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如何選擇績效考核方法
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成部分?。它是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、品德、態(tài)度、能力等進(jìn)行評價(jià)的制度體系，是確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、調(diào)動(dòng)和升降職的重要依據(jù)。本文擬就選擇績效考核方法進(jìn)行分析，為實(shí)際操作提供參考。
一、績效考核的目的
其一是為了提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是績效考核最重要的目的。通過設(shè)立績效獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)員工，通過績效輔導(dǎo)幫助員工，從而實(shí)現(xiàn)提供員工工作的有效性，最終為提高組織績效創(chuàng)造了可能。同時(shí)，憑借考核系統(tǒng)對員工的行為的導(dǎo)向作用，當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織所期望的結(jié)果、行為和員工的特征也會(huì)隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。
其二是為了加強(qiáng)組織內(nèi)部橫向與縱向的溝通，為科學(xué)的管理決策服務(wù)。通過考核，經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行檢查，并及時(shí)反饋，可以促進(jìn)員工之間、部門之間的溝通、了解和協(xié)作，有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，并為企業(yè)科學(xué)管理決策提供所需的信息。
其三是為了幫助員工改善工作行為，促進(jìn)員工自身的發(fā)展。通過對員工的工作績效進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)和目標(biāo)導(dǎo)向，促使員工不斷地提高工作能力，改善工作行為。績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，績效好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到要求的進(jìn)行批評和處罰，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)，如調(diào)薪、升職、淘汰等。
二、績效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析
常用的績效考核方法通常有以下幾種：
（一）強(qiáng)制分布法
強(qiáng)制分布法基于正態(tài)分布規(guī)律和二八原則以群體的形式對員工進(jìn)行歸類。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)、還需改進(jìn)、很差等。
優(yōu)點(diǎn)：容易設(shè)計(jì)和使用，具有一定的科學(xué)性；可以有效避免過分嚴(yán)厲或過分寬容的誤差，克服平均主義。
缺點(diǎn)：這種評價(jià)方法主觀性強(qiáng)；無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起；缺乏反饋機(jī)制；強(qiáng)制分布法會(huì)促使管理者根據(jù)分布比例的要求而不是員工的績效表現(xiàn)來歸類。
（二）行為錨定等級(jí)評價(jià)法
行為錨定等級(jí)評價(jià)法是一種通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效進(jìn)行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關(guān)鍵事件來確定每一關(guān)鍵事件所代表的績效水平的等級(jí)，以此作為員工績效的錨定標(biāo)準(zhǔn)。
優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確。
缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。
（三）目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。
優(yōu)點(diǎn)：通過目標(biāo)制定和分解使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績；通過上下溝通，促進(jìn)了全員參與；通過上下級(jí)共同制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
缺點(diǎn)：管理者進(jìn)行考核時(shí)通常會(huì)忽視一些不受員工控制的因素對員工績效的影響，如經(jīng)濟(jì)周期對銷售業(yè)績的影響；沒有對工作績效的所有重要方面進(jìn)行客觀衡量，如考核銷售員時(shí)只重視業(yè)績；客觀上引導(dǎo)員工將重心放在業(yè)績中會(huì)被評價(jià)的那些方面而忽視了其他方面的改進(jìn)和完善；反饋信息不明。
（四）360度全方位績效考核體系
360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關(guān)系的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同級(jí)同事和外部客戶分別匿名評價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)評價(jià)意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。
優(yōu)點(diǎn)：360度全方位績效考核體系分別考核了員工的任務(wù)績效、周邊績效，其結(jié)果更加客觀和公平；可以引導(dǎo)員工加強(qiáng)上下級(jí)之間、同級(jí)之間、內(nèi)外部之間的溝通，促進(jìn)組織的和-諧健康發(fā)展。
缺點(diǎn)：當(dāng)考核者與被考核者有利益沖突時(shí)，考核者就會(huì)考慮個(gè)人利益得失，考核結(jié)果就有可能出現(xiàn)失真。此外，360度全方位考核法需要搜集來自不同方面考核者的大量評價(jià)信息，操作比較耗時(shí)，而且如何正確篩選和處理這些信息也存在一定的難度。
三、績效考核的方法選擇
通常來說，企業(yè)在選擇績效考核方法時(shí)，可以從以下角度進(jìn)行考慮：
首先，從績效考核方法本身特性的角度來考慮。強(qiáng)制分布法強(qiáng)行將員工的績效分為好、中、差幾個(gè)等級(jí)，在人數(shù)越多的企業(yè)或部門中效果越好。
其次，從不同崗位的特征來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，工作職責(zé)比較簡單，績效標(biāo)準(zhǔn)比較清晰，宜采用目標(biāo)管理法或者強(qiáng)制分布法來考核。
最后，在績效考核的操作成本來考慮。量化評價(jià)的考核方法的成本通常要高于定性評價(jià)的方法，但定性評價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加管理運(yùn)作成本和組織成本。此外，績效考核的成本跟企業(yè)規(guī)模的大小也有一定的關(guān)聯(lián)。
總之，現(xiàn)有的績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達(dá)到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展.
如何選擇績效考核方法
績效考核方法的分類績效考核的方法有很多，為了便于教學(xué)，我們可以把績效考核的方法分為以下幾類。
(一)系統(tǒng)的考核方法系統(tǒng)化的考核方法強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)整體，每一個(gè)部門、每一崗位都作為整體中的有機(jī)組成部分而存在。目前常常使用的系統(tǒng)化的方法有:與組織年度經(jīng)營計(jì)劃相聯(lián)系的目標(biāo)管理法;以確保組織在行業(yè)上競爭優(yōu)勢的標(biāo)桿超越法:以提高組織核心競爭的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法p以全面衡量組織經(jīng)營能力的平衡記分卡法等。系統(tǒng)的考核方法多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。
(二)關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)考核方法關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)考核方法考核的是組織中的關(guān)鍵職位，關(guān)鍵職位中的關(guān)鍵職責(zé)，其中既有相對的方法(如交替排序法、因素排序法、配對比較法、人物比較法、強(qiáng)制分布法等)，也有絕對的方法(如圖表尺度法、關(guān)鍵時(shí)間法、行為標(biāo)準(zhǔn)法、點(diǎn)檢法等);既有定性的方法；職報(bào)告法、要素評語法、人物評語法等)，也有定量的方法(如增減分法、指標(biāo)法）而且各種方法在分類中互相交叉。
(三)績效過程控制考核方法
績效過程控制考核方法一般突出對常規(guī)性工作任務(wù)進(jìn)行控制，強(qiáng)調(diào)對程序的遵循和對工作過程中行為態(tài)度的特定要求，如基于流程的考核法、行為特征控制法等。
{四)能力素質(zhì)考核方法能力素質(zhì)考核方法突出考察人員的任職資格和職業(yè)能力，特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰、目標(biāo)任務(wù)變化快、工作的非程序化程度高的職業(yè)群。因?yàn)檫@類職務(wù)業(yè)績的特點(diǎn)在于員工的能力高低和努力大小，在努力同等狀態(tài)下，能力是業(yè)績水平高低的決定因素。能力素質(zhì)考核方法包括心理測量法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理法、潛能評價(jià)法、角色扮演等。
二、績效考核方法的選擇
從大部分企事業(yè)組織績效考核的實(shí)際來看，績效考核的方法要么側(cè)重組織目標(biāo)，要么側(cè)重崗位職能。企事業(yè)組織都有自己的目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過崗位的職能來達(dá)成，目標(biāo)和職能是統(tǒng)一的。但在績效考核方法選擇的時(shí)候，目標(biāo)與職能之間存在一定的矛盾。如果采取目標(biāo)導(dǎo)向的考核方法，那些不在目標(biāo)視野內(nèi)的職能可能被忽略;如果采取關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)考核法，又可能使目標(biāo)被忽視，因?yàn)橛械膷徫缓湍繕?biāo)的直接關(guān)聯(lián)性較小。因此，績效考核者在選擇績效考核方法的時(shí)候必須能滿足目標(biāo)和職能兩個(gè)方面的要求，然后通過職能目標(biāo)的分解來確保有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，當(dāng)目標(biāo)與職能發(fā)生沖突的時(shí)候，職能服從于目標(biāo)。目標(biāo)是變化的，職能是相對固定的，如果目標(biāo)服從職能的話，組織就不能對變化的經(jīng)營要求做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
具體說來，績效考核方法的選擇可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行選擇。
{一)根據(jù)組織的文化特征來選擇不同的組織，其生產(chǎn)、經(jīng)營的范圍不同，管理理念不同，組織的分工特征、技術(shù)特征、人員特征不同，管理文化的特征相差很大，對績效形成的影響很大。同組織文化特征相造應(yīng)的績效考核方法就能夠順利推行，產(chǎn)生好的效果，同組織文化特征不適應(yīng)的績效考核方法很容易失敗。因此，在選擇績效考核方法的時(shí)候需要認(rèn)真考慮。具有松散型組織文化特征的單位(如政府部門)，不十分注重員工個(gè)人的工作績效。
一般以部門為單位進(jìn)行績效考核�？冃Э己丝梢赃x擇定性的，操作比較簡便的方法。具有嚴(yán)厲型組織文化特征的經(jīng)濟(jì)型組織(如公司)，強(qiáng)調(diào)員工尤其是經(jīng)理人要像他們自己承諾的那樣干出成績，公司甚至向員工提出一些不夠?qū)嶋H的工作目標(biāo)作為績效要求，使被考核的人對目標(biāo)的制定和修訂感到緊張和擔(dān)憂�？冃Э己藨�(yīng)該選擇系統(tǒng)的方法。具有愛心型組織文化特征的組織，不會(huì)要求員工實(shí)現(xiàn)過高的工作績效而比較重視員工的進(jìn)一步發(fā)展。績效考核→般應(yīng)該選擇定性的，以能力素質(zhì)為主的績效考核方法。
具有綜合型組織文化特征的組織，一方面非常重視員工既有績效，對員工個(gè)人的學(xué)習(xí)、成長及其價(jià)值實(shí)現(xiàn)由衷尊重，另一方面非常重視組織針對市場環(huán)境和競爭環(huán)境而實(shí)施的績效管理 。組織把對員工的績效考核融入日常管理之中�？冃Э己艘话銘�(yīng)該選擇具有綜合性的績效考核方法。
{二)根據(jù)考核對象的特征來選擇績效考核方法的選擇要考慮其適應(yīng)性。從考核對象的角度看，不同的考核對象對考核方法的適應(yīng)性也不同。如常規(guī)性工作的考核方法以強(qiáng)調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從為特征;而對產(chǎn)品研究開發(fā)人員的績效考核更強(qiáng)調(diào)對其基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的考核;對組織的中高層管理人員的績效考核則強(qiáng)調(diào)管理技能的考核和管理效果的考核等。
(三}根據(jù)考核成本來選擇績效考核的目的是為了提高組織管理的效率，因而考核的本身也應(yīng)該注意成本的節(jié)約，在能達(dá)到同樣效果的情況下，哪→種方法能節(jié)約戚本就應(yīng)該選擇哪一種績效考核的方法。
{四)根據(jù)管理者的能力和態(tài)度來選擇績效考核方法的難易程度差異很大，它對管理者的能力和管理素質(zhì)有不同的要求。所以，不論采取什么樣的績效考核方法都需要各級(jí)管理者具備相應(yīng)的能力，因而有必要進(jìn)行培訓(xùn)。此外，管理者對待績效考核的態(tài)度也是能否有效地進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵和前提條件。管理的問題是管理者的問題，管理者對待績效考核的態(tài)度決定了績效考核的一切。
常見的幾種基本的績效考核方法
一、經(jīng)驗(yàn)排序法
就是考核主體依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)判斷，把所有待評價(jià)的員工的績效按照優(yōu)劣的順序進(jìn)行排列，由此確定每個(gè)員工績效的大小。有時(shí)為了提高其精度，也可以將績效的內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆纸�，分�?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求出平均的序數(shù)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算簡單，省時(shí)省力，簡便易行;缺點(diǎn)是主觀隨意性大，完全由評價(jià)人員憑經(jīng)驗(yàn)決定，不同的評價(jià)人員評價(jià)的結(jié)果往往不一樣。不能用于比較不同部門的員工，個(gè)人取得的具體的操作方法有卡片排列法、配對比較法兩種。
二、強(qiáng)制分布法
強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法意味著提前確定不同績效等級(jí)的員工比例，從而將被評價(jià)者分別歸類到一個(gè)績效等級(jí)中去。從最優(yōu)到最差的百分比根據(jù)需要確定。例如當(dāng)然從最優(yōu)到最差的百分比也可以是5%，20%，50%，20%，5%等。采用這種方法比較簡單，也相對公平，可以避免考評者過于嚴(yán)厲或者過于寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。比較適用于規(guī)模較大、工種繁多的組織，一般不適用于三兩個(gè)人的小型組織。當(dāng)然，如果員工的能力分布不成正態(tài)，該方法就不適合了，即這種方法不利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀班組里所有員工的積極性，對于績效平平的部門也要"矮子里拔"。強(qiáng)制分布法只能把員工分成幾種有限的類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。
三、360度考核
360度考核也稱全方位考核或全視角考核，有員工的上司、同事、下屬、客戶和員工自己等，就德、能、勤、績或者是圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)(定位)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面對員工績效進(jìn)行全面考核。360度既包括考核主體的全面性，也包括考核內(nèi)容的全面性。
這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是擴(kuò)大考核者的范圍與類型，從不同層次的人員中收集考核信息，從多個(gè)視角對員工進(jìn)行綜合考核。然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被考核者的考核，對比被考核者的自我考核，向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。這種方法的目的是為了達(dá)到有效的考核，從所有可能的渠道收集信息，獲取組織成員行為觀察資料，集中各種考核者的優(yōu)勢，使考核結(jié)果公正而且全面。因此，它與傳統(tǒng)的自上而下考核的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源具有多樣性，從而保證了考核的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。
360度考核也有缺點(diǎn)，由于側(cè)重全面性，注重員工的全面衡量，組織生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)被弱化，定性的指標(biāo)比較大，定量的目標(biāo)比較少，由此會(huì)削弱績效目標(biāo)的意義，即個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)，長此以往員工關(guān)心的不是做了什么、結(jié)果如何，而是做事的方式怎樣，領(lǐng)導(dǎo)、同事是否滿意。360度考核涉及的數(shù)據(jù)和信息比單渠道考核方法要多得多，由于大量的信息要匯總，搞得不好，這種方法會(huì)變成機(jī)械地追逐文字和材料，把人的直接掏通變成了表格和印刷材料的溝通。
四、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績效指標(biāo)CKeyPerformanceIndicator，KPD是指組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。關(guān)鍵績效指標(biāo)用于考核和管理被考核者績效時(shí)必須是可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)用于考核和管理被考核者績效時(shí)是把組織戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到基層部門及崗位，成為連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，對員工的行為起到直接的指導(dǎo)作用。
KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立可以傳遞市場壓力，使工作聚焦、責(zé)任到位、成果明確。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引使得個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)之間保持一致，從而保證組織的長足發(fā)展。
通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語言、共同的目標(biāo)。因?yàn)殛P(guān)鍵的績效是可量化的或是可行為化的，為員工的價(jià)值評價(jià)提供了客觀公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地避免各級(jí)主管因各種人為因素而造成的價(jià)值評價(jià)偏差，保證員工對立足于關(guān)鍵指標(biāo)而建立的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)的認(rèn)同。
基于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行績效考核遇到的一個(gè)很實(shí)際性的問題就是很難確定客觀的量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。組織在具體操作時(shí)普遍感到，對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的考核指標(biāo)，可以較為客觀地進(jìn)行考核，而對于某些職位來說進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)則比較困難。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的指標(biāo)在分解中會(huì)走樣，導(dǎo)致考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)無法與組織目標(biāo)的相一致，或者是無法落實(shí)操作。此外，工作產(chǎn)出難以界定，工作性質(zhì)既不能量化，也不能行為化，跨部門的績效指標(biāo)體系的沖突等都是現(xiàn)實(shí)存在的。
應(yīng)當(dāng)指出的是，組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系不是一次就能完成的，組織在建立了初步的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，經(jīng)過試運(yùn)行，然后收集各方面人員的意見，對所建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充、修改，使其不斷完善，并最終確立穩(wěn)定可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
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