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績效考核制度封面
績效考核制度是指對職工工作績效的質量和數量進行評價，并根據職工完成工作任務的態(tài)度以及完成任務的程度給予獎懲的一整套科學、合理、全面的考核制度。
績效考核制度的內容
(1)月度考核
可分別制訂一般員工的月度考核和管理人員的月度考核制度�；卷椖堪ǎ汗ぷ魅蝿諆热�、工作任務完成情況、考核評分原則和分值計算。
(2)季度考核
一般員工季度考核。每季度進行一次綜合考核，由人力資源部根據每位員工本季度三個月的月度考核結果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。部門主管應根據考核記錄和當季度的整體表現，作出該員工的季度績效綜合考評，并與該員工進行績效溝通 。
管理人員季度考評。每季度進行一次綜合考核，由人力資源部根據每位管理人員本季度三個月的月度考核結果，計算每季度日�？己说钠骄郑⒃摮煽冞B同該管理人員本季度三個月的考核成績原件(作為附件)，送至該管理人員的直接上司。直接上司應根據考核記錄及當季度整體表現，作出該管理人員的季度績效綜合考評，并與該管理人員進行績效溝通。直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部。人力資源部根據季度日�？己似骄趾图径染C合考評分，計算管理人員的季度績效考核最終成績。
(3)年度考核
一般員工的年度考核。年度綜合考核，由人力資源部根據每位員工本年四個季度的最終考核結果，計算年度考核的平均分，并將該成績連同該員工本年四個季度的考核成績原件(作為附件)，送至該員工所在部門主管。
部門主管應根據考核記錄及當年的整體表現，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該員工進行績效溝通。
人力資源部根據員工年度考核最終成績進行排序，分優(yōu)秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分別為：20%，30%，45%，5%。計算結果及排序情況報送行政總監(jiān) 審核后，應傳遞至總經理，經總經理確認后，作為：工資晉升、降薪、職務變遷、淘汰、制訂員工培訓和發(fā)展計劃的依據。
管理人員年度考核。年度綜合考核，由人力資源部根據每位管理人員本年度四個季度的考核結果，計算年度的平均分，并將該成績連同該管理人員本年四個季度的考核成績原件(作為附件)，傳遞至該管理人員的直接匕司和各市場部經理 。
直接上司和各市場部經理應根據考核記錄及本年度的整體表現，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司和各市場部經理評分各占年度綜合考評的50%，直接上司還應根據該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該管理人員進行績效溝通。
直接上司完成下屬的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部。人力資源部根據年度日�？己似骄趾湍甓染C合考評分，計算管理人員的年度績效考核最終成績。人力資源部根據管理人員年度績效考核最終成績進行排序，分優(yōu)秀、良好、合格三等，三等所占比例分別為：20%，60%，20%�？己思芭判蚪Y果報送行政總監(jiān)審核后，應傳遞至總經理，經總經理確認后，作為工資調整、職務晉升、淘汰、制訂管理人員培訓與發(fā)展計劃的依據。
績效考核制度的原則
1．制度嚴格
績效是對員工過去和現在的考察，也是對他們將來行為表現的預測。只有將績效考核 活動制度化，定期開展，才能全面了解員工的潛能，發(fā)現公司存在的問題，從而實現公司的高效運轉。
2．目標明確
績效考核作為一種管理工具 ，必須和相關的人事活動結合起來。這些人事活動包括招聘、晉升、培訓以及工資調整和獎懲相結合。
3．透明度高
績效考核制度要有足夠的透明度，首先要取得全行上下的一致認同，其次考核標準必須是十分明確的。上下級之間可以通過直接對話、面對面的溝通等方式來進行考核工作，搞暗箱 操作是行不通的。在貫徹透明度原則時應注意做到以下幾點：
第一，引人自我考核機制。通過自我考核，可以在滿足個人需求的基礎上促進組織目標的實現。而且它若能側重于能力考核，并在智能資格等級制度的范圍內進行的話，至少能發(fā)現員工自身能力的差距，彌補自身的不足。
第二，根據銀行目標的不同，分階段引入績效考核標準和規(guī)則，使員工有一個逐步認識、理解的過程，實現績效考核時公司與員工之問的互動。
第三，將考核活動公開化，進行上下級的直接對話，并把考核的本來目的，即能力開發(fā)和發(fā)展的要求等內容引入員工考核體系之中。
4．反饋及時
只有及時反饋績效考核的結果，才能發(fā)現考核工作與經營管理活動中的不足。一個缺少反饋的考核制度沒有多大意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為管理系統的一部分獨立出來。
5．操作性強
考核制度要在人、財、物允許的限度之內，這就要求考核人員應根據目標來進行考核方案的設計，考慮到成本效益 比、潛在因素對績效考核實施的影響。
績效考核制度的方法
1．設計考核體系
銀行中個部門職責不同，員工承擔的任務也不同，因此工作中考核和考核標準也應有所不同。
(1)業(yè)務部門，即在一線承擔盈利任務的員工，其主要任務是創(chuàng)造效益，對其工作的考核主要也是多創(chuàng)效益，因此可以考核其效益指標的完成情況。
(2)行政部門，即為銀行管理層和其他業(yè)務部門服務的部門，可將其服務態(tài)度、服務質量和經費節(jié)約情況作為考核內容。
(3)管理部門，其作用在于建立有效的激勵機制，依靠科學管理使各部門充滿活力、相互協作地高效率工作，應以銀行的整體效益對其進行考核，以提高管理部門的科學管理水平。
2．建立考核組織
除設計考核系統外，還應建立考核組織，參加考核組織的人應品德高尚、公正，能從各個角度觀察到員工的表現。一般由人力資源部牽頭，其他各部門派人參加，制定各部門的工作完成指標和打分標準，每月對各部門的工作進行公正的考核。而人力資源部的工作由其他部門或行長親自考核。目前，一些銀行也采取打分制來考核員工，由于公開分數使打分者怕得罪員工而打分偏高或比較平均，為了減少打分者顧慮，打分應以無記名和集體打分為佳。
績效考核制度建立步驟
一、 明確崗位流程責任
我們在進行流程設計時已經將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢?是不是重復工作呢?不是!這是關聯工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理 的前提或基礎;將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續(xù)或保證。前者屬于流程設計，后者屬于崗位工作規(guī)范。
崗位工作規(guī)范就是建立崗位工作標準 。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項(工作職責)、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值 、考核標準。
實施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。
我們知道企業(yè)的流程圖 數量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執(zhí)行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山 ，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執(zhí)行者 直接聯系，再多再好的流程圖就只能束之高閣 ，形同虛設 。
二、 細分流程團隊責任
流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業(yè)帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標是否實現，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結果負責。整個流程的增值目標實現了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關。那么，在進行流程責任考核時，我們就必須區(qū)分每個員工在流程團隊中的責任，事先規(guī)定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。
比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/N-20%/N的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。
三、 設立流程考核權重
事實上即使實施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現流程責任占考核多大權重的問題。而且，同一企業(yè)內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區(qū)分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯系緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就小。但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業(yè)的清潔工 ，就不必設立流程考核權重。
設計和建立
(一)選擇適當的考核工具
選定適當的考核工具是非常重要的，通常需要考慮的因素主要有以下幾方面：
(1)考評工具是否實用。
(2)成本如何�？己斯芾硐到y的成本如何，有的考核表格式要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力。
(3)工作性質。是根據不同的考核性質采用不同的工具，還是選擇用同樣一份標準表格考核所有的人。通常情況下，考核系統應盡量簡單化，所有類型的員工用同樣的表格，但考核內容的權重應有所區(qū)別。
(二)確定績效考核 的標準
績效考核系統 的標準主要表現在如下五個方面：信度 、效度、戰(zhàn)略一致性、可接受性與明確性。
(1)信度。是指績效考核系統的一致性程度。一種重要的信度類型是考核者信度，即考核主體之間的一致性程度。常用的評價信度的方法有：重測信度 、考評者內部信度、考評量表的內在一致性檢驗。
(2)效度。是指績效考核系統對于與績效有關的所有相關方面進行評價的有效程度。
(3)一致性。是指績效考核系統與組織戰(zhàn)略 目標和文化的一致程度。
(4)可接受性。是指運用績效考核的人是否能夠接受它。
(5)明確性。是指績效考核系統在多大程度上能夠為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織的期望是什么，以及怎樣才能達到這些期望。
(三)確定指標體系
根據工作分析 初步確定的指標，運用績效考核指標 體系設計方法進行指標分析，最后確定績效考核指標體系。根據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核指標進行論證，確認其可行性。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。在考核前通過咨詢專家，將所確定的指標提交組織高層管理者 、學術權威或專家進行審議，征求意見，修改，補充和完善績效考核指標體系；考核后根據考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標內容更加理想和完善。
實施方法
長松咨詢 官網專家分析，績效考核是現在企業(yè)的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。
可是，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢？為了解決這個問題，我們必需明白并承認一個事實：利我。人人都是“利我”的，如果你不承認這個事實，那么考核將無法有效地進行。在明白并承認這個事實之后，那么考核就很清晰了。
對于被考核者而言，他們會問：我為什么要接受考核？HR此時就要讓被考核者知道，考核對自己的作用，而且是“利我”的。比如，告訴員工：通過考核可以讓被考核者知道自己的優(yōu)缺點，并依考核的結果來引導員工發(fā)揮長處，改善不足之處，進而對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃 ，而不是為了扣績效工資 才進行考核。
在以此“利我”為基點的引導下，員工才會愿意被考核，也只有這樣才能引導員工正確認識到考核的重要性，改變考核在被考核者心中的誤區(qū)與陰影。
有推行過績效考核經驗的人都知道，很多時候績效考核無法有效地推行下去，關鍵點不在于基層的被考核者，主要阻力在于中層管理者 。他們常常會以“我太忙，沒有時間來做績效考核”為由，將績效考核的事情置之不理 。為什么會這樣呢？
觀其細節(jié)，確實有很多企業(yè)的績效考核是在做無用功 ，給管理層與員工一樣的感受，那就是考核是為了扣工資。即然是這樣，那么就會有很多管理者想：工作總得要員工做，如果考核讓員工感到不爽，他們會因此而怠慢了工作，其結果還不是由我自己來承擔。既然考核不得不做，那就走走形式吧，總不能通過一次考核就打擊了下屬的積極性。
于是，公司的績效考核也就不那么認真了。全公司對待績效考核的態(tài)度就很明顯：員工從最初的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢到無所謂；管理層從最初的振臂高呼到一聲聲嘆惜；企業(yè)家從最初的激-情到不理解及責備。而這一切的變化，讓人力資源工作者只能黯淡地退場。
那么怎樣才能讓管理者也通過考核來找到他們的“利我”基點呢？
在這里，無論是企業(yè)家還是人力資源工作者，都不得不承認另一個事實：我們的管理者確實很忙，而這，正是解決問題的突破口。
正是因為他們太忙，才要做績效考核，通過績效考核來給我們的管理者減壓。對于我們的管理層來說，績效考核的“利我”的基點就是：通過考核可以讓我的工作更輕松。因為績效考核可以調動員工積極性，增加競爭意識 ，這就減輕了管理者原本需要動員、談話來鼓舞士氣的工作量。只有將這一點說明白，講透徹，管理層才會樂于配合公司推行績效考核體系 ，才不會因此而敷衍了事 。
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