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管理者的職責(zé)包括
企業(yè)界有一種普遍的說法：如果仔細(xì)觀察一個(gè)業(yè)務(wù)流程，你將發(fā)現(xiàn)其中百分之八十的活動(dòng)都是浪費(fèi)。這說明了生產(chǎn)率可提高的空間是巨大的。大約在一個(gè)世紀(jì)前，泰勒就看到了社會(huì)對(duì)資源的巨大浪費(fèi)，而且認(rèn)為對(duì)人力資源的浪費(fèi)要大于對(duì)物質(zhì)資源的浪費(fèi)。在觀察、研究當(dāng)時(shí)的工廠管理狀況的基礎(chǔ)上，他寫下了《科學(xué)管理原理》。此書對(duì)企業(yè)管理及管理學(xué)研究產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，而泰勒本人則被后人譽(yù)為科學(xué)管理之父。
遺憾的是，如果讓泰勒先生來(lái)看看今天的企業(yè)管理，他將驚訝地發(fā)現(xiàn)一百年前的管理方法還是隨處可見，他致力解決的問題現(xiàn)在仍然存在。就拿計(jì)件獎(jiǎng)金制或者計(jì)件公分制這一例子吧。大家知道充分調(diào)動(dòng)員工的積極性是企業(yè)成功的關(guān)鍵。為了激勵(lì)員工努力地工作，管理者精心設(shè)計(jì)了一個(gè)獎(jiǎng)金體系，把員工的產(chǎn)量和薪酬掛起鉤來(lái)，認(rèn)為這下問題就解決了，企業(yè)的利益就能達(dá)到最大化。這種管理方式的問題在哪里？問題就在于管理者高高在上，他們不了解工人面臨的實(shí)際工作，不知道一位員工一天的產(chǎn)量究竟應(yīng)該是多少。他們希望每位員工各盡所能地去尋求、發(fā)現(xiàn)最有效的生產(chǎn)方法。結(jié)果卻恰恰相反。因?yàn)槿绻晃粏T工提高了生產(chǎn)量，那么管理者將意識(shí)到原來(lái)他一天可以生產(chǎn)如此之多，進(jìn)而降低他的每單位產(chǎn)量的獎(jiǎng)金。這樣，這位員工今后如要賺同樣多的錢他就需要付出更多的勞動(dòng)。聰明的員工不難看到增加產(chǎn)量并不符合自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而“磨洋工”才是求生之道。更有甚者，每一位員工的積極性同時(shí)受到其他員工的約束：如果一位員工努力地去提高產(chǎn)量，他將遭到其他員工的反對(duì)，因?yàn)榇蠹也幌Ｍ晃粏T工的產(chǎn)量的提高把所有其他人的獎(jiǎng)金降下來(lái)。計(jì)件獎(jiǎng)金制帶來(lái)了“集體磨洋工”！管理者原本希望計(jì)件制能創(chuàng)造一個(gè)“能者多勞”、“多勞多得”的工作環(huán)境，但在員工看來(lái)它卻意味著“吃力不討好”。因此，計(jì)件制遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。大家不要誤會(huì)，計(jì)件制本身并沒有錯(cuò)。問題在于管理者沒有真正擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，這就是《科學(xué)管理原理》所說的管理的重要性。
那么，管理者應(yīng)該做些什么呢？大家知道，一個(gè)工人的智慧遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及一個(gè)工廠里的所有工人的智慧的總和，而把集體的智慧匯總起來(lái)并制定出最佳的操作規(guī)程是管理者必須做的事情。泰勒列舉了許多鮮活的例子來(lái)說明如何應(yīng)用科學(xué)的方法（如動(dòng)作和時(shí)間研究）來(lái)發(fā)掘集體的智慧并給于提高，并且把最佳的實(shí)踐變成新的工作標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，對(duì)員工的培訓(xùn)是很重要的，如果發(fā)現(xiàn)一名員工不適合做某項(xiàng)工作，那么就必須對(duì)他的工作進(jìn)行調(diào)整包括調(diào)離崗位�？茖W(xué)管理方法要求管理者了解實(shí)際工作，這樣才能給出合理的工作任務(wù)，并按任務(wù)完成的情況發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，生產(chǎn)效率提高了，公司可以在提高產(chǎn)量的同時(shí)提高工人報(bào)酬或者縮短工作時(shí)間，達(dá)到雙贏。所以科學(xué)管理原理打破了雇主和雇員是對(duì)立雙方的這一傳統(tǒng)觀念，把企業(yè)和員工的利益統(tǒng)一起來(lái)了。這是泰勒思想的偉大之處。最近十分流行的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)、精益生產(chǎn)、摩托羅拉的六西格碼等等都可以說是建立在泰勒的科學(xué)管理原理之上的現(xiàn)代管理思想，它們無(wú)一例外地強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任和科學(xué)方法的重要性。因此，《科學(xué)管理原理》可以幫助我們?cè)谘刍ǹ潄y的現(xiàn)代管理概念中看清管理思想發(fā)展的來(lái)龍去脈。
中國(guó)成為世界制造大國(guó)的一個(gè)主要原因是廉價(jià)勞動(dòng)力，而這個(gè)優(yōu)勢(shì)不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去。事實(shí)上，中國(guó)的勞動(dòng)力成本正在不斷上升，已經(jīng)超過許多發(fā)展中國(guó)家。勞力優(yōu)勢(shì)逐漸消失，全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。中國(guó)企業(yè)何去何從？中國(guó)如何成為世界制造強(qiáng)國(guó)？科學(xué)管理將是取勝的關(guān)鍵。
高層管理者的職責(zé)分配
有效的高層管理的首要要求，就是客觀地確定企業(yè)中高層管理的全部關(guān)鍵活動(dòng)和全部關(guān)鍵任務(wù)。而且，必須把高層管理的每一項(xiàng)任務(wù)明確地分配給某一個(gè)人。
高層管理以外的每一個(gè)管理單位都是為一項(xiàng)特殊的主要任務(wù)而設(shè)計(jì)的——不論這組織是職能制組織、任務(wù)小組、分權(quán)制組織或者系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。組織的每一構(gòu)成部分都是由一種特殊貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定的。高層管理的職責(zé) 則是多方面的，其任務(wù)不是一項(xiàng)，而是多項(xiàng)。這對(duì)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和工商企業(yè)同樣適用。
高層管理的組織結(jié)構(gòu)
高層管理班子的結(jié)構(gòu)——“總裁”——集團(tuán)負(fù)責(zé)人——有多少個(gè)高層管理——高層管理班子的規(guī)范——高層管理的配合——“保留的”決策——如何為大腦提供養(yǎng)料——“秘書處”及其缺陷——“業(yè)務(wù)研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”
高層管理的主要職責(zé)
德魯克認(rèn)為，高層管理的主要任務(wù)應(yīng)為以下六項(xiàng)：
第一，仔細(xì)考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題。這就導(dǎo)致確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和計(jì)劃，為了取得未來(lái)的成果而在目前做出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個(gè)企業(yè)，能做出影響整個(gè)企業(yè)的決策，能把目前的和未來(lái)的目標(biāo)和需要加以平衡，并能把人力和金錢資源分配到能取得關(guān)鍵成果的項(xiàng)目上。
第二，有必要確定標(biāo)準(zhǔn)、樹立榜樣，即企業(yè)需要有良心職能。需要有企業(yè)里的一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)關(guān)心企業(yè)應(yīng)該做到和實(shí)際做到之間的差距——而這個(gè)差距常常是很大的。需要關(guān)心關(guān)鍵領(lǐng)域中的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀。這個(gè)機(jī)構(gòu)仍然必須是一個(gè)能縱覽和理解整個(gè)企業(yè)的機(jī)構(gòu)。
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第三，企業(yè)是人的組織，因此企業(yè)負(fù)有建立和維系人的組織的職責(zé) 。必須為未來(lái)培養(yǎng)人才，特別是為未來(lái)的高層管理培養(yǎng)人才。一個(gè)組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀、信念，為整個(gè)組織樹立了榜樣，也足以決定整個(gè)組織的自尊。
第四，同樣重要的是一些只有處于一個(gè)企業(yè)的高層的人們才能建立和維持的重要關(guān)系。它們可能是同顧客或主要供應(yīng)商的關(guān)系，可能是同銀行家和金融界的關(guān)系，也可能是同政府或其他外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系。這些關(guān)系對(duì)企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響。而這些關(guān)系又只能由代表整個(gè)企業(yè)、為整個(gè)企業(yè)說話、為整個(gè)企業(yè)承擔(dān)義務(wù)的人建立和維持。
從這些關(guān)系里產(chǎn)生了一系列高層管理的政策決定和行動(dòng)——有關(guān)環(huán)境和企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響的，有關(guān)其雇傭政策和對(duì)擬議中的立法的態(tài)度的。
第五，存在著無(wú)數(shù)禮節(jié)性的活動(dòng)、宴會(huì)、社交活動(dòng)等。對(duì)于在地方上處于顯要地位的中小企業(yè)的高層人物來(lái)講，比起大公司的總經(jīng)理來(lái)，這些活動(dòng)實(shí)際上更費(fèi)時(shí)間而又更難避免。
第六，必須有一個(gè)為重大危機(jī)而“備用的機(jī)構(gòu)”，以便在事情極為糟糕時(shí)有人接管處理。那時(shí)必須有一個(gè)組織中最有經(jīng)驗(yàn)、最聰明、最卓越的人卷起袖子來(lái)進(jìn)行工作。他們?cè)诜缮蠎?yīng)負(fù)責(zé)任，但也還有知識(shí)上的責(zé)任——而這種責(zé)任是無(wú)法推卸的。
以上只列舉了高層管理的一部分任務(wù)。但這已足以表明，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。
但以上所列舉的也表明，雖然存在著一種真正的高層管理的職能，但并不存在著高層管理的一般公式。(IT經(jīng)理世界那國(guó)毅)
高層管理的特殊職責(zé)
一個(gè)公司的高層管理可能看似只有二個(gè)人。但是，如果該公司是一個(gè)健全的公司，仔細(xì)考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔(dān)當(dāng)著一部分高層管理的職責(zé) 。公司的主計(jì)長(zhǎng)就擔(dān)任一部分這方面的職責(zé) ——通常是分析、計(jì)劃、目標(biāo)制定方面的職能，或者是制造部門的負(fù)責(zé)人，除了其本身職能方面的職責(zé) 以外，還承擔(dān)起人的組織方面的責(zé)任。
當(dāng)企業(yè)比較小而簡(jiǎn)單時(shí)，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個(gè)結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子。
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