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新員工培訓(xùn)期學(xué)習(xí)計(jì)劃
新員工培養(yǎng)：從師帶徒到導(dǎo)師制
有“導(dǎo)師”從遠(yuǎn)方來，讓中國有了20世紀(jì)紅色革命的導(dǎo)向。拉遠(yuǎn)及近，我們?yōu)槭裁床荒軓谋趬局凶叱�？從師傅到�?dǎo)師，不只是換個稱呼，更重要的是企業(yè)對新員工培養(yǎng)、指引工作整體認(rèn)知的改變，只有在此基礎(chǔ)上，用多-維、立體的“導(dǎo)師制”代替一維的“師帶徒”模式，也許你會看到——從師傅到導(dǎo)師的精彩。提起對新員工的培養(yǎng)和指引，很多人力資源管理者、尤其是在制造型企業(yè)工作的HR經(jīng)理們，腦海里可能馬上就會閃現(xiàn)一個詞——“師帶徒”，然而，這個在企業(yè)中有著光輝歷史、承載了幾代人情感的新員工培養(yǎng)模式在當(dāng)下是否仍然能如既往的成效顯著呢？很多企業(yè)的答案可能不再是肯定的。
“師帶徒”成效漸行漸弱
我們是一家制造型民企，在新員工的培養(yǎng)、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式。沒技術(shù)的新員工由車間主任指派給有技術(shù)的老師傅做學(xué)徒，建立起師徒關(guān)系。之后，師傅將自己的技術(shù)傳授給徒弟，同時在其工作的時候予以監(jiān)督和照顧；徒弟在學(xué)習(xí)過程中幫師傅多完成的計(jì)件加工量歸人師傅名下，非計(jì)件工種則由企業(yè)按幫帶月數(shù)發(fā)給師傅幫教律貼，讓師傅在經(jīng)濟(jì)上也獲得一定的收益。如此一來，徒弟學(xué)到了技術(shù)、師傅漲了“工資”、企業(yè)獲得了人才，三全其美。多年來“師帶徒”的模式幫助公司培養(yǎng)了批批員工，尤其是數(shù)控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術(shù)工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問題比較突出：
·師傅在具體操作方面都各有所長，但對于專業(yè)的理論知識掌握不系統(tǒng)、不全面，更不會在教授徒弟時專門涉及，而徒弟雖然在學(xué)校里或多或少接觸過這些理論知識，但在實(shí)踐過程中沒有師傅加以指點(diǎn)和融會貫通，對技術(shù)的領(lǐng)悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學(xué)會了如何操作，其實(shí)卻并未真正掌握技術(shù)的精要。
.師傅由車間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的考核和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實(shí)意地帶徒弟，但限于自身技術(shù)水平和表達(dá)能力，徒弟最后還是學(xué)得稀里糊涂。
.徒弟在企業(yè)內(nèi)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，也因此對學(xué)習(xí)、工作沒有持久的動力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒過，學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)效果就直線下滑，有時甚至還未學(xué)成就跳槽走人，而真正過硬的技術(shù)其實(shí)都是在無數(shù)次反復(fù)枯燥的操練中掌握的。
·徒弟被動學(xué)習(xí)， 味依賴師傅填鴨式的幫教。沒有自主的學(xué)習(xí)目標(biāo)和學(xué)習(xí)計(jì)劃，在學(xué)習(xí)前不知道應(yīng)該學(xué)什么、學(xué)到什么程度、在多長時間內(nèi)學(xué)會，自己學(xué)習(xí)的主觀能動性沒有調(diào)動起來。
·當(dāng)今的徒弟自我意識強(qiáng)，往往通過增加內(nèi)在的滿足來逃避現(xiàn)實(shí)中的困難和挫折，所以只要空閑下來，很多徒弟就會掏出手機(jī)上網(wǎng)、聊天、打游戲，而不是主動地請教問題、自覺地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團(tuán)隊(duì)里的探索期就會比較長，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀減少了徒弟與外界的聯(lián)系和互動，不利于徒弟盡快地融A團(tuán)隊(duì)。
綜合分析上述問題，我們發(fā)現(xiàn) “師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其維的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)只能滿足新員工操作技能培養(yǎng)的單一目標(biāo)，已經(jīng)無法滿足企業(yè)和新員工自身對此項(xiàng)工作的多-維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關(guān)注的只是師傅對徒弟技能上的培養(yǎng)，整個過程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動地位。而當(dāng)下由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、新員工個人的內(nèi)在特征均已發(fā)生明顯變化，企業(yè)和員工對新員工培養(yǎng)、指引工作產(chǎn)生了更多-維度的期望。如圖2，新員工希望學(xué)到技術(shù)，希望在企業(yè)中能夠有好的職業(yè)發(fā)展企業(yè)希望新員工掌握包括技術(shù)在內(nèi)的其任職崗位需要的所有知識技能，同時還希望新員工能盡早融入團(tuán)隊(duì)并穩(wěn)定下來，更希望新員工能在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道的框架內(nèi)確立自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，成為企業(yè)的新生力量。企業(yè)和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無法滿足。
“一維”到“三維”升級“師帶徒”
在改變了對新員工培養(yǎng)、指引工作的整體認(rèn)知后，我們引入了導(dǎo)師制，結(jié)合三個需求維度建立了個多-維、立體的新員工培養(yǎng)、指導(dǎo)的工作體系。
1.職業(yè)生涯發(fā)展維度
由企業(yè)外聘有資質(zhì)的職業(yè)規(guī)劃師擔(dān)任新員工的職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師，在企業(yè)現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道的框架內(nèi)，指導(dǎo)新員工樹立自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并編制個人職業(yè)生涯規(guī)劃。利用“彩虹圖”技術(shù)幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3），利用“生涯幻游”技術(shù)指導(dǎo)新員工錨定自己具體的職業(yè)目標(biāo)，并比照自身現(xiàn)有的知識、技能水平與目標(biāo)崗位任職要求之間的差距編制具體的能力提升行動計(jì)劃，用小行動撬動大目標(biāo)（如表1）。
2.知識技能提升維度
由人力資源部結(jié)合新員工自己制定的能力提升行動計(jì)劃，按照企業(yè)新員工整體培訓(xùn)工作的安排，為各批次的新員工制訂專門的培訓(xùn)計(jì)劃（如表2）。然后由負(fù)責(zé)理論指導(dǎo)的導(dǎo)師為新員工進(jìn)行專業(yè)理論知識、制度、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)等方面的集中培訓(xùn)，再由負(fù)責(zé)具體操作的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師，以一對（或?qū)Χ┑姆绞皆趯?shí)際生產(chǎn)過程中指導(dǎo)新員工進(jìn)行具體的實(shí)踐操作練習(xí)。期間也會根據(jù)部分崗位的需要穿插安排到客戶單位進(jìn)行參觀、學(xué)習(xí)。
3.團(tuán)隊(duì)融入維度
在這方面主要是增加新員工與所在團(tuán)隊(duì)及外界的聯(lián)系和互動，減少其對內(nèi)在滿足的依賴，幫助其盡快融入團(tuán)隊(duì)、獲得更多企業(yè)內(nèi)的人際支持，降低流失率。具體措施主要有每隔個
行動周期，職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師會來廠組織新員工起總結(jié)各自能力提升行動計(jì)劃的落實(shí)情況，同時讓大家相互交流、分享，增進(jìn)新員工之間的溝通和了解。同時還由專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師安排些集體性的培訓(xùn)、外出參觀和實(shí)踐，通過統(tǒng)行動增強(qiáng)新員工的團(tuán)隊(duì)意識。
此外，除了為每名新員工指定相對同定的實(shí)踐專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師外，還按科室、車問或工段指定了新員工的團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師。要求在新員工入職的第一個月，團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師每星期必須到新員工的宿舍走訪一次，第二個月到第六個月，每月必須走訪一次。
同時，團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師還要清楚自己負(fù)責(zé)的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。具體工作過程中，除本崗位專業(yè)性業(yè)務(wù)外，其他與工作、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)相關(guān)的所有問題，新員工均可以向自己的團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師請教。團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師也有責(zé)任將新員工介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，并盡可能多創(chuàng)造新員工與團(tuán)隊(duì)其他成員間合作、交流的機(jī)會，幫助新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)。
系統(tǒng)管控保障落地
.導(dǎo)師管理
我們目前有三類導(dǎo)師，對導(dǎo)師的管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報(bào)酬）等內(nèi)容。
1.職業(yè)，規(guī)劃導(dǎo)師，主要從企業(yè)外部有資質(zhì)的職業(yè)規(guī)劃師中進(jìn)行選聘，按簽訂的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議進(jìn)行考核和付費(fèi)。
2.專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師，從周邊院校的講師、企業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)部門的技術(shù)人員、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及客戶單位的相關(guān)人員中進(jìn)行選聘。
選聘的標(biāo)準(zhǔn)如下：a、本專業(yè)理論基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)或操作技藝精湛，在本專業(yè){工種）中享有良好聲譽(yù)，從事本專業(yè)（工種）工作至少三年以上；b、敬業(yè)、負(fù)責(zé)、認(rèn)真、細(xì)致，在公司最近三年內(nèi)無嚴(yán)重質(zhì)量事故及其他責(zé)任事故；c、具有定的語言表達(dá)能力，能夠在公開場合進(jìn)行講授：d、具有一定的文字組織能力，能夠編寫講義。一線專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師在其他方面表現(xiàn)突出的情況下c.d兩項(xiàng)可不做嚴(yán)格要求。
對專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的考核主要有四個方面a專業(yè)知識及技能（30分），b教學(xué)態(tài)度（30分）c語言表達(dá)能力（20分）；d講義、教材準(zhǔn)備（20分）。每次培訓(xùn)后由人力資源部組織新員工及其所在部門對專業(yè)、技術(shù)導(dǎo)師進(jìn)行評價打分，年終進(jìn)行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師，由公司授予“年度優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師”稱號，年度平均分在60分以下的取消其專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師資格，已發(fā)放的聘書收回。
對外請的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的獎勵主要是按協(xié)議直接支付課酬或相應(yīng)費(fèi)用。對企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的獎勵主要有a、課時補(bǔ)貼 般在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束當(dāng)月的工資中體現(xiàn)，負(fù)責(zé)實(shí)踐操作的線專業(yè)導(dǎo)師不享受課時補(bǔ)貼，新員工幫助其額外完成的計(jì)件工作量劃人其名下。單次培訓(xùn)評價低于60分的不享受課時補(bǔ)貼及額外增加的計(jì)件工作量；b、享受健康體檢。專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業(yè)內(nèi)部職業(yè)健康體檢一次，專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師本身從事特殊工種的不重復(fù)參加體檢；c、出具幫教證明專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師在申報(bào)專業(yè)技術(shù)仟職資格評審（職稱評審）、技師評審時。依據(jù)自身從事專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的時間填寫申報(bào)材料中有關(guān)“傳、幫、帶的業(yè)績項(xiàng)目，使其參評申報(bào)材料更加充實(shí)。
3.團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師
由各科室、車間、工段負(fù)責(zé)人擔(dān)任，按新員工流失率進(jìn)行專項(xiàng)考核，考核結(jié)果計(jì)入其年度考核總評分并與年度績效工資掛鉤。
·新員工培訓(xùn)管理
對新員工的管理主要是對其在培訓(xùn)過程中的態(tài)度、表現(xiàn)、成果等通過筆試、答辯、實(shí)操檢驗(yàn)、360度評分等形式進(jìn)行評價和考核，由新員二的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師、團(tuán)隊(duì)指引導(dǎo)師具體負(fù)責(zé)，考核結(jié)果作為新員工未來轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、調(diào)級的主要依據(jù)。這方面各企業(yè)的“好法子”都很多，在此不再贅述。 值得提的是從“師帶徒”升級到導(dǎo)師制的過程并不是一帆風(fēng)順的，可能會經(jīng)理一些困難和挫折，人力資源部門要做好應(yīng)對準(zhǔn)備。我們在實(shí)際操作過程中就曾遇到三只“攔路虎”：
（1）線導(dǎo)師有顧慮。原來師帶徒時徒弟做的計(jì)件量直接計(jì)入師傅名下，而實(shí)行導(dǎo)師制后，這個額外的計(jì)件量開始與對導(dǎo)師的考核相掛鉤，一線導(dǎo)師擔(dān)心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說服工作，最后通過試行的方式才好不容易打消了導(dǎo)師們的顧慮。
（2）兄弟部門不理解。增加職業(yè)規(guī)劃環(huán)節(jié)和外聘導(dǎo)師講授專業(yè)知識的費(fèi)用支出很大，企業(yè)內(nèi)很多部門認(rèn)為亂花錢、不值得，剛開始培訓(xùn)時不愿配臺，直到在人力資源部的再堅(jiān)持下，這些項(xiàng)目步人正軌并取得了明顯效果后才真正贏得大家的支持。
（3）實(shí)踐單位沒著落。安排員工到客戶單位實(shí)習(xí)，能讓員工從客戶的角度重新審視本企業(yè)的產(chǎn)品，幫助他們真正樹立以客戶需求為導(dǎo)向的工作理念。但客戶單位出于保密、安全、管理責(zé)任等方面的考慮， 般不愿讓外人到企業(yè)實(shí)習(xí)，人力資源部往往需要煞費(fèi)苦心、多渠道進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，才能得償所愿。
諸如此類的問題，不同企業(yè)在實(shí)際推行過程中可能還會遇到很多�；厥孜覀冏约禾み^的這些坎坷，能與大家分享的經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)首先就是多溝通，尤其是事前溝通，這能大幅減少后期工作中的問題和矛盾。
其次是堅(jiān)持，導(dǎo)師制的很多管理效益不是馬上就能得以釋放的，必須要經(jīng)過殷時間的發(fā)酵才會顯露出來，而在此之前，項(xiàng)目推動部門必須咬緊牙關(guān)，頂住各方面的壓力，堅(jiān)定地將項(xiàng)目實(shí)施下去，否則只會半途而廢。最后一點(diǎn)就是要敢于使用外部資源，企業(yè)外的職業(yè)規(guī)劃師、專業(yè)理論講師所能完成的工作，有時是企業(yè)內(nèi)部資源可望而不可及的，使用外部資源雖然成本會有定的增加，但它能為我們創(chuàng)造的效益絕不是增加的那點(diǎn)成本可以衡量的。
澳大利亞“新學(xué)徒制”
20世紀(jì)8O代，在澳大利亞國家經(jīng)濟(jì)心逐漸轉(zhuǎn)移的初期，澳大利亞勞動力市場未能及時調(diào)整對勞動力的培養(yǎng)方式造成新興產(chǎn)業(yè)所需人才的極度匱乏，與此同時，澳大利亞國內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)了嚴(yán)重的失業(yè)問題。
為了避免生業(yè)問題上升為影響社會穩(wěn)定的政治問題，1985年，作為解決青年失業(yè)目題對策的“國家受訓(xùn)生制”被正式納入澳大利亞法定的職業(yè)培訓(xùn)體系中。20世紀(jì)80年代，澳大利亞加入了目際化大市場參與了國際經(jīng)濟(jì)競爭。經(jīng)濟(jì)全球化對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響不可避免地衍射到了傳統(tǒng)學(xué)徒制：過去實(shí)施的傳統(tǒng)學(xué)徒制再也無法滿足新的勞動力市場需求。于是在20世紀(jì)90年代中期，隨著澳大利亞政府的更替，霍華德政府將傳統(tǒng)學(xué)徒制與國家受訓(xùn)生制合并，統(tǒng)一稱之為“新學(xué)徒制”，并于1998年1月1自開始實(shí)行，逐步取代了傳統(tǒng)的學(xué)徒制。
加強(qiáng)企業(yè)新員工培訓(xùn)管理的五步工作
依據(jù)輔導(dǎo)計(jì)劃，主管可以在每周或每月定期了解新人學(xué)習(xí)和適應(yīng)情況，也應(yīng)該不時和新人面談，溝通彼此的想法，修正不適當(dāng)?shù)牟糠�。通過這種方式，主管不需要全天候“監(jiān)視”新人的所作所為，信任也能培養(yǎng)新人對自己工作的認(rèn)同感及個人對工作的責(zé)任感。
當(dāng)然，新人的培育，除了透過主管個人指導(dǎo)外，部門也能安排內(nèi)部的產(chǎn)品教育等，讓新人能熟悉部門的運(yùn)作和工作氣氛，而整個公司共通性的訓(xùn)練更不可少。公司必須辦理團(tuán)體性的教育訓(xùn)練課程，讓新人能完整地了解公司的組織、文化、市場，只有新人認(rèn)同公司的理念與文化，才會愿意留在公司。
任何決策都需要人去執(zhí)行，事情能不能做，能不能做好，關(guān)鍵都在于人怎么樣。最近幾年流行于各大企業(yè)間的執(zhí)行力培訓(xùn)，也正是因?yàn)槠髽I(yè)家看到了目前發(fā)展的一個問題所在。對于營銷工作來說，人的問題更是重中之重。一個好的業(yè)務(wù)人員每天兩小時的工作可能比一個新手工作一周的效率更高。但是如何提高營銷團(tuán)隊(duì)的工作效率一直困擾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。特別是茶業(yè)企業(yè)，整體營銷水平相對較弱，人員素質(zhì)偏低，對業(yè)務(wù)人員快速培訓(xùn)的實(shí)際需求更為明顯。其實(shí)對于新人的培養(yǎng)來說，只要能做好以下五個步驟，新人就能變?yōu)槭焓至恕?/p>
1、全面的職前培訓(xùn)。
在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)人員的時候?qū)β毲芭嘤?xùn)做得很不夠，一問三不知，企業(yè)的情況不知道，產(chǎn)品的情況不知道，競爭形式不知道，客戶拜訪要求不知道，銷售政策不知道，所有的信息都需要自己去摸索著學(xué)習(xí)。這樣前期學(xué)習(xí)的過程就相當(dāng)長，工作效率自然也就低下了。茶業(yè)企業(yè)應(yīng)該盡可能的縮短這個基本信息的的學(xué)習(xí)過程，磨刀不誤砍柴功，要對新員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)文化，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)營銷模式，產(chǎn)品知識及賣點(diǎn)，企業(yè)流程和管理制度，行業(yè)發(fā)展及區(qū)域競爭，銷售技巧等。在對新員工進(jìn)行了培訓(xùn)后還應(yīng)該對基安排考試，以確保培訓(xùn)的效果，對于不能理解的部分至少也應(yīng)該讓員工記住，待其在工作過程中不斷去加深體會。
2、科學(xué)的工作計(jì)劃。
目前多數(shù)企業(yè)對營銷人員的工作計(jì)劃相當(dāng)不重視，一般來說只有一個銷售計(jì)劃，但是沒有具體的工作計(jì)劃，其實(shí)對于新業(yè)務(wù)人員來說，具體的工作計(jì)劃比年度或者月度的銷售計(jì)劃更重要。因?yàn)閷π聵I(yè)務(wù)人員來說，他們更應(yīng)該知道怎么去，而不是去哪里。所以業(yè)務(wù)人員一定要做好月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃。在計(jì)劃中不僅要體現(xiàn)銷售目標(biāo)的分解，同時應(yīng)該體現(xiàn)客戶開發(fā)數(shù)量，客戶拜訪頻率，市場調(diào)查情況及個人學(xué)習(xí)計(jì)劃。一個好的計(jì)劃能讓業(yè)務(wù)人員對目標(biāo)更為清晰，同時也能反映業(yè)務(wù)人員作業(yè)路徑。對于企業(yè)來說，能幫助新員工做好科學(xué)的工作計(jì)劃，是提高工作產(chǎn)效率一個非常好的手段。
3、師傅的言傳身教。
我們在執(zhí)行力不好，團(tuán)隊(duì)建設(shè)較差的企業(yè)中經(jīng)常可以聽到這樣的說法：“這些人素質(zhì)太低，水平太差，不聽從管理”。其實(shí)每個人在說這個話的時候都應(yīng)該好好想想，這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因所在。俗話說“沒有不好的員工，只有不好的上司”，員工的表現(xiàn)通常都是領(lǐng)導(dǎo)行為的另一種表現(xiàn)。我們要反思是不是以身做責(zé)了，能不能對員工進(jìn)行言傳身教。日本人是出了名的執(zhí)行力強(qiáng)，他們的模式就是師傅帶徒弟的方式。通過師傅在日常工作生活中的言傳身教來影響徒弟。實(shí)際上對茶業(yè)企業(yè)來說也是如此，在行業(yè)整體水平較為低下，個人學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的情況下，以師傅帶徒弟的方式去培養(yǎng)新員工，是一個比較理想的方法。
4、及時的工作總結(jié)。
很多人都期望對員工的行為進(jìn)行全程監(jiān)控，以為這樣可以確保作業(yè)行為不走樣，這種行為也許有一定的道理，但是對于營銷人員來說，要掌控作業(yè)過程幾乎沒有任何可能，這也是為什么營銷人員難以管理的根本原因所在。實(shí)際上，我們對于業(yè)務(wù)人員工作的過程管理更多應(yīng)該體現(xiàn)要工作總結(jié)會中。對于新人，每天都會遇到很多問題，有些問題是可以解決的，而大多數(shù)問題是自己無法解決的。如果我們每天都能開一個工作總結(jié)會，對團(tuán)隊(duì)中每個人的工作進(jìn)行分析，每個人都說說自己有哪些做得好的，有哪些做得不好的。做得好的團(tuán)隊(duì)其他成員可以借鑒，而做得不好的地方領(lǐng)導(dǎo)也可以告訴如何解決，那下次遇到這個問題所有的人員都會處理了。所以工作總結(jié)會在從菜鳥到老鳥的過程中是相當(dāng)重要的。
5、完善的考核體系。
不管花多少心思去培訓(xùn)新員工，但是總會有一些人員因?yàn)樽约旱亩栊�，不具備積極上進(jìn)的心態(tài)，所以學(xué)習(xí)效果差，工作效率低下。這種情況是難以避免的。為了確保新人在工作過程的按要求作業(yè)，完善的考核體系是必須的。例如要求業(yè)務(wù)人員每天必須跑拜訪二十個客戶，每個客戶必須有客戶完整的客戶資料，拜訪記錄也應(yīng)該完整。同時不定期對業(yè)務(wù)人員的拜訪過程進(jìn)行抽查，如果信息不真實(shí)，則對相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行處罰，并予以公示。當(dāng)然考核的方式很多，但是主要還是通過目標(biāo)(業(yè)績目標(biāo)、過程目標(biāo))進(jìn)行考核，各企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。
通過這樣五個步驟，可以建立一個良好的新人培訓(xùn)體系，新人在較短的時間就可以成為老手，業(yè)務(wù)人員的工作效率可以得到一個明顯的提升，企業(yè)的業(yè)績增長也就指日可待了。
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