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企業(yè)激勵(lì)員工的制度
員工激勵(lì)制度是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。通過(guò)工作激勵(lì)盡量把員工放在他所適合的位置上,培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性;通過(guò)參與方式激勵(lì),可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要,激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性;管理者通過(guò)把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái),給予先進(jìn)模范人物以獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)可以分為正負(fù)兩個(gè)方面,對(duì)優(yōu)秀員工一定要激勵(lì),從而提升他們的工作積極性;對(duì)于有錯(cuò)誤、給企業(yè)造成損失和影響的員工,也要堅(jiān)決的實(shí)施“負(fù)激勵(lì)”,從而保證整個(gè)員工隊(duì)伍的責(zé)任感。
員工激勵(lì)制度主要包括員工激勵(lì)制度、技巧、策略、方案、薪酬激勵(lì)等激勵(lì)方式說(shuō)明資料,還包括激勵(lì)理論、精神激勵(lì)、人生激勵(lì)格言等與激勵(lì)有關(guān)的培訓(xùn)資料,為企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)提供參考。
一、員工激勵(lì)原則
(一)員工激勵(lì)的基本原則
1. 原則之一:激勵(lì)要因人而異
由于不同員工的需求不同,所以,相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時(shí)間或環(huán)境下,也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因,是員工的主觀感受,所以,激勵(lì)要因人而異。
在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí),首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類,然后來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。
2. 原則之二:獎(jiǎng)勵(lì)適度
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果,同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒,失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果,或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公,或者失去對(duì)公司的認(rèn)同,甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性,從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。
3. 原則之三:公平性
公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工,一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì);同理,犯同等錯(cuò)誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn),管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。
管理者在處理員工問(wèn)題時(shí),一定要有一種公平的心態(tài),不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。
4.原則之四:獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情
如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情,錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問(wèn)題雖然看起來(lái)很簡(jiǎn)單,但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過(guò)多年的研究,發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。
(二)員工激勵(lì)的高級(jí)原則
企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性,調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力,達(dá)到最佳狀態(tài)。
1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等,并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
舉例來(lái)說(shuō),吳士宏在IBM從一個(gè)打掃衛(wèi)生的人做起,一步一步到銷售業(yè)務(wù)員,到地區(qū)負(fù)責(zé)人,到中國(guó)區(qū)總經(jīng)理,是什么原因呢?除了個(gè)人努力,還應(yīng)該說(shuō)IBM 良好的企業(yè)文化給了一個(gè)發(fā)展的舞臺(tái),那就是每一個(gè)人都有無(wú)限的發(fā)展機(jī)會(huì),只要有能力就會(huì)有發(fā)展的空間,實(shí)現(xiàn)自我,這在很多企業(yè)是做不到的,這種體制無(wú)疑會(huì)給員工莫大的激勵(lì)作用。
2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。
--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的,要提前激勵(lì)。
--員工遇到困難,有強(qiáng)烈要求愿望時(shí),給予關(guān)懷,及時(shí)激勵(lì)。
3. 激勵(lì)要有足夠力度。
--對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。
--對(duì)造成巨大損失的予以重罰。
如果獎(jiǎng)罰不適當(dāng),還不如不做。同時(shí)要記住,罰的目的不是要錢,而是一種激勵(lì)措施。
--通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧,達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。
4. 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明
--健全、完善績(jī)效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有親有疏的人情風(fēng)。
--在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。
5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。
注重感化教育,西方管理中"胡羅卜加大棒"的做法值得借鑒。
6. 推行職工持股計(jì)劃。
使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份,更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。
7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。
適當(dāng)拉開(kāi)分配距離,鼓勵(lì)一部分員工通過(guò)努力工作先富起來(lái),使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。
二、員工激勵(lì)措施
1. 目標(biāo)激勵(lì)
通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制,使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí),每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力,產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力,努力完成任務(wù)。為員工提供一份挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志,要員工有振奮表現(xiàn),必須使工作富于挑戰(zhàn)性。
2. 示范激勵(lì)
通過(guò)各級(jí)主管、工作模范等的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。
3. 尊重激勵(lì)
我們常聽(tīng)到"公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果"之類的話,表面看起來(lái)管理者非常尊重員工,但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí),管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕,他們會(huì)說(shuō)"我們不可以僅顧及你的利益"或者"你不想干就走,我們不愁找不到人",這時(shí)員工就會(huì)覺(jué)得"重視員工的價(jià)值和地位"只是口號(hào)。顯然,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會(huì)大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬,激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí),懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑,尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于企業(yè)員工之間的和-諧,有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
如何建立新型企業(yè)員工激勵(lì)制度
在我國(guó),伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和加入WTO,企業(yè)面臨著日益激烈甚至是殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是依靠新產(chǎn)品、新技術(shù),更是依靠人的競(jìng)爭(zhēng)。人的因素已經(jīng)取代了新產(chǎn)品與新技術(shù),成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。此外,伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高等教育的進(jìn)一步普及,今后我國(guó)的人才發(fā)展趨勢(shì)也必定是知識(shí)型員工的數(shù)量和比例逐步提高。所以,如何調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性,讓他們結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)主動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富,是企業(yè)必須解決的重要課題。
筆者在分析知識(shí)型員工自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,談?wù)剬?duì)建立新型企業(yè)員工激勵(lì)制度的一些建議。
物質(zhì)激勵(lì)
人們對(duì)物質(zhì)生活的需求是基本需求。對(duì)一般員工來(lái)說(shuō),利益驅(qū)動(dòng)仍是最重要的努力因素。所以,物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。
那么,對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō),什么是合理的、令人滿意的薪酬制度 ?
不同公司對(duì)采取何種薪酬體系存在許多差異,但基本可分為兩大類,即固定部分和動(dòng)態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵(lì)員工的因素。當(dāng)然還有其他因素,包括津貼、保險(xiǎn)、房貼、教育訓(xùn)練、其他福利等等。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比變化,而且這種變化是時(shí)刻動(dòng)態(tài)進(jìn)行,而非變化周期很長(zhǎng)。在這兩類薪金中,在一定時(shí)期內(nèi)固定部分的變動(dòng)并不很大,主要起到激勵(lì)作用的是變動(dòng)部分。所以,管理者在設(shè)計(jì)薪金結(jié)構(gòu)時(shí)要充分地考慮變動(dòng)部分。最主要的是要使動(dòng)態(tài)績(jī)效隨時(shí)與工作績(jī)效掛鉤,使各崗位的薪酬總額容易拉開(kāi)距離甚至超過(guò)上級(jí),避免產(chǎn)生干好干壞一個(gè)樣的消極局面。
進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)遵循以下原則:
1. 公平性。企業(yè)對(duì)員工對(duì)薪酬的公平感,也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公證的認(rèn)識(shí)與判斷,是設(shè)計(jì)薪酬體系和進(jìn)行薪酬管理時(shí)首先要考慮的。
2. 競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)性是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中,企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才能達(dá)到留住人才的目的。
3. 激勵(lì)性。激勵(lì)性是指要在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上,適當(dāng)拉開(kāi)差距,體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則,實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果,從而提高員工的工作積極性。必須反對(duì)平均主義,平均分配等于無(wú)激勵(lì)。
4. 經(jīng)濟(jì)性。提高企業(yè)的薪酬水準(zhǔn),固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性,但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此,薪酬水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約,即要考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力的大小。應(yīng)該堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度,員工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的“兩不超”原則。
5. 合法性。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),必須遵守國(guó)家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策 , 包括最低工資標(biāo)準(zhǔn)等。
總之,薪酬是企業(yè)分配制度的重要調(diào)節(jié)杠桿,起著重要的導(dǎo)向作用。有效的薪酬體系應(yīng)該對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)、高技能的員工應(yīng)該獲得高薪酬,人才的價(jià)值應(yīng)該在分配中得到體現(xiàn)。
精神激勵(lì)
由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的,其中既包括物質(zhì)需求,更包括高度的精神需求。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中,成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果,也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此,成就本身就是對(duì)他們更好的激勵(lì)。不僅如此,由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視,知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià),并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。他們對(duì)自身才能是否得到充分發(fā)揮,自我價(jià)值是否得到相應(yīng)承認(rèn),往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感,也更容易因組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫折感,以致棄組織而去。近年來(lái),高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁,固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)。但不可否認(rèn),相當(dāng)一部分人才是由于自身價(jià)值未得到真正體現(xiàn)而頻頻跳槽。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的精神激勵(lì),需要做到以下幾點(diǎn):
1. 強(qiáng)調(diào)以人為本,給予知識(shí)型員工充分的尊重和參與感。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)、個(gè)人價(jià)值和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不懈的追求,某種程度上超過(guò)了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)。因此,企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,還要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,根據(jù)自己的職位資源為其提供適合其發(fā)展的上升道路,為知識(shí)型員工提供足夠大的發(fā)展空間,給員工更大的權(quán)利和責(zé)任,讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力,在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧,從而在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
2. 開(kāi)展教育培訓(xùn),加強(qiáng)人才培養(yǎng)和選拔。管理大師彼得·德魯克曾說(shuō),員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈,加上知識(shí)型員工往往具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿,他們更注重個(gè)體的成長(zhǎng)而非企業(yè)的目標(biāo),這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此,企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí),需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng),使之與企業(yè)同步成長(zhǎng),并能在未來(lái)的發(fā)展中承擔(dān)重任。
3. 充分授權(quán),委以重任,使之得到認(rèn)可,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作,注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn),企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工自主制訂他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不宜進(jìn)行過(guò)細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督,切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令;另一方面,要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金及人力支持,保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。
總之,知識(shí)型員工的激勵(lì)體系是多-維立體的,各種激勵(lì)因素相互作用、有機(jī)滲透。由于知識(shí)型員工的個(gè)體差異性,各種激勵(lì)因素對(duì)不同時(shí)期、不同情況、不同對(duì)象所起的激勵(lì)作用不盡相同,所以應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,采用靈活機(jī)動(dòng)、與人和事相適應(yīng)的激勵(lì)手段,才能有效激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造熱情和工作積極性。
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