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國企員工激勵制度分析
國企高管薪酬激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析與合理構(gòu)建
薪酬是對于員工在技術(shù)、時間、經(jīng)驗、創(chuàng)新等方面所作出的貢獻(xiàn)的回報，也是對員工的一種承認(rèn)，體現(xiàn)著員工的價值。通過對國有企業(yè)高管薪酬的合理設(shè)計，體現(xiàn)高管的價值和在企業(yè)發(fā)展中的作用，在兼顧公平的同時吸引、留住高管。
1 我國國有企業(yè)高管薪酬現(xiàn)狀及存在的問題
1.1 國有企業(yè)高管人員薪酬上升幅度大 從表1我們看出，從2000年開始，國有上市公司管理人員的薪酬就進(jìn)入了高速上漲階段，2001年和2015年較上一年的漲幅甚至超過了50%，在這八年的數(shù)據(jù)中，最低漲幅也接近15%。根據(jù)統(tǒng)計顯示，2015年調(diào)查的902家公司中國有控股的上市公司高管人員平均薪酬為34.88萬元，民企高管人員平均薪酬為31.68萬元，國有企業(yè)高管薪酬開始超越民企。根據(jù)2012年的最新數(shù)據(jù)，A股上市公司中，國有企業(yè)高管平均薪酬為69.94萬元，非國有企業(yè)高管平均薪酬為60.43萬元，差距明顯。
1.2 高管薪酬受行業(yè)壟斷性影響 從表2中我們可以看出，無論是國有壟斷企業(yè)還是國有非壟斷企業(yè)，高管報酬都處于高速增長中，除了2015年二者平均水平持平以外，國有控股壟斷行業(yè)高管薪酬相比非壟斷行業(yè)要高。
1.3 薪酬結(jié)構(gòu)不合理（表3） 通過對金融、房地產(chǎn)、傳播與文化產(chǎn)業(yè)、汽車以及通訊行業(yè)的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)目前國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中短期薪酬激勵與長期薪酬激勵的差異更加明顯，金融行業(yè)短期薪酬激勵占總薪酬比例高達(dá)88%，長期薪酬激勵只占11%。長期激勵在薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比重較小，使得薪酬對高管人員起到的激勵效果有限。
1.4 不同行業(yè)之間高管薪酬差距大 在這個經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時代，高管薪酬也呈現(xiàn)冰火兩重天的情況，有些行業(yè)高管薪酬數(shù)額高到離譜有的行業(yè)高管薪酬卻是微乎其微，金融一枝獨(dú)秀、國企旱澇保收的現(xiàn)象已經(jīng)不是什么奇聞。在2015年上市公司高管薪酬排行榜中，前十位有五位來自金融行業(yè)4位來自房地產(chǎn)行業(yè)，在前十位排名中，其中六位來自國有企業(yè)。
由表4我們可以看出，在國有企業(yè)中不同的行業(yè)高管薪酬差別也是很大的，甚至相差上百倍。
1.5 薪酬結(jié)構(gòu)受所有制的影響 雖然中國現(xiàn)在實行的是市場化經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)也普遍采用現(xiàn)代化的管理方式，聘請專門的管理人員與管理團(tuán)隊，但是在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，所有制形式對于高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)仍然有較大的影響，隨著國有控股權(quán)的減少，長期激勵的比例會相應(yīng)增加。
2 如何構(gòu)建有效的國企高管薪酬激勵模式
2.1 基本工資設(shè)計 基本工資與高管的業(yè)績關(guān)聯(lián)不大，其所起到的作用是保障高管人員的日常生活，因此通常按月發(fā)放�；竟べY體現(xiàn)出的是人力資本的市場價格，在金額上一般為公司員工平均工資的兩到三倍。由于影響基本工資的外部因素較多，在實踐中通常有兩種方式來確定高管人員的基本薪酬，一種是有企業(yè)的所有者和經(jīng)營者進(jìn)行談判商定，參考地區(qū)的生活水平以及行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，選擇一個二者都滿意的標(biāo)準(zhǔn)。第二種方法就是根據(jù)企業(yè)員工平均薪酬水平再乘以調(diào)整系數(shù)。國有企業(yè)的高管人員不同于一般的企業(yè)，大多數(shù)國有企業(yè)的高管人員是通過政府任命的，因此，市場價格不能完全體現(xiàn)他們的人力資本價值，采用調(diào)整系數(shù)的方法更為合理。
2.2 風(fēng)險收入設(shè)計 風(fēng)險收入一般按年度計算，是對管理者進(jìn)行短期激勵的重要手段，直接與高管人員的績效相聯(lián)系，其核心指標(biāo)之一就是企業(yè)的目標(biāo)金額。我國的企業(yè)通常以凈利潤或現(xiàn)金流量作為考核的目標(biāo)金額，分別衡量企業(yè)的運(yùn)營能力與企業(yè)獲取現(xiàn)金支持未來產(chǎn)品的能力以及應(yīng)對突發(fā)事件的能力。本文設(shè)定高管風(fēng)險收入為：I=Io+IoR（K-100%），其中I為風(fēng)險收入，Io為基本績效收入，R為收入系數(shù)，K為綜合評價系數(shù)。綜合評價系數(shù)是根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行情況設(shè)計出來的一套量化指標(biāo)，每個企業(yè)的運(yùn)營情況不一樣，其綜合評價系數(shù)也有所不同。在績效指標(biāo)中，不同的指標(biāo)要設(shè)置不同的權(quán)重，總資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)增值保值率權(quán)重相應(yīng)較大，由于國有企業(yè)特殊的社會地位，社會貢獻(xiàn)率等也要占有相應(yīng)的權(quán)重。
2.3 長期激勵設(shè)計 管理層收購激勵是在我國使用比較廣泛的一種長期激勵方式，也是出現(xiàn)問題比較多的一種激勵方式。在我國，收購主體缺乏合法性、內(nèi)部轉(zhuǎn)移公司財富、信息披露不及時部全面、侵害職工權(quán)益的事時有發(fā)生，甚至造成國有資產(chǎn)的流失。2015年國務(wù)院國資委出臺《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》，對管理層收購制度提出了新的規(guī)范和要求。盡快制定和完善相關(guān)的法律制度，讓管理層收購的每一個程序都能有法可依，要完善收購定價機(jī)制，打破政府部門與管理層單方面交易的局面，加強(qiáng)對于管理層收購的信息披露機(jī)制，實現(xiàn)規(guī)范化的操作。
2.4 福利設(shè)計 福利是管理人員年薪的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)，也是國有企業(yè)年薪制中最受爭議的部分之一。從整體上來說，企業(yè)的福利主要分為五類：金錢福利、物質(zhì)福利、優(yōu)惠福利、榮譽(yù)福利以及服務(wù)性福利。根據(jù)統(tǒng)計，高管福利結(jié)構(gòu)中比重比較大的是進(jìn)修培訓(xùn)、住房補(bǔ)貼、退休保障，三者占據(jù)了福利構(gòu)成90%的比重。由此我們可以看出，高管人員最看重的是培訓(xùn)進(jìn)修，因為只有不斷提升自身的素質(zhì)能力才能夠更具有競爭力，也才能更好地為企業(yè)服務(wù)。因此，企業(yè)在設(shè)計福利薪酬時，要有針對性，不能搞平均主義，要根據(jù)高管人員的個人喜好，合理安排福利薪酬的結(jié)構(gòu)，與高管人員做好溝通與交流。
總之，我國國企高管人員激勵機(jī)制還存在很多的問題，我們需要對這些問題進(jìn)行反思、總結(jié)，不斷改善薪酬結(jié)構(gòu)，突出長期激勵的作用，讓薪酬機(jī)制能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
國企員工激勵制度
國有企業(yè)在國家發(fā)展中把持著國家主要經(jīng)濟(jì)命脈，長期以來國有企業(yè)待遇“穩(wěn)定”的觀念深入人心。雖然國有企業(yè)經(jīng)過多年來的改革和管理創(chuàng)新，管理水平有了很大提高，但是員工激勵機(jī)制仍然存在諸多問題，導(dǎo)致員工工作效率低下、工作積極性不高，這嚴(yán)重制約了國有企業(yè)的更好發(fā)展。國有企業(yè)員工工作積極性不高的原因是什么，國有企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行有效的員工激勵，就成為了國企管理者關(guān)注的焦點。本文由人力資源專家——華恒智信為我們分析總結(jié)國由企業(yè)員工工作積極性不高的原因及如何進(jìn)行有效的員工激勵。
一、國企員工工作積極性不高的原因分析
1、忽視員工需求
很多國有企業(yè)在實行激勵措施時，往往忽視員工的想法和需求。企業(yè)管理者并沒有切實了解員工真正的需求或者認(rèn)為員工的需求并不重要。因而在對員工實行激勵時，管理者很少考慮給予員工最需要得到、最渴望得到和最應(yīng)該得到的獎勵，往往一視同仁地對所有的員工采用同樣的激勵措施。這種激勵方式表面上看起來十分公平、合理，實際上沒能抓住激勵的實質(zhì)與目的，難以調(diào)動員工的積極性。
2、企業(yè)內(nèi)部管理落后，沒有實施有效激勵的基礎(chǔ)
現(xiàn)階段，多數(shù)的國有企業(yè)在人力資源管理上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有形成現(xiàn)代的、有機(jī)統(tǒng)一的管理思路和方法，忽視崗位評價、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的工作、對培訓(xùn)的投入不夠、績效管理制度不健全等等問題，使企業(yè)的激勵措施往往達(dá)不到應(yīng)有的目的。比如，一些國有企業(yè)對員工的績效管理不夠重視，使得企業(yè)績效管理流于形式，員工無法將企業(yè)的發(fā)展和個人的績效聯(lián)系在一起，在工作中容易滋生不滿情緒，降低他們的工作期望值。一些國有企業(yè)的考核評價指標(biāo)相對落后，考核評價指標(biāo)的制定缺乏戰(zhàn)略發(fā)展的眼光。一些指標(biāo)僅僅看員工當(dāng)期的業(yè)務(wù)水平、銷售收入，并不關(guān)心對企業(yè)未來發(fā)展的長遠(yuǎn)影響，忽視了數(shù)字背后潛藏的業(yè)績。同時，績效考核不公平，往往都是“你好我好大家都好”的局面。沒有合理的績效管理制度，更不會有合理的激勵機(jī)制。
3、激勵制度不完善
（1）、激勵方式單一，精神激勵機(jī)制不完善。
我國國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵方式和手段比較簡單，主要采用工資、獎金、福利的激勵方法。這種激勵方式缺少多元化激勵的優(yōu)勢，挫傷了勞動者的積極性。國有企業(yè)雖然也有獎金做激勵，但是獎金的標(biāo)準(zhǔn)并不是以工作態(tài)度和工作績效而定的，而是以崗位的不同和工齡的多少而區(qū)別。工齡長的獎金多，工齡短的獎金少。對于同樣的崗位，無論干多干少，工作認(rèn)真與否、敬業(yè)與否，大家都拿同樣多的獎金。平均主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種形同虛設(shè)的激勵制度，造成企業(yè)員工人人都拿獎金，但又人人都不盡職盡責(zé)的現(xiàn)象。嚴(yán)重地影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，制約了企業(yè)又好又快發(fā)展。
此外，不少企業(yè)沒有處理好精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系，多以物質(zhì)激勵為主，對精神激勵的作用較為忽視。隨著現(xiàn)代化的管理方式的深入以及高素質(zhì)人才差異化，激勵方式應(yīng)更注重人性化、多樣化，否則將造成高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重。
（2）、存在盲目激勵、過度激勵現(xiàn)象。一些企業(yè)存在不考慮具體情況盲目激勵的現(xiàn)象，還有的企業(yè)認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好，結(jié)果反而由于過度激勵給一部分員工造成過度的壓力，引起另一部分員工的不滿，產(chǎn)生了不良后果。
二、如何建設(shè)激勵機(jī)制，提高員工工作積極性
1、滿足員工真正需求，實現(xiàn)員工有效溝通。
解決激勵手段單一、僵化的問題，首先做好激勵的需求分析，把企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足。只有深入理解每個員工的需求和喜好，才能保證在激勵員工的同時又能促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。國有企業(yè)要想對員工實現(xiàn)有效的激勵，要想留住人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，溝通是一種十分必要的手段和解決方法。管理者與員工通過有效的溝通了解員工的真正需求，做到辦事公開、公平、公正，努力為員工創(chuàng)造和-諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境、促進(jìn)企業(yè)的和-諧發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部自上而下應(yīng)保持溝通順暢，建立并加強(qiáng)企業(yè)與員工之間互信互惠的長效機(jī)制，從而實現(xiàn)雙贏的效果。
2、建立有效的激勵制度。
根據(jù)企業(yè)實際，建立多層次、多種方法綜合運(yùn)用的綜合激勵機(jī)制，進(jìn)行系統(tǒng)化激勵。
（1）、綜合運(yùn)用多種激勵方法，完善薪酬激勵制度。
企業(yè)在完善合適的薪酬制度激勵的同時，應(yīng)實施目標(biāo)激勵、晉升激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵等，通過物質(zhì)與精神激勵方法的綜合運(yùn)用，最大限度地調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)激勵效果。如建立有競爭力的薪酬，以吸引并留住人才；設(shè)計適合員工需要的福利項目，提高員工對公司的忠誠度；重視運(yùn)用非現(xiàn)金性薪酬的作用；選用按績效計酬的具有激勵性的計酬方式等。此外，要改進(jìn)國有企業(yè)員工精神激勵方法，就必須建立企業(yè)內(nèi)部良好的競爭機(jī)制和公平的精神激勵機(jī)制，綜合運(yùn)用多種精神激勵，如榮譽(yù)激勵、員工溝通激勵、授權(quán)激勵等，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
（2）、注意實施差別化激勵。
企業(yè)應(yīng)按員工的崗位性質(zhì)分類，針對不同員工采取不同的激勵方式。針對管理崗位員工的需求層次，可以重點實施薪酬激勵、晉升激勵和授權(quán)激勵。針對專業(yè)技術(shù)崗位員工的需求特點，可以重點實施薪酬激勵、事業(yè)激勵、情感激勵和培訓(xùn)激勵。對于操作崗位員工，可以重點實施薪酬激勵、目標(biāo)激勵、參與激勵、榮譽(yù)激勵和危機(jī)激勵。
（3）、獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。
國有企業(yè)可以通過引入末位淘汰機(jī)制對員工進(jìn)行有效激勵。通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職甚至辭退，以增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，推動組織的整體進(jìn)步。
2、逐步搞好人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。
在用工機(jī)制上，國有企業(yè)應(yīng)逐步擺脫“鐵飯碗”的用工模式，要真正的采用勞動合同的形式約束員工。建立誘導(dǎo)激勵機(jī)制，配合建立人力資源優(yōu)化。用工制度的調(diào)整是激勵創(chuàng)新順利開展的前提，雖然在用工方式上很難做到真正的優(yōu)勝劣汰，但在激勵制度上要表現(xiàn)出來，重要的崗位安排能力強(qiáng)、上進(jìn)心強(qiáng)的員工，對激勵效果不明顯的員工身上要體現(xiàn)“減員增效”的原則，把最合適的人安排到最合適的崗位上．才是激勵機(jī)制去的成效的關(guān)鍵。
3、實行民-主管理,不斷增強(qiáng)全心全意依靠工人階級的意識。
民-主管理是企業(yè)員工依照國家法律規(guī)定,參與企業(yè)決策和管理,監(jiān)督企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部,行使民-主權(quán)利,實現(xiàn)共同辦好企業(yè)目的的一種管理形式，是全心全意依靠工人階級辦企業(yè)的重要途徑之一。員工只有感到自己處在當(dāng)家作主的地位時,其投身企業(yè)改革與建設(shè)的積極性、創(chuàng)造力,才會極大地調(diào)動發(fā)揮出來。國有企業(yè)要按照“政治上保證,制度上落實,素質(zhì)上提高,權(quán)益上維護(hù)”的要求,堅持以法律和制度保證員工主人翁地位和權(quán)利。這就必然要求國有企業(yè)堅持和完善職工代表大會制度,推行廠務(wù)公開,確保廣大員工對重大事項的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán),并制定一系列的制度,保證民-主管理得以貫徹落實。只有這樣,才能真正體現(xiàn)員工在國有企業(yè)中的主人翁地位,調(diào)動員工的積極性。
4、發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)，樹立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。
企業(yè)文化的建設(shè)是整體激勵措施見效的方式。企業(yè)要具有凝聚力，員工才有精神動力．員工的企業(yè)價值觀統(tǒng)一，才能形成促進(jìn)發(fā)展的合力。企業(yè)文化建設(shè)的方式有不同．但其目的都是為了企業(yè)的發(fā)展與員工的共同進(jìn)步，企業(yè)文化建設(shè)可以建立員工歸屬感與自豪感，無論從長期激勵措施與精神激勵方面，都是更深層次更長遠(yuǎn)的激發(fā)員工積極性的手段。企業(yè)要努力營造一種人性化的、具有較強(qiáng)感染力的氛圍，為員工營造良好的發(fā)展環(huán)境，強(qiáng)化并深入推進(jìn)國企員工的信心和自覺性，充分滿足員工自我發(fā)展的需要，激發(fā)每一位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。
本文人力資源專家——華恒智信從國企員工工作積極性不高的原因以及如何搭建員工激勵機(jī)制，提高員工工作積極性兩方面為我們進(jìn)行了深入詳細(xì)的分析�？梢�，只有明白了國企員工工作積極性不高的原因，以及對國企員工進(jìn)行有效的員工激勵，充分調(diào)動國企員工工作積極性以主觀能動性才能實現(xiàn)國有企業(yè)長足快速的發(fā)展。
國企員工激勵制度分析
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