(zhàn)略（策略）目標最終落實到執(zhí)行部門和個人。指標清析的傳遞整個組織的戰(zhàn)略，指標與指標之間聯(lián)系非常緊密。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具，因此更適合于團隊績效管理。企業(yè)特點：（1）具有先進的企業(yè)管理理念；（2）完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。
績效評價從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責(zé)任）中心、HU績效考核等很多方法與技術(shù)，績效評價也是人力資源管理與開發(fā)的重點與難點，相信隨著管理學(xué)界的深入研究將會有更多、更科學(xué)的方法與技術(shù)出現(xiàn)。
<二、目前企業(yè)績效評價存在的主要問題
新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現(xiàn)的管理問題而出現(xiàn)，績效評價也不例外，目前企業(yè)績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面：
1、未與企業(yè)戰(zhàn)略實施連結(jié)�？冃е笜宋磳�(zhàn)略目標層層分解到員工個，企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)希釋現(xiàn)象，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相違背的行為。
2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結(jié)。將其視為一種專門的技術(shù)沒有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。
3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
4、未將個人績效與團隊績效相結(jié)合。個人業(yè)績與團隊業(yè)績在很大程度上存在差異，對個人業(yè)績評價優(yōu)良并不等于團隊業(yè)績優(yōu)良，只有用團隊業(yè)績來管理個人業(yè)績才能產(chǎn)生方向一致的合力。
5、績效指標繁雜，重點不突出。績效考核最忌諱的是考核指標過多，面面俱到，指標過多必然影響權(quán)重的分配，使我們要關(guān)注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標必然削弱員工對重點工作的關(guān)注。
6、追求短期利益，忽視長期利益�？己酥笜诉^度強調(diào)短期的財務(wù)指標，忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營安全指標，為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)�？梢钥吹皆S多企業(yè)在快速成長期總是在說銷售額要達到多少，實現(xiàn)利潤要達到多少，很少聽到經(jīng)營安全指標，市場安全指標，內(nèi)部管理方面的指標。隨著企業(yè)的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內(nèi)耗走向衰落和消亡。財務(wù)指標是長期內(nèi)在驅(qū)動因素的外在表現(xiàn)。
7、評價指標單一。不分人員類別統(tǒng)一采用一套評價指標，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質(zhì)模型，如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng)新能力，生產(chǎn)人員強調(diào)的是技能，管理人員強調(diào)的是綜合分析能力、自律等。用統(tǒng)一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產(chǎn)生積極的效果。
8、評價目的運用單一�？冃гu價僅用于獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運用產(chǎn)生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面對于被評價人來說也不愿暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對于改進公司與員工本人績效都極為不利。
三、建立績效評價體系的一般性原則
建立科學(xué)合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題，建立績效評價體系的一般性原則為：
1、從企業(yè)年度策略出發(fā)由上到下分解與推演考核指標，建立考核指標體系；
2、財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重；
3、選取關(guān)鍵績效指標（KPI）；
4、將組織、團隊與個人績效管理相結(jié)合；
5、將業(yè)績考核與個人成長性考核分離，個人成長性考核不與獎金掛構(gòu)。
績效評價是否能通過員工個人的績效考核達到促進企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，其關(guān)鍵點在于：（1）指標體系的建立是否科學(xué)；（2）評價方法的選擇是否得當(dāng)。
四、績效評價指標體系的建立
科學(xué)的指標體系是正確績效評價的前提，沒有這一前提就談不上去正確評價。
指標體系的建立過程實際上是將企業(yè)總目標連結(jié)到個人，實現(xiàn)團隊績效和個人績效良性互動的過程，指標分為企業(yè)一級指標、企業(yè)二級（部門）指標、企業(yè)三級（個人）
指標內(nèi)容量化一是來源于直接的經(jīng)營目標，如銷售額、利潤額等；二是在經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上通過全面預(yù)算得來的參考數(shù)據(jù)，如與經(jīng)營目標匹配的成本、費用；三是通過歷史數(shù)據(jù)直接統(tǒng)計與分析，如人員流動率。任何無法量化的指標都毫無考核意義，即使是無發(fā)用數(shù)字直接表示的指標也應(yīng)用計劃、方案、完成時間來管理。
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